Reconozco que este es uno de los posts que más me ha costado hacer. Quise reflexionar sobre las posibilidades que se abrían para la formación y el aprendizaje en el empleo público, en el nuevo escenario político, y no pude despacharlo con una sola entrada.

Cuando toqué la formación por competencias se dispararon las reacciones y me vi obligado a profundizar más en ellas. En esta entrada pretendía cerrarlo. Pero, me temo, iba a ser un post demasiado largo y concentrado, que me ha parecido mejor dividirlo en dos partes (esto parece una serie, de un mal guionista, que va alargando el desenlace😉).

En cualquier caso, la parte interesante que queda seguramente serán las reflexiones que algunos expertos, colegas y lectores me han hecho llegar ( y que espero nuevas;).

1. No es el aprendizaje, es el trabajo.

Empiezo con una experiencia personal reciente:

Hace unos días se nos pidió a unos compañeros de trabajo que describiésemos lo que hacíamos en nuestro día a día. Había (hay) en marcha un proceso de reestructuración en la organización y la consultora necesitaba refrescar esta información. Algunos colegas, entre ellos yo mismo, tiramos de memoria, para reflejarlo.  Otros, en cambio, se apoyaron en la descripción de su puesto de trabajo.

No me sorprendió el comentario mayoritario que este segundo grupo nos hizo llegar: no tiene nada que ver lo que pone en la descripción del puesto con mi actividad real.  

Y, como sabéis, no estamos hablando de una empresa tecnológica, biomédica, de logística avanzada… estamos en un entorno de Administración pública, de servicios, no muy diferente al resto .

Creo que todos asumimos ya, que no quedan espacios de trabajo que estén fuera del ciclo expansivo de la transformación. Provocado (pero no solo)  por lo tecnológico y lo digital.

Con lo cual, la discusión no es si se transforma, o no, (y a qué velocidad) la organización; lo substantivo es si la transformación está siendo la adecuada y si estamos interviniendo (modulandola) sobre ella.

El no cambio, como tópicamente se dice, no es una opción. Queramos o no, nuestros puestos de trabajo están envueltos en dinámicas que se plasman en otras (posibles) maneras de hacer las cosas. Y puede que el vecino de al lado, ya lo esté haciendo.

Y , en esta ecuación anterior, el foco es el propio trabajo, las nuevas  maneras de trabajar. Está evolución hace que, a su vez, tengan que evolucionar aquello que es instrumental: tecnología,  metodologías de aprendizaje,  desarrollo y carrera profesional, evaluación, rol de los directivos, etc.

• Las herramientas son herramientas.

Marcelo Lasaña, en sendos comentarios a las entradas anteriores, señalaba que lo sustantivo en el empleo público (en cualquier empleo añadiria yo) era aportar valor. Y, en cada momento, la organización ha de reflexionar y plantearse con que medios lo obtiene.

En los años 80, con la puesta en marcha del Estado democrático, pusimos desarrollamos un magnífico sistema de formación (Jose Antonio Latorre y Jordi Lopez, por ejemplo, han sido protagonistas principales y han reflexionado sobre ello ). Se  mantuvo durante bastantes décadas, con buena salud, pero ahora todos coincidimos en que es un modelo agotado ( aunque aún muy usado).  

En los años 90, coincidiendo con  las grandes expectativas que generaron los planteamientos de la Nueva Gestión Pública (NGP) tuvo ,en algunos sectores de la Administración, un gran tirón la gestión y formación por competencias. En algunos espacios se llevaron a cabo experiencias de éxito. Pero, la realidad nos mostró que fueron escasas y nunca se generalizaron. En 2016, en Nuevos Modelos de Formación para Empleados Públicos, confrontaba los tres modelos dominantes y hacía una severa crítica a la formación y gestión por competencias que, creo, sigue siendo actual.

Por ello, la pregunta que me hago, con una cierta sorpresa, es porque, de tanto en tanto, vuelve a reivindicarse su implantación.

