Hace unos días leía un magnífico post de Manel Cunclavis Muntadas en el que reflexionaba sobre la gestión del conocimiento en las organizaciones y, más concretamente,  sobre la bondad, o no, de asignar a  unidades específicas  del organigrama, áreas  de gestión y conocimiento transversales. En su post se podía apreciar una crítica a la titularidad  de aspectos que han de ser de todos,  en unidades concretas. De aquí  su metáfora de anatomía (estática y localizada) y de fisiología (fluidez organizacional).

Manel centraba su reflexión en  la gestión del conocimiento pero,  creo   que también podría  ser extensible a otros  aspectos relacionados como la formación, el aprendizaje organizacional, la innovación, la presencia de la organización en los Social Media, etc. Con su permiso, resumo  su tesis con estas palabras: la organización se relaja y tranquiliza  una vez que en su organigrama ya ha dispuesto una unidad para aquello que cree importante o emergente. ¿Es importante la innovación?, pues pongamos una unidad específica para ello. ¿Lo es la gestión del conocimiento, o la presencia en los social media?, dimensionémosla, pues.

Este debate, por supuesto, no es nuevo. Hace unos años ya discutíamos sobre esto a propósito de los nuevos departamentos y  unidades de innovación en las organizaciones. Concretamente fue el caso de la unidad de la que soy titular Nuevos Programas en el Centre d’Estudis  Jurídics i  Formació Especialitzada. Cuándo se creó esta pequeña unidad en la época -hace ahora 10 años- la llamamos Nuevos Proyectos y tenía la misión de buscar y explorar nuevas vías  en la  administración de la  formación en la organización (el Departamento de Justicia). Una vez creada, enseguida tuvimos que reflexionar conjuntamente con toda la organización -unas 50 personas-  si esta pequeña unidad debía  de ser la titular de toda la innovación (y de todo nuevo proyecto) o, en cambio, la innovación debía  de estar  repartida en todas las áreas. La respuesta, como no podía ser de otra manera, fue la de abrir la innovación a todo el mundo. ¿Cómo convivió, pues, la  especialización de  la nueva  unidad  con el resto  de la organización? ¿Cómo se justifica esta doble vía para los mismos objetivos?

Pasados estos años ( y cuando  no se dispone de un plan estratégico ) podemos aportar estas ventajas que  justifican la  decisión. A saber:

1- El arte de la incomodidad o el compañero molesto. Todo el mundo en la organización quiere ser titular de progreso e innovación en todos sus  programas. En las organizaciones públicas,  si se opta por unidades de innovación (en palabras de Alberto Alorza, con  licencia para innovar)  se establecen dinámicas propias de mayor  visibilidad de proyectos y programas  que  en la época en la que no se disponían. Es como sí se produjese  un  efecto de llamada a la  innovación. En parte suscitada para hacer ver al nuevo departamento que en nuestra  unidad (territorio)  no haces  falta. O sea, todo el mundo entra a competir en esa carrera. Con lo cual, o la nueva unidad produce algo disruptivo…o no justificas la nueva dotación (aún recuerdo  los momentos  de estrés  creativo  de hace una década;) hasta que alumbramos el programa Compartim). Francisco Alcaide en un reciente post lo relaciona con la necesidad de  salir de la zona de confort organizacional.

2- Transferencia de metodologías . Las unidades altamente especializados en innovación,  cuando encuentran  productos que son importantes para la organización, deben hacer el esfuerzo de  codificar  aquellos elementos que han producido la mejora y transferirlos.

3- El efecto marca de  la organización. A partir de ciertos productos innovadores y de éxito, toda la organización se beneficia. Es el caso, por ejemplo dle CEJFE, que desde hace  tiempo  todas sus  áreas lo vamos  dando a conocer y lo hemos posicionando como marca innovadora (por ejemplo en este  estudio reciente aparecemos como una de las organizaciones públicas más  innovadoras).

4- Innovación extendida y homeóstasis . Con el tiempo – y lo reafirmamos en base la experiencia de estos 10 años-, la organización acepta  una cierta especialización de  algunas de las áreas que han de ser transversales,  pero con elementos  de autonomía para  todo el mundo ; y siempre en procesos win-win  . Y es así: por esta vía todos ganamos. O lo que es lo mismo ( y personalizando): ya soy, por fin,  bien recibido en todas las áreas del centro;).

Nota: la foto que (mal) ilustra el post es de mi archivo personal.