Seis tendencias para la formación corporativa en 2025 ( y 2)

En línea con los nuevos trabajos de prospectiva en la Administración Pública de Carles Ramió me permito, usando sus palabras, poner las luces largas y mirar las  tendencias que en  formación y aprendizaje corporativo se habrán consolidado en 2025.

Antes de empezar haré tres observaciones previas:

  • La primera, ya la hago explícita, es que me sitúo en parámetros del modelo 70 20  10. Creo que será preponderante.
  • La segunda, y muy relacionada con la anterior, tiene que ver con la ampliación del campo de juego. La intervención desde  la formación/aprendizaje  corporativo dejará de estar preferentemente ubicada y basada en colectivos concretos (aquellos que voluntariamente piden formación de actualización y continua en base a catálogo, aquellos que necesitan formación inicial, aquellos que necesitan  formación para el cambio o pro promoción, etc.),   y se convertirá en vertebradora  de  estrategias de actuación globales,  con un enfoque aplicado al desarrollo de personas y de la organización, y conectada directamente a la eficiencia.( En esta línea, por ejemplo, el recordado y añorado Jay Cross, cuando hablaba con directivos y gerentes siempre evitaba utilizar la palabra formación por los efectos limitadores y reductores  del campo cognitivo que provocaba en sus interlocutores ( la palabra formación siempre les conducía a escenarios de  aula/experto)  y,  hablaba, directamente, de cómo mejorar la eficiencia y los resultados del negocio.
  • Y la tercera, y aquí hago un ejercicio de optimismo, creo que el marco normativo actual, incluido el EBEP y las (pocas) normativas posteriores  que lo desarrollan , han de modificarse y acercarse a diseños organizativos que posibiliten organizaciones duales.

Las cinco tendencias para 2025

En la entrada anterior  hablábamos de dos tendencias de 2016 que se van a mantener . Una de ellas era la activación permanente de gestores y profesionales por renovar las prácticas y metodologías al considerar que los modelos tradicionales ya están amortizados. (Tampoco se aprecia que los modelos de formación por competencias vayan  a ser una alternativa  realista.Al menos si no se introduce la evaluación del desempeño). Y la segunda erael  excelente nivel ( en cantidad y calidad) de las prácticas  basadas en el aprendizaje social. Una muy buena muestra de ello, por ejemplo, son las múltiples experiencias que se presentaron la pasada semana en la jornada Todos y Todo en Comunidades de Práctica. Los vídeos os los podéis bajar desde este enlace.

Vamos ahora con las nuevas tendencias.

1- La tecnología volverá a ser una palanca para la eficiencia.

Los modelos 70 20 10 sólo podrán ser una realidad si tenemos espacios de trabajo conectados. Con lo cual, si o sí, la tecnología tendrá que renovarse a fondo para poder estar a la altura de lo que se le exige. No creemos que las apuestas BYOD prosperen , por elementales razones de seguridad (en  este post Nick Milton desarrolla  la idea). En cualquier caso las TICs deben asegurar como mínimo estas cuatro grandes necesidades.

  • Gestión: Serán habituales los aplicativos  inteligentes tipo  Business Intelligence.  Ofrecerán a  los gestores de formación, por ejemplo,  los mejores itinerarios  de formación y aprendizaje aconsejados para cada uno de los  empleados. Y, por extensión, un mapa del conocimiento actual de la organización y aquello que se necesitaría incorporar o potenciar ( según la línea de negocio) . Ésto, que en estos momentos, en nuestro entorno, parece ciencia ficción , ya es una realidad en otras organizaciones. Se le conoce con el nombre de eLearning path.
  • Administración de la formacion y creacion de conocimiento. Las herramientas actuales de las que disponemos son útiles para la administración de formación presencial y online. LMS como Moodle hacen bien su papel. Pero cuando se trata de establecer entornos colaborativos para la creación del conocimiento se quedan cortos. Y no funciona  reconvertirlos ( los LMSs) en espacios de trabajo colaborativo. La comunicación síncrona, que es un elemento esencial, no está incluida en ellos. En este aspecto creo que los nuevos aplicativos que vendrán  tendrán todas estas funcionalidades integradas.
  • Conexión entre profesionales: existirá una red social para toda la organización.  Con una arquitectura que combine inteligentemente segmentación grupal por prácticas y proyectos,  con círculos más amplios. Zincro es una de  las posibles. 
  • Gestores documentales. Ahora es la asignatura pendiente. Como sabemos,  una parte no menor  del tiempo de los empleados se pasa entre administrar el correo electrónico y buscar los  documentos necesarios para el trabajo (tanto en repositorios internos como a través de Google). La eficiencia vendrá a través de estas nuevas herramientas.

