La semana pasada más de 20 expertos se reunieron en el CEJFE para hablar de gestión del conocimiento en el ámbito público. Como ya recogí en el anterior post, en algunos casos se explicaron experiencias aplicadas (tres mesas redondas); y, en otras, se expusieron diferentes puntos de vista sobre cómo iba a evolucionar –o está evolucionando- la gestión del conocimiento.

En la  entrada recogía  lo que consideraba más relevante de las aportaciones; y, además, en estas otras dos (una de  Manel Muntada  y otra de Pere Losantos) también se señalaban otros  importantes aspectos.

Ahora, pasados unos días,  con todo lo aprendido, me atrevo a sugerir algunas ideas nuevas que pueden completar las magníficas reflexiones hechas.  Estructuraré la entrada en dos aspectos previos a tener en cuenta;  y en tres líneas de actuación  que,  por lo que  vamos viendo, son prioritarias para no fallar.

• La gestión del conocimiento ante su gran oportunidad.

Desde los años 2000, tanto las organizaciones como la propia disciplina de la gestión del conocimiento han evolucionado. Hace 15 años solo podríamos encontrar experiencias aplicadas de gestión del conocimiento en muy pocas organizaciones,  y mediante  gravosas inversiones. Y  la mayoría del presupuesto y el enfoque, tal y como hemos escrito en otras ocasiones, era para la tecnología. Como  se fue comprobando, la orientación a  la tecnología y a  procesos ( más que a personas)  generó una gran decepción y, progresivamente, se fueron abandonando.  Con la crisis de 2007, definitivamente, se acabó cualquier intento de reestablecerlas. Con ello,  se abortó  lo que podría haber sido  la creación de una estructura mínima de gestión del conocimiento en la organización. No hubo, salvo casos contadísimos  (el mío propio) áreas, unidades, etc.  dedicadas a impulsar esta gestión.

También, como decía, en estos años las organizaciones han cambiado. En parte por el impacto de la irrupción de Internet y del Social Media, que han desacralizado el concepto de autoridad y ha contribuido a aplanar algunas  estructuras muy  jerárquicas.

Este factor anterior   fue el que permitió, a mi juicio, la aparición de lo que conocimos en su día como comunidades de práctica, las cuales se extienden, con muchos nombres, por las organizaciones. E impulsadas casi siempre (y en ausencia de una unidad específica titular) por los departamentos y unidades de formación.  Y aquí está la oportunidad: si la organización ha  sido capaz de metabolizar  una de las herramientas de más éxito en gestión del conocimiento,  como han sido las CoPs, también puede plantearse hacerlo con el resto de herramientas. Y de forma sencilla y con los profesionales que ahora tiene. Vendría a  ser (y permitidme la metáfora) gestión del conocimiento  de proximidad

• Donde hay oportunidad también hay peligro.

En este blog, como sabéis los que os tomáis la molestia de seguirlo, nunca soy autocomplaciente. Hemos de estar alerta. Corremos el peligro de caer en lo que llamo el síndrome del pollo sin cabeza. Estoy convencido de que muchos proyectos de gestión del conocimiento, en sus  versiones  iniciales de comunidades  de práctica/grupo de trabajo, se pusieron en marcha llevados de la necesidad de dar salida a la inquietud de muchos profesionales por mejorar y ofrecer soluciones a los retos planteados en sus trabajos. Y estas propuestas, que son impecables, muchas (la mayoría) se vieron  frustradas al  chocar con la  cultura organizacional. Ante la nueva generación de experiencias que  se están poniendo en marcha  hemos de aprender de la experiencia, y  diseñarlas  para evitar su desgaste temprano.

Y es éste un aspecto relevante: la nueva generación de gestión del conocimiento ahora viene impulsada por el factor social (el gen social). En  la necesidad de  los profesionales de asociarse y colaborar para mejorar personal y profesionalmente han de evitar  el peligro de que su  gen social no sea inteligente. Dicho con otras palabras: de nada sirve encontrar espacios de socialización, de conversación, de compartición si no existe foco y  un  plan previo diseñado que lo haga encajar en la  cultura corporativa (y que lo haga sostenible). Y eso paso por tres  condiciones ineludibles:

• Condición de éxito 1: diseño y foco

La colaboración -y por extensión la gestión del conocimiento- se ha de diseñar. Hace un par de años,  en una entrada en este mismo blog ya avisaba de que hay vida más allá de las comunidades de práctica. Con ello, me refería a que diferentes problemas de conocimiento pueden tener también diferentes soluciones. Me gusta especialmente este esquema tan sintético de Carlos Merino en el que se pone en juego todos los factores implicados: qué reto de conocimiento te planteas resolver, que enfoque/ eje desarrollarás, qué  te va a ayudar y cómo sabrás que funciona.  En el ámbito público la experiencia de Serveis Socials de l’Ajuntament de Barcelona puede ser un buen ejemplo en esta orientación integral.