Rafa Diaz (que de esto es el que más sabe) ahora en el Future for Work Institute , en una larga conversación reciente, me comentaba que la aportación de la formación por competencias fue un gran salto en relación a los postulados previos. La observación directa de la conducta , la evaluación objetiva de la capacidad( y no de la inteligencia), el que llegue a todos, la posibilidad de agrupar conductas para poder replicarlas, etc, ofrecían una gran seguridad a gestores y directivos. Pero esa ventaja inicial, al plantear su desarrollo en la practica (como diría Ramió), de forma tan barroca, se convirtió en su gran debilidad. En muy pocos sitios había profesionalización suficiente y medios para llevarla a cabo.

Pero, además, la   sociedad y el trabajo desde los 90 han cambiado mucho. En cualquier sector de actividad proponer ahora métodos o recetas de hace 3 décadas, no deja de ser anacrónico.  Las propias organizaciones más vanguardistas -como me decía Rafa- han abandonado los postulados iniciales y ahora se concentran en muy pocas competencias (los ejes nucleares de sus propios ámbitos de actividad), que están íntimamente vinculados a la misión y a los objetivos estratégicos. Eso sí, salvan del modelo competencial, los procesos de selección/ incorporación e introducen periodos de prueba inicial. También reconvierten la entrevista anual de evaluación del desempeño por estrategias más flexibles (conversaciones) para la evaluación /desarrollo de colaboradores.

• La organización se gestiona en la complejidad.

La semana pasada, José Enebral decía que las competencias están ligadas al puesto de trabajo. Y en la movilidad, más habitual ahora, apostaba por lo que llamaba el aprendizaje real.

Siempre me ha interesado el aprendizaje permanente. Lo que quiero decir aquí es que, sin descartar nada, apuesto por el aprendizaje autodirigido, independiente, preactivo y proactivo, con máximo protagonismo del individuo, movido por su crecimiento personal y profesional.Lo de las competencias se relaciona con el puesto ocupado, pero este evoluciona y uno cambia de puesto por circunstancias diversas.

 Marcelo Lasagna, por su parte introducía un nuevo factor:  la complejidad.

El tema de la complejidad se ha convertido en un «commodity» cognitivo para referirse a los entornos de las organizaciones sin saber muy bien qué es y cómo abordarla. El mundo digital en el que vivimos ha generado un volumen de información y de interrelaciones (muy liquidas, por cierto) que se hace indigesta para los cerebros individuales, que no están ni cognitiva ni emocionalmente preparados para procesar la multifactorialidad del entorno. Todo reduccionismo, en consecuencia, incluyo aquí las metodologías de aprendizaje, lleva a cierta frustración al no desarrollar capacidades que generen competencias en los gestores públicos. El aprendizaje hoy necesariamente debe ser colaborativo: crear cultura de enjambre en las organizaciones para aproximarse a la comprensión de la realidad. Construir inteligencia colectiva es la mejor manera de generar aprendizajes que creen valor público. La complejidad necesita “surfdaje”, aprendizaje y navegación constante a través de la adaptabilidad a entornos imbricados y cambiantes.

Indicaba, finalmente, que la cuestión esencial era la necesidad de intervenir proactivamente en el diseño de nuevas arquitecturas organizacionales. Con sus palabras:

…para formar a los gestores públicos de la administración de la era del conocimiento, se ha de pensar sobre todo en cuales son los nuevos diseños organizacionales creadores de valor público, y desde allí articular los sistemas de formación

• 

• Nuevos diseños organizacionales.

Manel Muntada lo tiene claro. Si algo tiene en común sus entradas, en su recomendable blog, es la metáfora de lo orgánico frente a lo mecánico. Hoy se explica mejor el trabajo y la organización desde postulados de organismos complejos, conectados y que se retroalimentan como organismos vivos . Lo cual,  supone un reto en la gestión para (haciendo un poco de broma) los muy cafeteros de las competencias.