2- Trabajo y aprendizaje serán  la misma cosa.

Como decíamos al principio,  las propuestas 70 20 10 serán preponderantes. De forma natural se ubicarán  en esta nueva estrategia (debidamente dimensionadas), algunas de las  prácticas que ahora realizamos. Por ejemplo,  en la parte correspondiente al 10 (prácticas formales), tendrán cabida aquellas propuestas de formación estratégica,  una parte -la más temprana- de la formación inicial, etc. Todo lo que tiene que ver con las comunidades de práctica, los grupos de trabajo colaborativo,las comunidades de aprendizaje,etc,  se ubicarán en el porcentaje 20. El resto, el 70, pasará a ser un híbrido entre trabajo y formación .Me gusta especialmente este esquema que presenta Charles Jenning en el que intenta presentar sus componentes principales.

ht-70-20-10

Como es obvio, los departamentos de recursos humanos evolucionarán  y junto a la transformación de los departamentos de formación, acabarán siendo  una misma cosa. Definitivamente, así,   habremos acabado con el síndrome de los mundos paralelos que consagró la formación tradicional.

3- Un nuevo rol para gerentes y directivos.

Serán la columna vertebral del nuevo escenario. En un sistema meritocrático, al cual debemos llegar como requisito ineludible vía los cambios normativos que sean necesarios , los jefes, por emplear esta palabra, han de ser los mejores ( no sólo lo que acumulan  trienios;). Y este rol privilegiado y de excelencia ha de estar, en primera instancia, al servicio del desarrollo de personas y de la organización. En posesión (entrenados) en metodologías apreciativas. No se podrán  sostener este tipo de figuras de mando tradicional, en entornos abiertos, transversales, líquidos, conectados y de empoderamiento de profesionales,  solo con atributos de supervisión y control. La aceptación y legitimidad de los nuevos roles directivos vendrán por un liderazgo entendido como facilitación y servicio. Un manager de esta hornada lo podría podía verbalizar de esta manera: mediante mi experiencia y conocimiento contribuyo al desarrollo de las personas a mi cargo y  aporto valor para contribuir a su desarrollo. Justifico así mi papel, sino estorbo.

Evidentemente, los programas de desarrollo directivo para llegar a este nivel,  tienen que empezar a ser ya una realidad. Y  la competencia Desarrollo de Personas debe ser una de las principales exigidas en  cualquier proceso  de selección y promoción de estos cargos.

4- La formación será un componente más de la gestión del conocimiento organizacional.

La organización, como servicio público, asumirá el compromiso de eficiencia y de aportación de valor a los ciudadanos. Y se someterá, de oficio,  a evaluación pública permanente de sus resultados. Para que su actividad  sea sostenible será necesario recurrir a los modelos que ya otras organizaciones más exigidas vienen haciendo ( compañías petroleras, unidades militares, nucleares, etc. O sea,  recurrir a la disciplina de la Gestión del Conocimiento.  Los ciclos de creación de conocimiento, transmisión, distribución y recuperación posterior  subsumen ( y amplían)  las prácticas formativas tradicionales. Podemos mencionar,  recorriendo  a un clásico de la literatura de esta disciplina -la obra  Learning to Fly de Collison y Parcell de 2004-, que estas metodologías están aún por integrar ,( y explotar) en nuestros sistemas actuales de aprendizaje en el puesto de trabajo. Anoto,  literalmente,   las siguientes  herramientas y técnicas según tres momentos laborales:

a- Aprender de los compañeros: alguien lo ha dicho antes. Son reuniones de soporte y de puesta a punto.

b- Aprender mientras se hace: el momento de reflexionar. Aprender del último acontecimiento para aplicarlo al siguiente.

c- Aprender después de hacer: cuando todo ha terminado. Al final del proyecto, siéntese con todas las personas que han participado en él evalúe que fue bien y que podría haber ido y otro modo.

5- Nuevos actores y funciones.

Ahora la nómina de figuras en formación pasa por los formadores internos y externos. Empiezan a aparecer los dinamizadores de comunidad, pero ahí se acaba todo. Para 2025 me atrevo a pronosticar que habrá, además, otro tipo de figuras. Muchas de  ellas serán externas y contratadas según necesidad. Las  internas, serán polivalentes y versátiles.

