Para enmarcar este análisis retrospectivo que empiezo hoy, quisiera partir de una inspiración fundamental extraída del libro de Xavier Marcet, “Cosas que aprendemos después”.

Lo leí hace 10 años, pero es ahora cuando empiezo a entenderlo.

En sus páginas, Marcet nos invita a mirar más allá de las recetas inmediatas y a reconocer que gran parte de los aprendizajes más valiosos surgen tras la experiencia, cuando el tiempo y la reflexión nos permiten entender de verdad lo que funciona en la vida profesional y en el trabajo en las organizaciones.

Esta perspectiva me ha animado a revisar algunas de las suposiciones de las que partía y a explorar con mayor profundidad las complejidades humanas que marcan la diferencia en los entornos colaborativos (y organizacionales).

A partir de aquí, propongo adentrarnos en algunas verdades incómodas —y reveladoras— que pueden hacernos entender mejor la manera en que concebimos el aprendizaje y la colaboración en las organizaciones.

Es un mantra en el relato de cualquier organización la búsqueda constante por «mejorar la colaboración» y «fomentar el aprendizaje».

Lanzamos programas, proyectos, propuestas, etc. y diseñamos (nuevos) programas de formación, pero a menudo los resultados son (más de lo mismo) decepcionantes.

Creo que, en general, se ha tratado al aprendizaje como un problema de carencia (personas carenciadas a las que había que dotar) que debía solucionarse con más contenidos y más procesos. Este diagnóstico, lógicamente, no dialoga con la cultura organizacional (que es en la que ha de insertarse/transformar) ni con el sentido profundo de la aportación de las personas: son activas, tienen conocimiento y experiencia y quieren, en un ecosistema (diseñado) intencionalmente como participativo, mejorar tanto su propio aprendizaje como la propia manera de trabajar. Vendría a ser -dicho en términos muy llanos- como la búsqueda de dar sentido a lo que se hace.

Por el contrario, lo que habitualmente vemos son equipos que siguen trabajando en silos, los mandos intermedios (y directivos) se validan en perfiles de gestión y de supervisión, donde el conocimiento crítico no se gestiona y las mejoras prometidas nunca se materializan del todo.

Este ciclo de frustración sugiere que los enfoques habituales podrían estar equivocados. A menudo, operamos bajo suposiciones incorrectas sobre cómo funcionan realmente las personas y los equipos, basándonos en modelos teóricos que no se corresponden con la complejidad de la práctica diaria. Creemos que la colaboración debe ser espontánea o que la formación se reduce a seguir un manual, y nos sorprendemos cuando la realidad, tan humana, no coopera.

Este post desarrolla la primer de cinco propuestas   prácticas, extraídas -como sabéis los que me seguís- de más de 20 años impulsando ámbitos de aprendizaje colaborativo, sobre todo en base a Comunidades de Práctica.

Son reflexiones, a veces contraintuitivas, que ojalá sirvan de trampolín para repensar cómo diseñar los espacios para aprender ( y trabajar) juntos, pasando de la teoría a lo que de verdad funciona.

1. El poder del aprendizaje situado: Historias de Guerra

Es justo reconocer que fue Sergio Vásquez,  que en múltiples ocasiones lo he mencionado en mi blog, el  que nos puso sobre la pista sobre las War stories en aprendizaje (Después vendría,  casi en esa misma semana un encuentro con Carlos Merino que  merece una (gran)  reflexión ( un post)  en profundidad.

Lo conocimos -me acompañaba Antonio Olaya- en un evento que organizaba Alfons Cornella en el año 2005. Fue la primera vez que escuché las aportaciones tanto de Étienne Wenger como la menos conocidas de John Seely Brown. Reconozco que esta manera de entender el aprendizaje me impactó y me sirvió como base para darle contenido a la acción que debía poner en marcha en mi nuevo puesto en el CEJFE ( Se me pidió que reflexionara sobre qué podía hacerse en gestión del conocimiento  que en aquellos momentos ya empezaba a hablarse)  

La historia es esta.

A finales de los años ochenta, los investigadores de Xerox PARC se propusieron mejorar la formación de sus técnicos reparadores. Contrataron a un grupo de antropólogos y descubrieron algo sorprendente: los técnicos no aprendían a solucionar los problemas más complejos siguiendo los manuales. Su verdadero aprendizaje ocurría de manera informal, durante el café o la comida, cuando compartían lo que ellos mismos llamaban «historias de guerra» (war stories) sobre reparaciones difíciles. Los mejores contadores de historias eran conocidos como «guerreros» (warriors).

De la observación de estas interacciones nació el concepto de «Comunidades de Práctica» (CoP). Según la teoría de Étienne Wenger, una CoP se define por tres elementos cruciales: un Dominio (el interés o problema compartido que une al grupo), una Comunidad (la interacción social y las relaciones de confianza que construyen) y una Práctica (el repertorio compartido de experiencias, herramientas e historias que desarrollan).

Este fenómeno demostró el poder del «aprendizaje situado»: la idea de que el conocimiento se adquiere de manera más efectiva cuando se aplica a problemas del mundo real y en un contexto social, en lugar de ser puramente teórico. El aprendizaje no es la mera internalización de datos, sino la participación en una práctica cultural.

«Los resultados sugieren que, a través de esta modalidad de aprendizaje situado entre pares, las personas participantes   desarrollan un aprendizaje de más profundidad evidenciándose indicadores del desarrollo de competencias profesionales de gran interés, entre las que destacan las relacionadas con el pensamiento reflexivo y las vinculadas al desempeño profesional y las competencias digitales.» (Artime, I. &. (2018). Aprendizaje situado en el diseño de entornos virtuales de aprendizaje: una experiencia de aprendizaje entre pares en una comunidad de práctica. . https://doi.org/10.17811/RIFIE.47.3.2018.347-354)

Este aprendizaje informal es tan poderoso porque descubre la verdadera naturaleza del conocimiento, conectándolo directamente con la acción.

 Mientras los contenidos habituales en la formación tradicional ofrecen procedimientos abstractos, las historias de colegas de trabajo  proporcionan contexto, matices y soluciones probadas en el campo de batalla.

 Enseñan no solo qué hacer, sino cómo pensar frente a un desafío real.

Este hecho marcó el comienzo de lo que posteriormente se consolidaría como el programa Compartim, articulado a través de numerosas Comunidades de Práctica en diferentes ámbitos profesionales. Actualmente, en noviembre de 2025, el programa celebra su vigésimo aniversario.

Aprovecho para comentar que en el pasado Congreso EDO 2025 se inició una reflexión sobre los factores que permiten que ciertas experiencias de aprendizaje situado permanezcan en el tiempo, mientras que otras no han logrado prosperar. En particular, se exploró por qué las comunidades de práctica no han escalado de manera más significativa. Se identificaron algunas hipótesis que deberán ser confirmadas posteriormente.