Entender y mejorar la conducta de compartir conocimiento en las organizaciones

Hace unos días, Manel Muntada se preguntaba porque cuesta tanto compartir conocimiento en las organizaciones. No es el único. En los últimos meses también se interrogaban sobre ello JJ Dillon, Harold Jarche, John Milton…  y tres recientes investigaciones específicas aportan evidencia empírica sobre la conducta de compartir.

Pero antes de desarrollar más esta importante cuestión hago dos aclaraciones previas:

  1. Compartir conocimiento es un subconjunto de una conducta más amplia que es la de colaborar. Con lo cual, todo lo que sirva para desarrollarla, ayudará también a mejorar el compartir conocimiento. Es de aplicación, por tanto, lo que decíamos en el post anterior (Ampliando los límites de la colaboración en las organizaciones) , sobre la necesidad de   generalizar la conducta de colaborar en base a no fiarlo todo a la voluntariedad y proponiendo  intervención  en base a  la gestión del conocimiento para fomentarla.
  2. Todos los autores mencionados al inicio coinciden en la descripción del problema: no se comparte suficientemente.  Pero cuando pasan a proponer alternativas, siempre acaban remitiéndose al efecto barrera de la cultura organizativa. Y aquí ya no hay muchas coincidencias a la hora de cambiarla.
  3.  Con lo cual, para cambiar dinámicas tan asentadas, deduzco de todo ello, se necesita intervención estructurada -propuestas concretas-,   o no se revertirá la situación.  J.J.  Dillon dice que colgar carteles con máximas bonitas, o introducir frases rimbombantes en el Plan Estratégico de la Organización, o simplemente información, si no va acompañado de otras acciones más contundentes, no van a servir de nada). Como decíamos en el anterior post, las simples llamadas a la colaboración (o a la compartición) voluntariosa, no se mantienen en el tiempo.

Como vamos a tocar muchas fuentes e información densa, este post lo vamos a dividir en dos partes: en la primera de ellas describiremos, en línea con los autores mencionados y la investigación más reciente, la situación.  Haremos un mix de todas las variables que se manejan en la literatura. Ya,  en el segundo  post, propondremos una hoja de ruta concreta para cambiar la situación.

Los nuevos espacios de trabajo: o impulsas sistemáticamente la interacción o los profesionales rehuyen el cara a cara

¿Porqué no compartimos conocimiento en las organizaciones?

En estos factores existe bastante acuerdo:

  1. Compartimos y mucho, pero no en los entornos laborales. Las redes sociales lo han puesto fácil, y ya es lo más natural del mundo, para el común de la población, estar saturados -o incluso, sobresaturados- de conexiones. Y, a veces de forma desmedida. No tanto en Facebook, que está de bajada, pero sí en   WhatsApp (o Telegram). Hasta tal punto que las propias plataformas están poniendo freno. Es llamativo ya, por ejemplo, que Instagram haya suprimido los likes, y se lo estén planteando otras plataformas.
  2. En cualquier caso, esta constatación nos avisa de que la no compartición en los entornos laborales no es un problema de capacitación o de entrenamiento. ( Con lo cual, haríamos bien en  preguntarnos si los ingredientes que han hecho tan popular la compartición, como pueden ser la visibilidad, el cotilleo, la marca personal, la diversión, el juego, etc.  no han estado bien diseñados en los entornos organizativos). Para Dillon esta es la principal razón. Pero no está tan claro. Más recientemente,  la plataforma Workplace (Facebook at Work), llegó con el mismo diseño que su hermana popular y no acaba de arrancar.
  3. Las propuestas de compartición en el ámbito laboral, inicialmente basadas sólo en propuestas tecnológicas, no prosperaron de forma generalizada. J J Dillon, además, señala que  no fueron bien diseñadas, sobre todo,  al estar separadas del flujo natural de trabajo.
  4. Las propuestas de compartición formales, generadas desde instancias gerenciales  o directivas, sin ningún tipo de acompañamiento y desarrollo en programas,  tocan fondo ante la barrera de la cultura organizacional y, como decíamos al principio, las acaba matando.

¿Qué hacer para mejorar la conducta de compartir?

Dos cosas: primero entenderla y después intervenir con procedimientos basados en evidencia empírica.

Vamos a desarrollar la primera:

Sin ánimo de ser exhaustivos cito  tres artículos científicos que aportan algunas conclusiones.

  1. Different motivations for knowledge sharing and hiding: The role of motivating work design.  Journal of organizational behavior.

Marylène Gagné  Amy Wei Tian  Christine Soo  Bo Zhang  Khee Seng Benjamin Ho  Katrina Hosszu. 10 March 2019.

El pasado mes de julio la Harvard Business Review se hacía eco de esta investigación. Concluían en que la conducta de compartir conocimiento se daba con más facilidad en  ámbitos laborales cognitivamente más complejos, cuando se gozaba de más autonomía  y no era impuesta; y en ámbitos más externos y entre pares, y no  con el propio equipo más cercano, en el cual había algún tipo de dependencia.