  • Gestores del conocimiento organizacional.
  • Dinamizadores de grupos de trabajo y de proyectos.
  • Curadores de contenidos.
  • Gestores de redes.
  • Gestores de procesos participativos.
  • Conectores de personas y facilitadores de conversación
  • Creadores y editores de contenidos ( en todo tipo de formatos).
  • Antenas de captación de conocimiento externo.
  • Mentores y  coaches.
  • Especialistas en arquitecturas de aprendizaje.
  • Analistas de datos de aprendizaje organizacional.

6- El papel de los centros de formación.

Los centros de formación mutarán y se hibridarán   con los departamentos de recursos humanos. Estarán fuertemente orientados al  impulso de nuevos proyectos en función de las necesidades que las líneas de negocio marquen. En este sentido, y tomando como referencia a  alguna de las empresas y organizaciones punteras, será frecuente que cada departamento tenga que poner en marcha cuatro o cinco grandes nuevos proyectos anuales. Aquellos que muestren que aportan valor se quedarán,  y aquellos que no,  desaparecerán. Igual pasará con los responsables de formación y RRHH:  aquellos que impulsen proyectos de éxito continuarán, y aquellos que no, pasarán a líneas de negocio más conservadoras (de explotación y de mantenimiento).

En este contexto podríamos mencionar algunas funciones que añadirían a las que ahora tienen de selección,  formación inicial y estratégica. Por ejemplo:

  • Serán impulsoras  y darán soporte y apoyo a las iniciativas de mejora e innovación de los empleados.
  • Harán de  conectores de conocimiento y de personas;  y de personas entre sí,  a través de redes internas y externas.
  • Continuarán en su labor de ser grandes espacios de reflexión, pensamiento y debate  en sus organizaciones.
  • Asegurarán visibilidad y apoyo al talento interno.
  • Serán laboratorios de nuevas tendencias.
  • Serán  proveedores de servicios de aprendizaje a empleados y a la organización.
  • Serán acreditadores de la formación y el aprendizaje realizado por los profesionales de forma autónoma.

Y ,para hacer todo ello,  necesitarán serán estructuras poco burocratizadas, con poco personal pero muy cualificado. Contrataran  el conocimiento externo cuando se necesite, y utilizaran  el interno,  en la mayoría de los casos.

La formación corporativa en 2025: 3 tendencias y dos barreras en 2016 (1)

Ahora que ya acaba el año, y antes de que nos pongamos todos a hacer balances  y buenos propósitos, me adelanto  y  os dejo algunas  ideas y reflexiones sobre formación corporativa basadas en lo que he observado, leído,  hablado y participado en este año 2016.

Repasando  lo que a mi juicio  está siendo lo más novedoso , encuentro algunas tendencias,  las cuales  podrían acercarnos a los que en el futuro podría ser la formación  corporativa  en los  próximos  5 años.

Para ello haré dos entradas. La primera de ellas la dedicaré a repasar lo que, a mi juicio,  está siendo lo más relevante en este año. En la siguiente,  trataré de hacer prospectiva y apuntaré lo que podrían ser los centros de formación  en 2025.

Las tres tendencias son éstas:

1- Necesidad de reaprender  las prácticas profesionales.

En bastantes centros de formación, sus profesionales  han  iniciado un proceso de actualización y de aprendizaje de las nuevas prácticas profesionales. Pongo como ejemplo, y con permiso de Fernando Monar,  a la  EBAP. A principios de 2016, y coordinado por José Antonio Latorre, se puso en marcha un ciclo  de formación sobre nuevas modalidades de aprendizaje corporativo. Y es que se veía venir.  Una vez que se llega al consenso de que las modalidades tradicionales están amortizadas,  se pasa directamente a explorar lo que pueden dar de sí las nuevas. Un ejemplo de cómo puede hacerse   es el ciclo citado. Los temas que se tocaron fueron los siguientes:

  • Evolución de la formación de empleados públicos en España.Tendencias actuales. A cargo de Jesús Martínez y José Antonio Latorre.
  • Los Entornos Personales de Aprendizaje (PLE´s). PLE´s individuales,PLE´s institucionales. A cargo de Linda Castaneda y David Alvarez.
  • Experiencias de aprendizaje social: Las COP´s (Comunidades de
  • prácticas, Comunidades de Aprendizaje, Grupos de trabajo). A cargo de Dani Giménez, Rosario Villa y José Antonio Latorre.
  • Experiencias de aprendizaje experiencial. El aprendizaje en el puesto de trabajo. A cargo de Carlos Suso y Angel Iniesta.
  • Gestión del conocimiento. La importancia de los repositorios de
  • contenidos. A cargo de Juan Carlos Gonzalez, Jose Luis Bimbela y Consuelo Vega
  • El nuevo papel que se espera de los gestores de formación en la actual Administración Pública. A cargo de Manel Muntada y Jose Antonio Latorrre.

