La tesis de Reinventar las Organizaciones (2)

La  obra se abre con esta pregunta/afirmación:

 Cada vez que la humanidad se ha trasladado a una nueva etapa de conciencia, ha inventado un modelo de organización radicalmente más productivo. ¿Podríamos estar ante otro momento crítico hoy día? ¿Quizás podríamos estar a punto de dar un salto?

 El autor la ilustra  con una anécdota muy potente: Aristóteles el año 350 antes de Cristo, afirmó que las mujeres tenían menos dientes que los hombres. Nos dice Laloux que tuvieron que pasar más de 2.000 años para acabar con esta falsedad: ¡sólo bastó que alguien los contara! A partir de este hecho, plantea una pregunta relacionada con la visión tradicional del gobierno de las organizaciones: ¿somos nosotros también prisioneros de una forma simplista/tradicional de entender el mundo? Más adelante afirma  que igual que en otros sectores del conocimiento, ahora,  la ventana de oportunidad del cambio la propicia Internet. La red añade una visión del mundo que incorpora la inteligencia distribuida y puede modificar la  jerarquía vertical. Éste es uno de los elementos esenciales que se encontraran ahora en la manera de repensar las organizaciones. Y, más concretamente se pregunta: ¿es posible que nuestra visión actual del mundo limite la forma en que pensamos las organizaciones? O, esta otra: ¿podríamos inventar una forma de trabajar juntos más poderosa y más significativa si cambiáramos nuestro sistema de creencias?

Y, posteriormente -la parte mas extensa del libro-,  reflexiona sobre el parón en el que nos encontramos: por una parte las organizaciones en los últimos 200 años han conseguido grandes avances pero en las últimas décadas existe la sensación generalizada de que la actual gestión de las organizaciones ha llegado a su límite y que nos desilusionan cada vez más.

 1.     La tesis central

 La tesis principal del libro – una tesis muy optimista -, defiende que cada vez que la humanidad ha llegado a un nuevo estadio de conciencia, ha inventado una nueva forma de colaborar mediante un nuevo modelo de organización.

Para explicarla  el autor divide la obra en dos partes. En la primera explica como han evolucionado las organizaciones históricamente a través de sucesivos modelos organizativos. Lo ilustra así: “Los tipos de organizaciones que hemos inventado a lo largo de la historia siempre han estado ligados a la visión del mundo y la conciencia predominantes. Cada vez que  como especie, hemos cambiado nuestra forma de concebir el mundo, hemos creado un tipo de organizaciones más poderosas. Con cada nuevo estadio de conciencia humana, se ha dado también un gran paso en nuestra habilidad de colaborar que ha comportado nuevos modelos organizativos”. Y remata diciendo Las organizaciones se están moviendo hacia la autogestión, la integridad y un sentido profundo de propósito”.

En estos dos cuadros se  resume toda esta primera parte:

evolucion-organizaciones-segun-laloux

laloux

Jordi Serrano,  en su día, lo resumió de forma mas clara:

jordi-serrano

Las tres principales innovaciones o propuestas, de las Organizaciones TEAL son los siguientes:

1. Autogestión (Self-Management)

Las Organizaciones TEAL han encontrado la clave para operar con eficacia, incluso a gran escala, con un sistema basado en las relaciones entre pares, sin necesidad de jerarquías ni consensos. Establecieron estructuras y prácticas en las que la gente tiene una gran autonomía en su dominio y son responsables de la coordinación con los demás.

 2. Integridad (Wholeness)

Las organizaciones siempre han sido lugares que animan a la gente a presentarse con una versión estrecha de ellos mismos -la versión “profesional”-, dejando  las otras restantes fuera de este entorno. La racionalidad gobierna, mientras que lo emocional , intuitivo y espiritual  a menudo se siente incomodo y fuera de lugar. Las Organizaciones TEAL han desarrollado un conjunto coherente de prácticas que nos invitan a reclamar nuestra integridad y nos permiten presentarnos en el trabajo como un ser completo.

 3. Propósito Evolutivo (Evoluntionary Purpose)

Se considera que las Organizaciones TEAL tienen una vida y un sentido de dirección propios. En lugar de tratar de predecir y controlar el futuro (con miles de diagramas de Gantt, proyecciones y planes anuales operativos), los miembros de la organización están invitados a escuchar y a entender lo que la organización quiere llegar a ser  y qué finalidad busca. Es un proceso de descubrimiento constante y también de observación del entorno y como la organización interactúa con este entorno.

Cada uno de estos pilares se manifiestan en una multitud de prácticas diarias que se diferencian de los métodos gerenciales y administrativos comúnmente  aceptados por las organización hoy día.

 ¿Cómo se llega a organizaciones TEAL? La investigación sugiere que hay dos – y sólo dos – condiciones necesarias por el desarrollo de una organización TEAL.

 Los Líderes. El director ejecutivo tiene que tener una visión del mundo integrada con el paradigma del TEAL. Es útil si algunos colegas próximos comparten esta perspectiva.

Y la alta dirección . Los propietarios de la organización también tienen que comprender y aceptar las visiones de la organización TEAL.

2. ¿El TEAL en las organizaciones públicas?

¿Sin embargo, qué pasa con las organizaciones públicas? ¿Funcionaría el modelo en organizaciones tan jerárquicas? El propio autor se muestra escéptico pero no deja de ser posibilista. Nos dice lo siguiente:

¿“Puede un mando intermedio ( un directivo) influir en toda la organización? Por mucho que me gustara creer que eso es posible mis esperanzas no son elevadas. La experiencia demuestra que se necesita más de una buena práctica para catalizar este tipo de cambio en todo el sistema.

Pero se puede hacer alguna cosa, por ejemplo:

 De todos modos, si eres un mando intermedio o superior, puedes introducir algunos elementos del nuevo paradigma en beneficio propio y de tus compañeros. Las prácticas que animan a las personas a mostrar  más de ellos mismos pueden verse como una cosa extraña pero es poco probable que los directivos enciendan el semáforo rojo. Se pueden introducir algunos elementos de la autogestión; por ejemplo, en vez de imponer objetivos nuevos, puedes preguntar, a través de encuestas, cuáles son los objetivos que se tendrían que cambiar. Si sabes que el equipo funciona bien, no hace falta ni que asistas a la reunión que se haga para resolver este tema. Deja que el equipo llegue a la mejor solución posible, así harán suyos los objetivos. O, por ejemplo, si tienes que escoger a un candidato para  un cargo subordinado al tuyo, no lo hagas tú mismo. Deja que sea el equipo el que lo asuma. Los ejecutivos que lo han probado comprueban que su equipo se ha tomado este trabajo muy en serio y que todo el proceso hace que la relación de trabajo entre el nivel directivo  y el equipo sea mucho más sólido.El beneficio máximo recae, claro está, en aquellas organizaciones que acogen totalmente el nuevo paradigma.

(Dejo para una entrada posterior conclusiones y opinión propia).

Notas:

1-Las palabras textuales que pongo en boca de Laloux estan traducidas libremente por mi. 2-La palabra TEAL no ha sido traducida y vendría a significar un entramado de colores que agrupa el verde, el rojo y el magenta.

3- Este post apareció primero en catalán en el Butlletí Compartim 45.

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