Recursos para la comunidad de formación (enero 20)

Mensualmente recopiló una selección de recursos que preparo para la comunidad Formación del Inap Social. En esta entrada ofrezco una selección. Las temáticas giran alrededor de la formación, el aprendizaje, la gestión del conocimiento y ámbitos relacionados con la tecnología y las organizaciones.

Vuelve la 3ª edición del webinar Aprender en Comunidad. Sylvia Alonso, la gran experta en evaluación de la formación será la invitada. En esta ocasión lo haremos desde Barcelona desde una sede magnífica: el Ateneo de Barcelona. Recordad que si no podéis asistir en directo lo tendréis disponible en esta dirección. 

La importancia del diseño de los espacios en formación y aprendizaje cada vez es más importante. Dinámicas como Art of Hosting vuelven a redescubrir la importancia del espacio en las interacciones de aprendizaje. Nancy Dixon es una de las más asiduas evangelizadoras. Ella se autodenomina arquitecta de la participación. También Cristian Figueroa reflexiona sobre ello y pone el acento en como  los círculos disparan la interacción. (A veces las cosas más obvias tenemos que redescubrirlas).  

Se trata de una publicación de 2018 del Servicio Civil (equivalente a nuestra Función Pública) del Gobierno de Chile. Todo un tratado para poner en marcha programas de formación. Aunque con una clara orientación tradicional, todos los aspectos relacionados con la evaluación son de altísimo interés por la cantidad de plantillas y de herramientas que contiene.  

No me gusta traer a este espacio aquellas cosas que son muy del dominio público y que creo que ya están muy difundidas. Pero en este caso, no me resisto a traer al siempre obligatorio Xavier Marcet. Esta columna, de su colaboración mensual en La Vanguardia, es magistral. Nos habla de papel de las herramientas y de que lo importa de verdad es la cultura y la convicción de las personas. Aviso a navegantes por poner demasiada fe en las herramientas de moda. (Imperdibles los comentarios generados en LinkedIn). 

Virginio Gallardo es un clásico de este espacio. En esta ocasión nos regala dos magníficos posts en los que actualiza lo que se entiende hoy por aprendizaje en las organizaciones. En la segunda entrada profundiza en lo que creemos es la competencia nuclear actual en las organizaciones: aprender a aprender. Su pirámide del aprendizaje es muy buena.  

Un interesante artículo de la revista Equipos & Talento que repasa como las grandes corporaciones están modificando los clásicos organigramas que reflejaban las jerarquías, en espacios horizontales donde se introducen metodologías agile. La formación y el aprendizaje que se implanta en este nuevo tipo de organizaciones es inspirador.  

Pepe enebral lo ha sido todo en formación y aprendizaje. En este artículo en America Learning &Media, felizmente, los recobramos. Apunta, ahora, a las modalidades de autoaprendizaje, como las más eficiente  

Chief Learing Officer y formas innovadoras para que sus empleados “siempre estén aprendiendo” 

Las empresas pueden encontrar formas efectivas para que los empleados incorporen experiencias de aprendizaje frecuentes en sus prácticas laborales diarias. Una buena muestra de ejemplos en el artículo. 

Acaba de salir publicado. Sus promotores principales son la Fundación PwC y la Fundación ESADE, vía Rafael Catalá y Óscar Cortes.  

Se trata de una muy buena lectura para situarnos en las necesarias premisas de transformación de la Administración. 

 El resumen del resumen para la comunidad de formación y RRHH lo presento en tres apartados: 

Visión general: 

  • Promover la innovación como herramienta fundamental para el cambio desde dentro de las Administraciones, un proceso de innovación sustentado en metodologías, cambio cultural, gobernanza y un plan de acción. 
  • La digitalización junto al envejecimiento de las plantillas públicas constituye una tormenta perfecta que, bien aprovechada, posibilitará la reconversión del empleo público y permitirá que la Administración disponga de un capital humano capacitado y coherente con la sociedad a la que representa. Gracias a estos dos factores es posible abordar un ERE natural que permita redimensionar las estructuras, invertir la pirámide administrativa –amortizando los muy abundantes puestos de baja cualificación y creando nuevos puestos para las nuevas necesidades– , refrescar el talento, reubicar recursos, inocular una nueva cultura o promover la paridad en puestos directivos. 
  • La Administración no tendrá fácil competir por el talento si no cambia su modelo de selección, carrera, o retribución. Una de las cuestiones a abordar será profesionalizar la función directiva 
  • Selección y carrera han de basarse en criterios de mérito y flexibilidad. Sustituir la oposición exclusivamente memorística por un proceso selectivo que valore, aparte de conocimiento, trayectoria, competencias o idoneidad para el puesto; promover un desarrollo profesional que vincule el perfil a la necesidades, vaya ligado a la evaluación por desempeño e incluya itinerarios horizontales y oblicuos; abordar planes de recualificación (reskilling y upskilling) o apostar con valentía por un plan de adecuación de retribuciones competitivo y flexible para los puestos superiores son algunas de las propuestas que formulamos en este trabajo. 

La herramienta de transformación: 

Como principal instrumento para la consecución de la transformación proponen volver a la agencialización

  • Aplanar y flexibilizar la estructura administrativa retomando la descentralización del negocio combinada con un refuerzo de los servicios comunes. Se trata de retomar la “agencialización” del sector público haciendo estructuras administrativas más autónomas, responsables y orientadas al negocio, que convivan con el contrapeso de estructuras centralizadas de control, transversales y eficientes, prestando servicio a toda la Administración. 

Selección, capacitación y DPP:  

  • Selección por competencias: 
  • Los perfiles profesionales actuales carecen de las competencias básicas para afrontar la próxima década. 
  • La selección, el posterior desarrollo profesional y la capacidad para retener el talento son aspectos clave para un buen desempeño del sector público. 
  • Capacitación: 
  • Reskilling y upskilling del capital humano público. La formación tendrá que ser más recurrente y especializada, más pegada a las necesidades y más práctica. Son precisos programas de actualización de competencias y de desaprendizaje para alcanzar otras nuevas. Se requerirá para ello una mayor colaboración público-privada en su impartición. 
  • Dirección Pública profesional: 
  •  En esta Administración dual –politizada y funcionarizada– es donde tiene que abrirse paso la dirección pública profesional como espacio institucional de delegación en el que, en palabras del profesor Longo, se reconozca el derecho a gestionar. 

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