Me consta que otros centros  han optado por otras modalidades  menos ambiciosas,  pero  tan o más potentes.

2- Innovación en formatos y contenidos.

Paco Saavedra evalua el trabajo Colaborativa en la EFIAP.jpg

En este apartado me permitiré, también con permiso de Paco Saavedra (en la foto, detrás del ordenador) poner el ejemplo de la EFIAP de Murcia. Hace escasas semanas tuve la oportunidad de participar en un evento formativo en el que se mostraban las mejores prácticas en aprendizaje colaborativo. Pude comprobar que la formación y la actualización  (todos los profesionales tenían  mi libro;), no estaba reñida con la innovación en proyectos y formatos. Desde hace ya algún tiempo la EFIAP viene ganando premios en muchas de sus propuestas. Especialmente relevante me pareció su programa -ya afortunadamente muy conocido-  de estancias formativas (ahora están trabajando en un formato adicional de estancia formativas inversas).  Pero el gran impacto y dimensión que ya está teniendo es digno de admirar (y de copiar). También me llamó  la atención como han sistematizado y normalizado los grupos de trabajo y CoPs.  En la gestión de la formación también son líderes. Anoto  el estilo de liderazgo de su director y la polivalencia y la versatilidad de los integrantes de la escuela. Creo que es lo que ahora se nos pide.

También  hay que reconocer que este esfuerzo por probar formatos y contenidos nuevos ya está muy extendido en la mayoría de los  centros. Lo pudimos comprobar en el Congreso EDO 16 en el que tuvimos más de 30 propuestas aplicadas diferentes.

3- El modelo 70 20 10 crece en la parte social.

Con este tipo de actuaciones anteriores, progresivamente, estamos reduciendo la proporción de actividades formativas formales y crecemos en aprendizaje social . Aún queda mucho recorrido por hacer,  pero en  lo social estamos cerca de la proporción ideal.

transformar-formacion702010

Las dos barreras son estas:

1- El aprendizaje en el puesto de trabajo es aún el gran ausente.

No me extenderé en este punto dado que lo explicaré en la próxima entrada. Simplemente adelantaré  que aún se nos hace muy difícil visualizar qué tipo de programas y acciones concretas podríamos impulsar en este campo. La larga tradición de separación  entre trabajo y formación pasa factura.

2- La tecnología sigue siendo una barrera.

En los entornos personales (y en otro tipo de organizaciones más ágiles) la tecnología ha obrado como palanca para la eficiencia. En el ámbito público esto no ha sido así en ningún caso. No hemos podido aprovechar las enormes posibilidades de eficiencia  que ellas nos ofrecen.  Más tarde que pronto habrá que volver a hacer inversiones importantes en este campo.

Seguro que hay muchas más tendencias y barreras.Si te animas las comentamos.

La edad en las organizaciones: el papel de los centros de formación ( y dos).

De forma consciente,  no he querido introducir la palabra problema en el título del post porque aun siendo una  dificultad evidente, tiene también una parte de oportunidad – y reto- para intentar hacer las cosas de otra manera.

Mi intervención en el seminario del  IVAP  tenía que centrarse,  inicialmente,  en explicar lo que los centros de formación para empleados públicos estaban haciendo en este campo. Para ello, seis semanas antes del evento, a través de correo electrónico,  me puse en contacto con diferentes responsables y técnicos  de formación ( un total de 103),  a los que les pedí que me informaran de lo que hacían.  Algunos de ellos, amablemente, me  aportaron experiencias muy valiosas; pero,  otros (la gran mayoría) había sido  yo el que  les había puesto sobre la pista de deberes que debían empezar a plantearse.

Resumiendolo  mucho, y ya entrando en materia,   en aquellos centros de formación en los que se ha avanzado más en el desarrollo de modelos 70-20-10,  existen experiencias concretas. En cambio,  en aquellos que se sitúan en parámetros más tradicionales, las experiencias son escasas o nulas. En este esquema trato de ilustrarlo.En los centros que se sitúan en la parte izquierda no hay experiencias, sí,  en los de la derecha

transformar-formacion702010

El papel de los Centros de Formación

Mi intervención la estructuré en dos partes.La primera de ellas, consciente de que la edad no es -ni ha de ser- un problema,  la enfoqué  en un discurso mu inspirado en las tesis de Laura Rosillo. Se trataba de mostrar que la madurez en la sociedad actual, y en las organizaciones públicas en particular, ya tampoco es lo que era. Durante mucho tiempo a los que se acercaban al retiro se les puso  la etiqueta ( incluso interiorizada por ellos mismos),  de menos válidos, eficientes, y de poco competitivos. Esta parte la resumí en la destrucción de estos mitos:

mitos

Y también en la reafirmación de que la innovación, por ejemplo, no tiene que ver con la edad. Tom Hagan, hace un tiempo lo dejó claro en esta investigación:  Why Innovators Get Better With Age.

eda-e-innovacion

En la segunda parte hice  un repaso a todas las experiencias que se hacen ( o están anunciadas) en  los centros de formación. Las agrupé en seis categorías.

