Una de las preguntas más frecuentes que se nos hacen por parte de directivos y altos cargos de la organización, cuando les explicamos las ventajas de disponer de grupos de trabajo colaborativo en su organización, es la siguiente: ¿y estas  nuevas estructuras  de quién dependerán?, ¿cómo  encajan  en el  organigrama? Es una pregunta importante y con fundamento. Tantos años inmersos en organizaciones burocráticas, donde todo está ordenado y no hay zonas de  incertidumbre, pasan factura. Y además, por qué no decirlo, una organización clásica, basada en organigrama y jerarquía, reportan ventajas que no son menores. Citamos a continuaciones algunas de las ideas que J.P. Kotter aporta en su obra Acelerar:

• Una organización jerarquía bien diseñada nos permite distribuir el trabajo por departamentos, divisiones de producto y territorios donde se desarrolla y cultiva una experiencia sólida; donde se inventan y utilizan procedimientos que pasan la prueba del tiempo, y dónde hay una relación clara de dependencia y responsabilidad.
• Los procesos gerenciales basados en jerarquía orientan y coordinan a grandes grupos de empleados para que estos hagan lo que saben hacer de forma más óptima.
• Y concluye el autor: las organizaciones jerárquicas son una de las innovaciones más notable del siglo XX y todavía son absolutamente necesarias para hacer que las organizaciones funcionen.

Con lo cual, la conclusión que desliza el autor mencionado viene a ser ésta: podemos hacer un encaje feliz de la nueva estructura- red en   el  organigrama clásico. Tendremos, entonces, organizaciones duales.
Las organizaciones duales.

Siempre, en el programa Compartim,  nos ha resultado inspirador para mejorar la implantación de las comunidades de práctica y del trabajo colaborativo en las organizaciones burocráticas, el concepto de organizaciones duales. Hace unos meses tuvimos la oportunidad de escuchar a José Cabrera en una de las sesiones d’Espais de Gestió del  Coneixement,  en la que nos hablaba de la necesidad de un nuevo equilibrio en las  organizaciones. Lo presentaba brevemente con este esquema.

También, en esta línea,   en otra de las acciones formativas del ciclo Espais , Cristian Figueroa, presentaba el concepto de organizaciones caórdicas.  Las definía como  aquellas que buscan un equilibrio creativo y productivo entré zonas de caos y desorden y zonas muy pautadas y ordenadas. Se  ilustra  de esta manera:

Pues bien, siguiendo el hilo argumental de estos dos autores encuentro nuevas ideas poderosas en el libro Acelerar de John Paul Kotter (es el autor del best seller mundial Liderando el cambio  y   profesor de la Harvard Business School )
Algunos de los argumentos que recoge el autor para defender la bondad de esta fusión organizativa son los siguientes:
– La solución no está en deshacernos de lo que sabemos y comenzar de cero, sino en reintroducir de manera natural un segundo sistema: un sistema que resulte conocido a la mayoría de las personas. El nuevo sistema añade la agilidad y la velocidad necesarias, mientras que el viejo, que no ha de dejar de  funcionar, brinda la confiabilidad y la eficiencia.
– No podemos obviar las exigencias diarias de la gestión de una empresa, para las cuales las jerarquías tradicionales y los procesos administrativos todavía sirven.
– Prácticamente todas las organizaciones exitosas pasan por un ciclo de vida muy parecido: comienzan con una estructura tipo red para luego organizarse y conformar organigramas.
– Con el tiempo, una organización evoluciona través de una serie de etapas hasta convertirse en una empresa estructurada jerárquicamente, enfocada en procesos administrativos bien conocidos: planificación, definición del presupuesto, definición de cargos, contratación de personal, medición y resolución de problemas, etc.
– La solución que he visto funcionar admirablemente bien es la implementación de un segundo sistema organizado en forma de red, como una  especie de sistema añadido con el objetivo de hacerles encargos que impliquen  agilidad y velocidad. Se trata de un complemento poderoso más que de una nueva carga para la jerarquía.

-No es cuestión de “uno  o lo otro, es cuestión de ambas cosas: dos sistemas que operan al unísono. Un sistema operativo dual.
¿Cómo ópera en la práctica una organización dual?

Nos sigue diciendo:
– En el  sistema dual, la red,  más que en la gestión, se enfoca en liderar  las iniciativas para aprovechar las mejores oportunidades que se presentan. En cambio,  la parte burocrática se encarga de la gestión de oficio de la organización.
El autor, ya para acabar de explicar cómo se ponen en marcha este tipo de organizaciones duales,  señala una serie de principios y una serie de aceleradores que la conforman.

 Los principios son los siguientes:

• El motor de los cambios importantes debe ser la convergencia de muchas personas y de diversas áreas, no solamente de unas  pocas designadas siempre
• Una mentalidad de llegar y no de tener.
• Acciones de la cabeza y el corazón, no solo desde la cabeza.
• Mucho más liderazgo y no solo gestión.
• Una alianza inseparable entre la jerarquía y la red, no solamente una jerarquía mejorada.

Los aceleradores son los siguientes

1. Crear una sensación de urgencia alrededor de una gran oportunidad
2. Construir y desarrollar una coalición orientadora (una red específica que se  que se encargue de este tipo de proyectos  que requieren más flexibilidad ).
3. Formar una visión de cambio y de iniciativas estratégicas.
4. Reclutar un ejército de voluntarios.
5. Permitir la acción eliminando barreras.
6. General y celebrar los triunfos a corto plazo.
7. Sostener la aceleración.
8. Instituir el cambio.

Pues bien, leyendo esta contribución de Kotter, creemos que lo que estamos  haciendo en el programa Compartim, al mantener 20 grupos  estables de trabajo colaborativo en una organización burocrática, nos obliga a reflexionar sobre cuales  están siendo las claves de su sostenibilidad y si se corresponden con las variables  que señalan los autores que hemos  mencionado: Cabrera, Figueroa y Kotter. Lo vemos en una  futura segunda parte.

Nota: este post se publicó en el Butlletí Gestió del Coneixement 36