Los próximos 3 y 4 de octubre la Universidad Internacional Menéndez y Pelayo a través del centro Ernest Lluch, organiza una muy interesante jornada que se celebrará en el auditorio del Centre de Cultura Contemporània de Barcelona (CCCB). Tocan el eterno debate de la gestión de recursos humanos en la administración (lo desarrollo en la entrada anterior) pero, en esta ocasión, sus organizadores principales Xavier Boltaina y Enric Herranz, se han rodeado de un impresionante plantel de expertos, muy difícil de ver juntos.

En un ejercicio de prospectiva, la jornada se estructura en base a cuatro grandes perspectivas. La perspectiva comitiva (relacionada con la gestión y transferencia del conocimiento), la perspectiva actitudinal (responsables de la motivación y el compromiso de sus integrantes), la perspectiva organizativa ligada a la revisión de los modelos organizativos clásicos); y la perspectiva del aprendizaje, relacionada con la nueva formas efectivas de aprendizaje personal y organizacional.

Para profundizar en las tres primeras perspectivas se cuenta nada menos que con Mikel Gorriti, Carles Ramio, David Martí, Raquel Serrano, Pablo Aretxabala, Carmen Sanabria, Oscar Fernández, Virginio Gallardo, Dídac Ferrer, Jordi Graells, y Genís Roca.

En la perspectiva aprendizaje, compartiré reflexiones con José Antonio Latorre y con Carlos Magro.

El moderador, el propio Enric Herranz, nos plantea un debate mediante un diálogo a tres (y con el público) a través de (incómodas) preguntas.

“Si, por lo que parece, la formación clásica sólo representa el 10% de lo que aprendemos:

1) ¿Por qué en las administraciones seguimos destinando el mayor porcentaje de presupuesto a ella?

2) ¿Qué metodologías o que fórmulas complementarias de formación se están imponiendo (aprendizaje colaborativo, reconocimiento del aprendizaje no formal e informal, impacto tecnológico, etc.) y qué futuro les auguráis?

3) ¿Cómo va a afectar ese cambio de modelo formativo al departamento de formación tradicional? ¿Qué rol y qué posición orgánica se le prevé?”

Lo bueno de esforzarse por escribir y publicar, combinándolo con el trabajo diario, es que en un momento determinado te puede ser más fácil encontrar respuestas que ya previamente has reflexionado. Es lo que ha sucedido cuando leí las preguntas y me iba directamente al libro que publiqué en mayo Aprender en las Organizaciones de la Era Digital.

Sin ánimo de ser demasiado prolijo, ya avanzo algunas respuestas que plantearé en el debate.

1. Recogida de Harold Jarche, me reafirmo en que los cursos son propios de otra época sin las conexiones ni los recursos actuales. Ahora, el trabajo de los profesionales es cada vez menos rutinario y, por lo cual, los catálogos estáticos de acciones formativas se adecuan mal a sus nuevas necesidades. Y pese a ello, como constataba Enric, se siguen manteniendo en proporciones no correspondientes a la eficiencia que demuestran.

En el mundo anglosajón, hace años ya denunciaron está anomalía y tal como recojo en el libro, hablaban de tres aspectos que reflejaban la disfunción.

• Lipstick on the pig. Las reformas incrementales, las soluciones parciales o el añadir tecnologías, no mejoran la modalidad tradicional. Eso solamente conduce a una formación sin valor añadido.
• Training will focus on performance, not on smiles. Es una crítica a los sistemas de evaluación tradicional anclados en los niveles inferiores de evaluación, de Kirkpatrick (1998).
• Don’t Evaluate the Garbage. La expresión pone de manifiesto que los indicadores que se utilizan para presentar la actividad de los departamentos de formación son de proceso y, por lo tanto, tienen un dudoso impacto en el «negocio». Por lo general, se tira de métricas sobre cursos ofrecidos, horas administrativas, participantes formados, etc., que aportan nulo valor a los responsables institucionales. Sucede porque no están directamente relacionadas con el rendimiento de los profesionales ni con la mejora de los indicadores de negocio (Sturges, 2017).