1-Acciones formativas remediales. En esta categoría puse todas las acciones que tienen que ver con programas de apoyo a las personas que se jubilan. Sí, aún hay centros en los que se programan este tipo de acciones. Tienen una parte positiva de reconocimiento a las personas que se marchan pero,  creo,  que los contenidos que se imparten ya son innecesarios. Por ejemplo salud,  cuidados, planificación económica post- jubilación,  etcétera.

2-Informativas y de sensibilización. En algunos centros, desde hace años, se vienen programando sesiones  -habitualmente  conferencias-, que nos vienen avisando de las consecuencias del envejecimiento de las plantillas y de posibles alternativas. En el CEJFE  hicimos -ya en 2014- una de las primeras sesiones de este tipo con Javier Martínez Aldanondo . La Escuela de Administración Pública de Cataluña, en la sesión previa al congreso EDO  2016,  también programó una conferencia a cargo de Mikel Gorriti.

3- Refuerzo de la formación. También ya se encuentran este tipo de propuestas como cursos más elaborados. Provienen de dos campos:  por un lado, desde el área de riesgos laborales ; y, por el otro,  de la formación clásica (por ejemplo, acciones sensibilizadoras  dirigidas a directivos y profesionales de RRHH,  con pautas específicas para la gestión de la edad, de la diversidad, y de aspectos legales que las envuelven  (por ejemplo,  la discriminación por edad (edadismo).

4-Gestión del conocimiento. Encontramos experiencias de dos tipos. Por un lado todas las derivadas de las metodologías relacionadas con la mentoría (el Instituto Andaluz de Administración Pública es pionero); y,  por otro, la elaboración de guías de transferencia de conocimiento que ya se están empezando a hacer en algunos centros ( éste de la Escuela de Administración Pública de Cataluña es una muestra de ello). Fuera de nuestro contexto, las guías elaboradas en Bélgica, y  Canadá son modélicas.

5- Gestión de recursos humanos. Las propuestas más fructíferas tienen que ver con acciones directamente relacionadas  con los departamentos de recursos humanos. Se enmarcan en  la gestión inteligente de las personas. Aspectos como la gestión de la diversidad generacional, por parte de los directivos, es fundamental. Pero, también hay medidas muy potentes cómo es la duplicación de los puestos de trabajo críticos  durante un tiempo determinado  y el empleo de la técnica del shadowing (sombra) para transferir conocimiento.La gran dificultad de esta medida, como es fácil de imaginar, es lo prohibitiva que resulta para la mayoría de las organizaciones.

6-Evaluación y estudios. Finalmente, un aspecto adicional a los anteriores niveles de intervención, se sitúa en el impulso a estudio y evaluación del problema. De los estudios publicados me gustan especialmente estos dos.

Conclusiones

1- Todas las prácticas de las que hemos tenido noticias son prácticas aisladas y  parciales. No encontramos una estrategia sistémica de gestión del conocimiento para toda la organización.

2-  Aunque se valore excepcionalmente el valor del conocimiento, no estamos, en la práctica,  a la altura de lo que se nos exige. El caso belga es paradigmático: abandonado hace 2 años por recortes presupuestarios.

3- El resto de metodologías que se utilizan son de dos tipos. En algunos casos muy potentes -pero excepcionales- está  la duplicación de puestos de trabajo; y, en el otro,   se opta por informes de transferencia, entrevistas de relevo, metodologías de traspaso de la información, etc.  que  tienen un impacto menor. Y,  en medio de ellas, la mentoría, que puede ser una buen respuesta,  si se hace bien  ( y siempre dentro del modelo 70 20 10 ).

4- Pero,  siempre quedan las acciones  preventivas: desde el minuto cero introducir acciones de socialización del conocimiento. Cuanto más socializado y distribuido lo esté,  menos necesario será disponer de programas específicos para su transferencia.

