Continuamos con la parte final del debate e intervenciones correspondientes a los expertos externos:
1- ¿En qué debe cambiar la Administración para hacer ecosistemas más eficientes en la rentabilización del talento de los profesionales que trabajan? Jorge de la herran y Crespo

La intervención de Jorge abrió el debate a elementos nuevos pero conectados, siempre con el aliciente de ofrecer una visión comparada con otras realidades cercanas como la del Pais Vasco. Destacamos el análisis que sobre:
– Barreras usuales de las organizaciones tradicionales:

• Las estructuras jerarquizadas.
• Los planes transversales en los que hay un departamento que «lideran», y han de decidir quién participa y cómo se distribuyen los recursos disponibles.
• Los departamentos de comunicación, que frenan proyectos por las posibles opiniones que se pueden generar en los medios cuando estos vean la luz (habría que prever estrategias «efecto-reacción», para vencer estas resistencias)
• El miedo a perder el liderazgo y el control.

Ideas aportadas

-Sacar el máximo partido a las redes sociales : como Facebook que estan poco aprovechadas en funcionalidades disponibles pero poco aprovechadas…

-Unión Temporal de Personas (UTP): Se unen personas para trabajar en proyectos concretos, donde el «grupo» que se crea genera diferentes roles que pueden favorecer las dinámicas profesionales y de todo tipo

2- El punto de vista del directivo: lo que realmente aportan las comunidades de práctica. Carlos Merino Moreno

Las COP deben tener todas fórmulas diferentes (apellidos). No se debe pretender que todas funcionen de la misma manera, sino que se deben poner los recursos y la estructura, pera dejar que cada grupo y cada colectivo, coja la forma y la dinámica que considere más oportuna. Tipo:
• Comunidades en versión antena: son como un observatorio que analiza el estado del arte de diferentes aspectos. Acaba ofreciendo un catálogo con información que ha captado, o sea, el objetivo de la comunidad es crear un «repositorio» de información y difundir esta hacia colectivos más grandes.
• Comunidades basadas en sistemas de comunicación: son aquellas comunidades que analizan canales de comunicación (presénciales y virtuales) que hay en el seno de las organizaciones. Observan los tipos de mensajes que se transmiten, y como deben ser los mensajes en función de cada uno de estos canales.
• Comunidades documentales: Lo que pretenden es trabajar como se debe organizar la información existente.
• Comunidades de modernización: No se debe considerar la innovación como «tecnología»: la innovación / modernización no debe ir vinculada siempre a la introducción de nuevas tecnologías. Las comunidades innovadoras serían aquellas que incorporan «pensamiento lateral», e intentan ver otros puntos de vista e ideas que salgan de la estructura preestablecida por la administración.
• Comunidades como grupos de mejora: Lo que hacen es plantearse retos para mejorar el servicio que ofrecen y su trabajo.
• Comunidades de Aprendizaje: COMPETENCIAS. Las instituciones formativas ya no pueden basar sus sistemas en la transmisión de «contenidos», pues ya no son las únicas que poseen, al estar estos distribuidos a través de diferentes medios. En este sentido, es necesario que se basen en cómo se hace la transferencia de los contenidos al puesto de trabajo. No importa «saber», sino «saber hacer», la formación puede basarse en comunidades de prácticas, donde los colectivos pueden expresar como hacen las cosas, y otros pueden contrastarlo con su manera de hacer y, partir de ahí, adquirir cambios de conducta en sus puestos de trabajo.

La evolución de las comunidades nos dice que hay tres fases en su desarrollo y evolución:
1. En los inicios, los objetivos son internos, hay cohesión, intercambio y explicitación de lo que se quiere hacer. Hay un núcleo fuerte que hace que se consigan resultados. Estos resultados, sin embargo, quedan insertados en el marco de la comunidad y no acaban teniendo una repercusión en el colectivo profesional, sino que los que rentabilizar los resultados son los que han participado en su elaboración y desarrollo.
2. En un segundo nivel los objetivos son de carácter organizativo, hay una retención, estandarización, documentación, identificación de conocimiento experto y calidad. Todos estos aspectos ayudan a que, aunque las personas que han elaborado y pensado los productos se vayan, el conocimiento quedará en la organización. En este caso, es posible la extensión del conocimiento a otros miembros de la organización que no forman parte de la propia comunidad de práctica. Se da una visibilidad a los resultados que se llevan a cabo, y esto puede conllevar que haya un «movimiento» en el seno de la organización
3. En el tercer nivel los objetivos tienen un carácter externo, o sea, la organización pretende ser un referente frente a otras organizaciones. Hay que hacer ya marketing, que nos permita tener un prestigio y atraer recursos externos. Ser líderes de la actividad a nivel regional, nacional o internacional.

Observaciones:

A la hora de determinar el éxito de las COP, de cómo estas ayudan a mejorar el trabajo diario, se citan dos aspectos importantes:
1. El primer punto es que habría que traducir en unidades monetarias los beneficios o ganancias que produce el desarrollo de las actividades de las CoPs. Así pues, es necesario que se pueda valorar económicamente como las mejoras (disminución del tiempo, más eficiencia….) permiten el ahorro de recursos económicos.