Y , si somos sinceros, el marco normativo ( el texto vigente del EBEP es el texto refundido aprobado por Real Decreto Legislativo 5/2015, de 30 de octubre (TRLEBEP), nunca ha sido el problema. Jiménez -Asensio, aunque con una posición muy crítica (y justificada), ya decía en su día que el marco normativo posibilitaba más desarrollo del que se hacía. Por parte, y en un artículo muy reciente en la RVGP, Agustín Garnica, Isabel Lozano y José María Recio, vuelven a hacer un fino análisis y llegan también a la misma conclusión.  El marco TRLEBEP tiene muchas hipotecas (recomiendo lectura completa) , pero posibilita el desarrollo de experiencias más imaginativas.

Con lo cual, podríamos concluir, que las barreras están en otro sitio. Podríamos situarlas en lo cultural, en el marco mental, en la visión y el sentido que tenemos de personas y organizaciones.

En este sentido, siempre me ha parecido muy inspirador el planteamiento de Harold Jarche. Ve la jugada antes y con más claridad que nadie.

Por ejemplo,

Hablando de las  barreras:

El problema no es la (re) actualización  (re-skilling) , la transformación digital o un enfoque en nuevas competencias laborales. El tema en cuestión es cómo nuestras políticas institucionales y corporativas, así como los modelos económicos, tratan a las personas. ¿Es cada individuo un ser único y complejo con múltiples facetas, o simplemente una unidad autónoma que contiene fragmentos de trabajo para extraer? 

Sobre organigrama y jerarquía:

… Las jerarquías suponen que la gerencia, cuanto más arriba, más competente y conocedora será. Pero las jerarquías son solo redes centralizadas. Funcionan bien cuando la información fluye principalmente en una dirección: hacia abajo. Las jerarquías son buenas para el control y la supervisión. Son útiles para hacer cosas en pequeños grupos. Pero las jerarquías son bastante inútiles para crear, innovar o cambiar. Las jerarquías son ineficaces cuando las cosas se vuelven complejas.

El papel de los recursos humanos

La mayoría de nuestras prácticas actuales de recursos humanos asumen que el sistema es complicado y comprensible, dado el tiempo suficiente para analizarlo. Pero muchos de nuestros problemas son complejos y no pueden entenderse completamente, excepto en retrospectiva. Las situaciones complejas requieren pequeñas acciones de prueba que pueden fallar. Solo podemos entender la complejidad a través de experimentos activos, aceptando que quizás la mitad de ellos fracasará. Se debe alentar el fracaso y aprender de él en entornos complejos. Este debería ser el foco de los recursos humanos en una economía creativa

También, Nick Milton (invitado especial en el congreso EDO 2020) presentaba esta tesis:

La mejor definición de un trabajador del conocimiento es «alguien que sabe (o aprende) más sobre su trabajo que su jefe». Entonces, ¿cómo funciona esto en una jerarquía?

La definición implica que el trabajador del conocimiento lo usa para sus tareas diarias. No siguen ciegamente las órdenes; usan el conocimiento para desarrollar enfoques y estrategias para cumplir sus objetivos. Son contratados no solo para trabajar, sino también para pensar. Toman decisiones para ganarse la vida. 
La Gestión del Conocimiento ayuda al trabajador del conocimiento brindándole el conocimiento que necesita para hacer bien su trabajo y tomar las decisiones correctas; este conocimiento a menudo se ha desarrollado a través de la experiencia colectiva de todos los trabajadores en la empresa.

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Y, necesariamente, este planteamiento, lo conecto con la urgente revisión del modelo actual de función pública. Mucho se ha escrito de ello. Pero estos titulares de Elisa de la Nuez,   La Administración española necesita más que una reforma una pequeña revolución. Y se nos está acabando el tiempo, me dan pie a ofrecer postulados  diferentes para el desarrollo de un nuevo modelo de trabajo y aprendizaje para el empleo público.

Lo dicho… el desenlace en la entrada final…