La edad en las Administraciones Públicas: la “bomba” ha estallado (1).

digLa generación del baby boom (cuyo punto álgido fue 1964) ingresó en masa en la función pública en la década de los ochenta y noventa del siglo pasado, ocupa actualmente buena parte de los puestos o funciones estratégicas en tales administraciones, y en pocos años se jubilará, a veces por oleadas. Del acierto o desacierto en la resolución de este problema dependerá que la función pública recupere su prestigio perdido o se hunda de modo definitivo en la mediocridad y en la ineficiencia.                                                                   

                                                                                         (Rafael Jiménez-Asensio y Mikel Gorriti)

De esta manera tan gráfica, comparándolo con una bomba,  Mikel Gorriti, cerraba su intervención en el seminario Gestión del Conocimiento Intergeneracional que el IVAP y EIPA  organizaron los pasados 27 y 28 de octubre en San Sebastián.

En esta entrada, trataré de resumir las ideas y propuestas más novedosas que los numerosos ponentes presentaron. Dejaré para otra entrada posterior mi contribución y las conclusiones y  propuestas que,  a mi juicio, deben conformar una agenda para gestionar la edad en las organizaciones públicas. Parto de la premisa, tal y como Jiménez Asensio y Mikel Gorriti explican en este post reciente, que asegurar la retención del conocimiento crítico de las personas que se jubilarán  en los próximos años,  se relaciona  de forma directa con que  la función pública recupere su prestigio perdido o se hunda de modo definitivo en la mediocridad y en la ineficiencia. ¡Todo eso nos jugamos!

La bomba ha estallado.

Cuando Gorriti dice que la bomba ha estallado,  se estaba refiriendo a que el establecimiento de una buena política de recursos humanos necesita tiempo.  Se ha de estructurar  en las fases obligadas de estudio/diagnóstico, planificación, ejecución y evaluación; y todo esto  comporta  para su implementación efectiva varios años. Con lo cual,  !ya vamos tarde!

Pero,  siendo optimistas, creo que aún estamos a tiempo de paliar algunos de los efectos negativos que ya empiezan a extenderse.  Por eso el seminario del IVAP ha sido tan oportuno. Todo y que no se centró en la vía  más potente posible  ( la de la reforma institucional),   y se optó por  otro tipo de propuestas (potenciar la  gestión del conocimiento ) que,  a juicio de Jiménez-Asensio,   son medidas transitorias, pero de una importancia fuera de lo común. Y,  además, añado yo,  en cualquiera de los escenarios futuros de cambio y transformación de las AAPP, ya van a estar por defecto, subsumiendo lo que ahora conocemos como formación. 

Los ponentes.

A continuación haré un breve resumen de aquellas ideas más originales que los diferentes ponentes fueron explicando. Podéis encontrar las intervenciones completas y los referencias de cada uno de los participantes en este enlace del IVAP.

  1. Klaus North. Realizó dos intervenciones.
    1. La primera de ellas más teórica y explicativa sobre la disciplina de la  gestión del conocimiento y las metodologías y herramientas más usuales de la  transferencia de conocimiento en la organización. Fue una exposición muy académica en la que hizo un repaso exhaustivo de todos los tópicos de la disciplina y cómo se relacionan entre ellos para  establecerse en una organización.  
    2. La segunda la dedicó a repasar algunas experiencias de éxito basadas en metodologías de gestión del conocimiento en Alemania, Austria y Suiza. La más destacada fue la del Ayuntamiento de Berlín.En 2015 apuestan decididamente por estrategias de transferencia de conocimiento invirtiendo recursos  económicos ( 10 millones de  euros en 2015) y humanos ( la duplicación de puestos críticos  durante seis meses, la creación de la figura del Knowledge  Manager,  la creación de figuras de facilitadores de transferencia de conocimiento, etc.)

2- John Murphy nos apuntó algunas experiencias realizadas en el Reino Unido.

La experiencia del Reino Unido, a nuestro juicio es más limitada. Básicamente se centra en estrategias de bajo perfil en la transferencia de conocimiento en algunas organizaciones públicas ( no de forma sistemática y estructurada). Entre ellas están las siguientes:

  • Informes de traspaso (protocolización del conocimiento crítico que ha de trasladarse a la persona que se incorpora
  • Entrevistas de traspaso (protocolización de un tipo de entrevista en las que se define aquellos aspectos esenciales que han de desarrollarse en la entrevista entre la persona que se va y la persona que entra.
  • Audiencia con … Reuniones grupales entre la persona que se va y las personas que permanecen -y la que entra-, en las que se explican los aspectos críticos del puesto de trabajo.
  • Shadowing (acompañamiento  inmersivo (sombra) durantes semanas o meses,   de la persona que entra a la persona que sale)

3- Hilde Van Riet. Lo más relevante de Bélgica, a  mi juicio,  es que las iniciativas que se estaban aplicando estaban lideradas y aplicadas desde el TIFA, que es el Instituto Federal de Formación para Empleados Públicos de Bélgica. La ponente nos vino a dar dos noticias:  una buena y una mala. La buena es que se habían podido elaborar  excelentes herramientas para la transferencia de conocimiento (guías y protocolos muy bien estructurados); y, la mala,  es que desde hacía 2 años la formación que acompañaban la puesta en marcha de los instrumentos elaborados se había suspendido ¡por recortes presupuestarios! De todas maneras, las guías  están a disposición del público y entiendo que pueden ser de utilidad para otras administraciones.