También, en una entrada previa recogía el  esquema clásico de la gestión del conocimiento  y como estaba evolucionando llevado del gen social (inteligente). Y las características  de este nuevo entorno de la gestión (social) del conocimiento. Al final, en el  circuito que se establezca  se ha de integrar (diseñar) la conexión de las personas, la codificación de su conocimiento  ( sea tácito/explícito,  o el nuevo que se genere en la conexión ), organizarlo (curarlo) y ponerlo a disposición de todos (transferirlo).    

• Condición de éxito 2: métricas que midan lo que importa

Durante el año 17, en el proceso de documentación del libro Aprender en las Organizaciones de la Era Digital, comprobé que uno de los factores más repetidos que explicaba el desprestigio de la formación tradicional -entendida como formación transmisiva- había sido su desconexión con el rendimiento y con la aportación a la mejora de los resultados organizaciones. En las organizaciones más vanguardistas  se optaba por enfocar la formación y el aprendizaje directamente ligado  al  rendimiento. Con lo cual,  se  sustituían  las estrategias de  evaluación  tradicionales de la formación basadas en Kilpatrick (transferencia e  impacto) y se substituían  por  entrevistas  de evaluación (no de cumplimiento) sino de desarrollo) (aquí lo explico).  Y éste es un nuevo peligro al que nos enfrentamos: que las experiencias de gestión del conocimiento que ahora, en un momento más favorable, pueden ponerse en práctica, queden desligadas del rendimiento de los profesionales y de su contribución (comprobada y contrastada) a la mejora de la organización. Con lo cual, necesitamos más reflexión y  establecer nuevas métricas.

• Condición de éxito 3: línea directiva alineada y gobernanza de todo el sistema.

Es un problema complejo, en ausencia de propietario de la gestión del conocimiento. En parte porque los departamentos de recursos humanos no están enfocados a estos aspectos; y, en parte, porque los departamentos de formación entienden que su relación  es muy lateral, no hemos desarrollado ni articulado sistemas de gobernanza.

 Con lo cual, ahora le doy sentido a las palabras de Joaquim Carbonell, el cual señalaba que ante propuestas complejas y dimensionadas de GC, la dificultad de encontrar al gran patrocinador era crucial. Ámbitos tan transversales como los que toca la gestión del conocimiento,  o encuentran fuerte patrocino, o no prosperan. En organizaciones más experimentadas, señalaba en el libro Aprender  en las Organizaciones de la Era Digital, habían optado por la C-Suite: formación y recursos humanos, como CEOS, integrados en la alta línea de dirección de la organización. No es el caso de las Administraciones Públicas que más allá de ámbitos voluntaristas no han podido obtener   este importante papel de soporte y de impulso.

Y, finalmente, el papel de los directivos. Por si ya no fuera difícil gestionar el día a día de las organizaciones, con recursos en retroceso  y con cargas de trabajo en aumento, han de añadir a sus agendas la dirección y el desarrollo de personas y, por extensión, la gestión de su conocimiento;).

Todo ello (lo comprobamos a diario)  fracasa ante directivos no formados (ni sensibilizados). Y no es un problema de fácil solución. Personalmente, creo que es una de las barreras más  relevantes. Y es, además, un aspecto muy perverso y muy complejo. En el plano teórico todos coincidimos. Pero – y es una evidencia-,  se acaba imponiendo el que la rueda no puede parar;(. Lo urgente de cada día, mata lo importante. Encontrar y hacer un reset en la organización es una tarea titánica. Con lo cual, en ausencia de roles directivos ambidiestros, que con la mano izquierda dirigen la gestión, y con la mano derecha establecen el desarrollo de personas, no lo tendremos  fácil para la introducción y consolidación de programas globales de gestión del conocimiento.

Y ya para acabar este largo post, y no caer en el desánimo, recupero la aportación de Cristian Figueroa en la que nos ofrece  una reflexión conjunta con  Ana Rodera, donde  señalan las competencias que han de poseer ( y en las hemos de formar) a  los profesionales que quieran tener éxito en este tipo de propuestas. Las divide en habilidades de las personas, habilidades para la sostenibilidad de grupos y habilidades para el proceso colaborativo. Y, finalmente, un fresco  decálogo para la colaboración, que encuentro muy inspirador.