3- La conexión entre las comunidades de práctica y el aprendizaje social y abierto en la Administración pública. Dolors Reig Hernández
– Hay que distinguir entre Social Media y Aprendizaje Social. El primero se basaría únicamente en la publicidad, pero no ayudaría a la creación de conocimiento ni a la mejora del capital intelectual. Por el contrario, el aprendizaje social si ayuda a la mejora del capital de la organización y la mejora individual de los individuos que participan, repercutiendo sobre la estructura.

– La red facilita el acceso al conocimiento y, por tanto, permite el aprendizaje informal. Los individuos se convierten en los protagonistas del aprendizaje, ellos mismos pueden acceder a los contenidos y pueden mejorarlos. Estos aprendizajes informales, y la facilidad con que se generan, hacen que algunas veces entre en conflicto con determinadas estructuras formativas de carácter formal y no formal.

– Las nuevas tecnologías ofrecen nuevas posibilidades para el trabajo colaborativo El problema es que algunas veces hay problemas de conocimiento sobre lo que son las herramientas, y lo que permiten generar en conocimiento. Así pues, lo que necesitamos son «disparadores», gente que despierte interés en el resto para que empiecen a utilizar estas herramientas. Facebook, en este caso, a pesar de no ofrece primariamente (y de forma especializada) posibilidades de aprendizaje ni de formación, si que permite «evangelización», pues mucha gente accede y aprende aquí para dar después el salto a nuevas herramientas.

Los productos finales de las CoPs (manuales) no deben estar «cerrados» y ser «definitivos», sino que deben permitir el cambio y actualización constante, para ir captando a más participantes, más gente que quiera unirse y aportar algo a los productos elaborados. Siempre beta permanente

-E-competencias necesarias en estos entornos colaborativos.
• Deben ser evaluables. En un primer plazo, a través de la satisfacción personal y profesional de la persona que las ha adquirido.
• También especializadas y adaptadas según incremento de exigenmcia labral y de desempeño.
• De todos modos, hay que prever cómo éstas se reconocen y se evalúa para permitir conocer claramente qué es lo que los individuos saben y, por tanto, lo que pueden aportar.

4- La experiencia de AGBAR y de la fundación de Educación a Distancia para el Desarrollo Económico y Tecnológico (CEDDET). Maria Jesús Salido Rojo e Irene Zurborn

M. J. (Odilas): Los entornos están cambiando, tanto a nivel macro como micro. Esto quiere decir que cambia la sociedad, y ello influye (debe de influir) en el seno de las organizaciones y las respuestas de conocimiento exigidas. Con respecto al programa Compartim observa que el itinerario ha sido al reves. Pimero se elabora el conocimiento y después se negocia con los directivos, como se aplica. Un modelo inverso al de Agbar. Estará atenta a los resultaos y su evolución. Valora, sin embargo como muy positivo, el procesos de producción de abajo arriba puesto en marcha., que es lo mas costoso.
Irene Zurborn: Según la experiencia de CEDDET en el programa de redes de expertos algunas redes pueden tocar temas en los que «compartir» puede comportar mucha competencia entre los miembros… éstas están condenadas al fracaso (redes internacionales para mejorar políticas de comercio exterior, o turismo, por ejemplo). En cambio mientras que las redes donde no puede haber competencia (padrón, gestión administrativa) hay mucha participación, pues los diferentes participantes quieren aprender pero, al mismo tiempo, conseguir mostrarse como «referentes» (visibilidad) Aconseja ofrecer productos como publicaciones , como un gran incentivo para disparar participacion.

Diagnóstico final y acciones posibles a emprender. Sergio Vásquez Bronfman

-Si hay un conflicto de ámbito organizativo, este puede provocar que no avance el proyecto, pues no habrá personas que quieran implicarse en ella.
-Las comunidades que funcionan son las que tienen encargos muy concretos, con unos plazos y unos objetivos muy claros.

-Hay que plantearse si se da el apoyo suficiente a los empleados en sus puestos de trabajo para que puedan aplicar lo que se ha generado en el marco de las COP.

-¿Qué es lo que se debería ofrecer el programa a cada Directivo, y en cada momento, para que le sea útil?
– Las CP que funcionan lo hacen porque tienen encargos, con plazos, etc. Tienen objetivos muy claros.

– Por lo mismo, se pueden morir fácilmente. Las CP que viven son las que tienen un «motor dentro». Ejemplo: las que comienzan porque sus propios miembros deciden reunirse, nadie las «estimula» ni «cultiva».

– ¿Qué es lo que continúa independientemente de las personas?
– Aquello que es necesario para que la institución exista. Y nada más.
Propuestas:
Re-conectar con el propósito, no focalizarse en las CP per se (ni en Informal Learning, ni en Learning 2,0,…).

Recordemos los objetivos
– Ofrecer ayuda adecuada al trabajador en su lugar de trabajo
– Desarrollar profesionales y no conformarse con aprender acerca de la practica de los profesionales

¿Qué queremos mejorar?
– El funcionamiento cotidiano de la administración
– Queremos que el proyecto se institucionalice

El cómo es secundario, tanto da que sean CP o que no. Habrá necesariamente un aspecto «aprendizaje» pero sus vectores pueden ser múltiples.