4- Carlos Merino. Carlos es el gran especialista de gestión del conocimiento en el ámbito público español. Está  presente en la gran mayoría de escuelas de formación para los empleados públicos de toda España. En esta ocasión nos expuso tres experiencias concretas en las que había  trabajado: el Consejo de Seguridad Nuclear,  la Agencia Española de Cooperación Internacional y el Departamento de Ingeniería del Ministerio de defensa. En cada uno de los casos se evaluó la necesidad concreta que presentaban  y se estableció  el un marco de actuación específico.

5- Mikel Gorriti. Gorriti ya lo habíamos podido escuchar en la sesión previa al Congreso EDO 2016.  Su intervención la estructuró en dos partes. En la primera de ellas  explicó el diseño y los resultados  de la evaluación exhaustiva  que  habían  hecho de los empleados públicos de la Administración General del País Vasco. En la segunda,  y armado con datos rigurosos, nos explicó cuál podría ser el mejor  plan para asegurar la transferencia de conocimiento intergeneracional. Su apuesta es la de la mentoría de forma sistemática a todos los puestos de criterio y mando que han de jubilarse en los próximos años. Creemos que es la propuesta más elaborada de todas las que se presentaron, tanto a nivel estatal como internacional. Habrá que seguir su implementación práctica a través del IVAP.

6-Javier Martínez Aldanondo,  como es habitual en él, hizo una exposición brillante. La primera parte se centró el marco global de gestión del conocimiento y, en la segunda,  estableció cuales han de ser las pautas específicas, a través de 11 lecciones aprendidas, para aplicar con éxito este tipo de procedimientos.

7-Carlos Suso.  Su  intervención  también fue excelente. Tanto en la forma ( dominio comunicativo excelente), como en el fondo. La experiencia de mentoría que se está llevando a cabo en el Instituto Andaluz de Administración Pública  es modélica. En cada  edición se superan  y los resultados son espectaculares. Creo que esta vía del mentoring, es ya   una de las herramientas imprescindibles para asegurar la transferencia de conocimiento.

8-Rafael Lifante hizo una intervención, la última, en la que tuvo que superarse a sí mismo -que ya es superarse porque es un excelente comunicador- para mantener la atención  de la audiencia ¡un viernes a las cinco de la tarde! Soy testigo de que lo consiguió. El conjunto de metodologías y propuestas que desde hace años vienen elaborando en la Diputación de Alicante con Jose Antonio Latorre, y que van mucho más allá de las recetas tradicionales de los departamentos de formación,  también van a ser elementos imprescindible en la socialización del  conocimiento en las organizaciones. El conjunto de proyectos que ya tienen  en marcha  conforman una propuesta atractiva para tener en cuenta en el pack de metodologías de gestión del conocimiento para la transferencia.

Finalmente mencionaré  algunas personas de la organización, que han hecho posible este excelente seminario . Del IVAP a  Fulgen  Aledo  (que, de forma muy clarividente,  nos dijo  que este tipo de propuestas solo las podremos tomar en serio si van acompañadas de inversión económica y de recursos humanos),  Joseba López Basterra y  Imanol Uriguen. Por parte de EIPA a sus organizadoras Gracia Vara, Marta Gracia  y Julia Bosse.

“Todo y todos en comunidades de práctica”

11-jornada-compartim

Transcribo debajo una extensa entrada aparecida hace un par de días en el Butlletí Compartim 45.  En ella explico  el programa de la  jornada  Compartim del próximo 29/11/2016.  En esta edición (la número 11)  creo  que todos los interesados en comunidades de práctica, profesionales de la formación y de recursos humanos, etc., deberían asistir. Trataremos de reflejar cuál está siendo el recorrido de las comunidades de práctica en  diferentes organizaciones en el ámbito público. Hemos recogido más de 12 experiencias y contamos con 25 profesionales, que explicarán sus lecciones aprendidas. Vale la pena emplear dos horas y media el día 29  para,  en ese tiempo,  obtener una visión muy realista de lo que ofrecen (de verdad) estas metodologías. Hay experiencias, además, que se explican desde el fracaso. Me parecen que son las que más nos enseñan. A continuación, os dejo el artículo.