Y dicho esto, pasaba a enumerar las diferentes razones por las que aún se seguía manteniendo en proporciones muy elevadas la formación tradicional. Entre ellas (solo mencionaré ahora algunas) se encontraban:

• La barrera cultural.
• La barrera del diseño organizativo
• La barrera de la zona de confort
• La barrera del enfoque equivocado en la satisfacción
• La barrera de la conspiración de la conveniencia

2. En la segunda pregunta, en los capítulos 2 y 4, hacia una radiografía de cómo se aprende ahora en las organizaciones. Más allá de la asistencia, en algunas ocasiones, a cursos interesantes y que coinciden en el tiempo con una necesidad, los profesionales aprenden de diversas formas, pero siempre con un componente de autonomía/autoaprendizaje. Algunos lo llaman aprendizaje salvaje, conectado, invisible, autónomo, aprendizaje haciendo, etcétera. Esta variable de autoaprendizaje es una premisa que debe ser tenida en cuenta por los departamentos de formación o, de lo contrario, seremos redundantes o irrelevantes en la formación corporativa.

También, en este sentido, es interesante notar que han sido muchas veces los propios profesionales de los departamentos de formación los que han puesto en marcha propuestas que van más allá del pedido ordinario que les hacía su organización. Hoy ya es imposible encontrar ningún departamento que no haya probado y defienda metodologías participativas y experienciales, dentro de las múltiples demandas que han de satisfacer.

También, cada vez más, se impulsan proyectos aplicados y en colaboración. Las comunidades de práctica estarían dentro de este apartado. Y más recientemente, aun tímidamente, están apareciendo experiencias de gestión del conocimiento. En este sentido es interesante señalar la iniciativa de Joaquin Gairín y Quim Carbonell, los cuales están (estamos) conformado una verdadera comunidad de práctica de responsables de formación (publica y privada) que de forma periódica se reúnen. Ya se han hecho tres encuentros y la densidad de lo que se comparte es impresionante. Auguro éxitos en esta iniciativa.

3. A la tercera pregunta le dedico el capítulo 5. Lo resumo en titulares.

Los nuevos departamentos de formación ya deben estar integrados en espacios/ámbitos mayores, junto a ( o dentro de) lo que los anglosajones llaman la Csuite ( la alta dirección). Un espacio en los que recursos humanos (y formación) son socios estratégico en la organización, al mismo nivel que los departamentos pata negra, como pueden ser los de finanzas, infraestructura y logística, estrategia, etcétera.

Dicho esto, y bajando a un nivel más concreto, es necesario articular enfoques personalizados de aprendizaje para el desarrollo y la mejora permanente de los empleados. Y, en la medida en la que sepamos conformar organizaciones con sentido, organizaciones TEAL, en palabra de Laloux, más nos podremos olvidar de estar en el día a día de lo que necesitan los empleados. Ellos son los verdaderos protagonistas en su aprendizaje y desarrollo. Los demás somos actores secundarios.

Y a través de aquí, lo que nos queda (que no es poco😉, es conformar espacios en los que se sientan cómodos y acompañados aprendiendo. Por utilizar una metáfora y con un ánimo un tanto provocativo, reconvertir los espacios tradicionales de formación (aulas) en espacios de trabajo, encuentros y conexiones, haciendo de madams😉.

Pero nuestro objetivo mayor, en el cual quedarían subsumidos el resto de las actuaciones, sería conseguir que el conocimiento fluyera en toda la organización conectando entre si a los participantes.

Por resumir, se concretaría en múltiples acciones y programas. Por ejemplo, facilitando el trabajo colaborativo, dando soporte al desarrollo de prácticas emergentes y de innovación, y como no, ofreciendo apoyo, formación y entrenamiento -y concienciación- a directivos y gerentes. Conforman la pieza fundamental.

Fotografía: aula, años 60 en la antigua RDA. Museo Comenius en Praga