Las primeras conclusiones me parecen obvias, en cambio, la última es un poco contraintuitiva. De todas maneras, reflexionando sobre ella, constato que, efectivamente, muchos profesionales se sienten cómodos (si la labor de dinamización se ha hecho bien), compartiendo conocimiento en foros externos a la organización. Por ejemplo, sin ir más lejos, y en el ámbito de formación, en los debates previos al Congreso Novagob , o en la propia red profesional del INAP Social Formación,  existen ejemplos de debates en los que, sin ninguna cortapisa, los profesionales comparten con una generosidad encomiable. En cambio, por algún motivo que habrá que investigar más, como dice la investigación, en los ámbitos más próximos, nos retraemos más.

Las conclusiones más importantes fueron estas:

  • Cultura: una cultura que enfatiza la confianza y la innovación es propicia para el intercambio de conocimientos.
  • Recursos humanos es esencial. Las prácticas que incluyen la equidad en la toma de decisiones y la comunicación abierta probablemente promueven una cultura organizacional que apoye intercambio de conocimientos.
  • La cultura, por si sola, puede ser insuficiente para facilitar el intercambio. La investigación sugiere que es importante diseñar iniciativas de gestión del conocimiento que estén alineadas con los hábitos de trabajo existentes y las rutinas y vincular el intercambio de conocimientos con los objetivos y valores de la empresa. En cualquier caso, dicen los autores, que se necesita estrategias que vayan en la dirección de cambiar el estatus quo e incluir actividades diseñadas para asegurar que los empleados estén satisfechos con el proceso de cambio. También, finalmente, la investigación demuestra que el apoyo de la directiva y la gerencia es crítica  para el éxito de la gestión del conocimiento y el intercambio.

Las conclusiones de esta investigación son contraintuitivas. Se esperaba que la conducta de interacción cara a cara aumentará en oficinas y lugares de trabajo abiertos. Tras una exhaustiva investigación en la que a los participantes se les dotaba de sensores de seguimiento y se rastreaba su conducta online (mails y mensajería) descubrieron que, en estos espacios, realmente bajaba en un 70% la interacción cara a cara y subía en cambio la interacción electrónica.( Las razones nos remiten a las bases de la conducta humana…)

En resumen, como dice el autor, en lugar de provocar colaboración cara cara cada vez más “vibrante”, apareció la arquitectura abierta desencadenando una respuesta humana natural de retirada de los compañeros y un incremento en la interacción del correo electrónico y mensajería instantánea. Este es el primer estudio que empíricamente mide la interacción cara a cara y electrónica antes y después de adopción de la arquitectura en oficina abierta.

  • Cinco acciones para mejorar  la compartición de conocimiento.

Los 5 aspectos que desarrollaré próximamente, podrían establecerse como una hoja de ruta para la transformación. Ya los avanzo:

  • La colaboración y la compartición deben estar en la agenda estratégica de la organización. Aspectos tan importantes como es la eficiencia profesional y organizativa, fundamentadas en la compartición de conocimiento, no pueden estar establecidas de forma informal o voluntariosa. Deben estar, por lo menos, al mismo nivel que la formación.
  • Sin el impulso directivo y liderazgo no es posible avanzar. La responsabilidad de directivos y gerentes en este aspecto es crítica. Más allá de la información deberán implicarse activamente, primero conociendo los procedimientos (mejor si son codiseñados) y, después, impulsando acciones programadas en sus equipos
  • Procedimientos específicos. La gestión del conocimiento ya nos dice que son las personas, los procedimientos y la tecnología los tres elementos que modulan la gestión del conocimiento. Afortunadamente en procedimientos estamos, por decirlo con estas palabras, sobrados. No en cambio en adoptar/introducir nuevos roles para las personas. Pero, sobre todo, en gestión del conocimiento, lo primero la gestión.
  • Tiempo de calidad. Si este tipo de propuestas no se instalan en los flujos naturales del trabajo, no prosperarán.
  • Guías de apoyo específicas, supervisión automatizada e indicadores, serán necesarios para hacer sostenible la colaboración y la compartición.

2 comentarios

  1. Hola Jesús,
    Entiendo que el efecto perverso de los espacios abiertos de trabajo sobre el compartir tiene que ver con que esos espacios son “impuestos” ya que en la mayoría de las ocasiones, no se consulta la opinión de las personas que van a estar allí juntas durante toda la jornada laboral, de ahí el rechazo a compartir. Creo que tener en cuenta a las personas puede ser una premisa para facilitar el compartir ¿ no te parece? Me refiero no solo a la voluntariedad, aunque efectivamente me cuesta trabajo entender que funcione, sino a los aspectos emocionales e informales. ¿Qué te parece?
    Muchas gracias por este nuevo texto siempre tan interesante.
    Saludos

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    • Gracias Nicolás por comentar. En lo que dice sobre el efecto perverso de los espacios abiertos en la conducta de compartir, evidentemente, el factor voluntariedad es importante, pero yo añadiría otro. El que aún no exista reflexión para programar intervención consciente que mejore variables y minimice las condiciones adversas. Creo que nos hemos lanzado a este tipo de estructuras en razón a variables de eficiencia económica y no se ha reflexionado suficiente sobre todo lo que las acompaña.

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