El próximo 29 de noviembre celebraremos la XI Jornada Compartim. Estas jornadas, que forman parte del programa Compartim de gestión del conocimiento, han tenido continuidad de forma ininterrumpida desde 2006, y es importante destacar que tienen una doble orientación.

Por un lado, quieren transferir a las personas interesadas el conocimiento que las diferentes comunidades de práctica (CoPs) -cada una en su terreno específico- han aportado a lo largo del año al patrimonio común de la disciplina de la gestión del conocimiento. Los diferentes escenarios en los que se implantan y desarrollan estas comunidades en el Departamento de Justicia permiten ir comparando la evolución de cada una de ellas, y ahora, cuando finaliza el año, es el momento de reflexionar y contrastar experiencias. Mirando atrás, este fue el caso de los años 2012 y 2015.

Y, por otra parte, cuando la temática va ligada a la prospectiva, sirven para reflexionar sobre las cuestiones de más actualidad que acabarán afectando el entorno en que se desarrollan las experiencias. Por ejemplo, en varias ediciones hemos tratado sobre temas relacionados con el cambio organizacional, el diseño y la arquitectura del entorno público, la colaboración, el aprendizaje informal, la innovación, etc.

Pues bien, este año reflexionaremos de nuevo sobre la primera de las orientaciones. Concretamente, lo haremos sobre el desarrollo y la implantación de las comunidades en las organizaciones públicas. Pero en esta ocasión habrá una gran diferencia: si en 2012, por ejemplo, nos centramos en cómo habían evolucionado las comunidades propias del Departamento y como adoptaban trayectorias diferentes según los espacios organizativos y sus actores, ahora, cuatro años después , en vista de las múltiples experiencias externas que van apareciendo en otras organizaciones, hemos considerado oportuno reunir las más representativas de ellas, contrastarlas y reflexionar sobre lo que aportan y el modelo (nos atreveríamos a decir) que van generando. Y la razón es muy sencilla: observamos que las trayectorias de estas experiencias no son coincidentes ni similares. Y sospechamos que podríamos encontrarnos en un punto de madurez que nos permite hablar ya  un estándar común para la creación y mantenimiento de comunidades en las organizaciones públicas.

Pero hay algo que va más allá de la sospecha. Tal y como avanzaba Virginio Gallardo, en 2012, en la conferencia inaugural de la VII Jornada Compartim (Per què les CoP esdevindran el centre de l’organització. – vídeo)  las CoPs se están convirtiendo progresivamente en espacios de liderazgo e innovación. Y tanto es así que hoy encontramos ya múltiples experiencias en marcha, tantas que incluso nos han obligado a hacer una selección y priorización de las que debían incluirse en la jornada de este año.

Creemos que, si hay una razón poderosa para este crecimiento, esta radica en la confluencia de algunos aspectos que hasta ahora se han presentado por separado. Por una parte, se mantenía la formación tradicional de forma acrítica y, por otro, se desarrollaban proyectos aplicados para algunos objetivos importantes. Desde el momento en que se entiende que trabajo y aprendizaje van juntos, y que las fórmulas 70-20-10 se generalizan, las CoPs son las que mejor responden a las necesidades formativas y de aprendizaje. Y es que se dan las cuatro condiciones de los auténticos aprendizajes que en su día manifestó el Massachusetts Institute of Technology (MIT): proyecto, compañeros, pasión y diversión.

La jornada de 2016

Partimos de la base de que cada organización es diferente, que no hay ninguna igual y que todas deben hacer su propio recorrido. Pues bien, en estos últimos años diferentes organizaciones han puesto en marcha experiencias de CoPs y, mientras que muchas han hecho recorridos espectaculares, otras -hay que decirlo también- han fracasado estrepitosamente. Creemos que la posibilidad que tenemos de contrastar estas experiencias con sus protagonistas es, para los departamentos de recursos humanos y de formación, una oportunidad inmejorable de aprender de forma acelerada (y segura) de la experiencia de estos pioneros.

A efectos didácticos y para una mejor transmisión del conocimiento generado, hemos considerado adecuado dividir la jornada en cinco momentos, que coinciden con los cinco momentos cruciales en las trayectorias de las comunidades. Son estos:

  1. El momento cero: la implantación

Aunque partamos de premisas similares y creamos que hemos previsto y definido bien los ingredientes básicos de las comunidades (compromiso, comunidad y práctica compartida), y a pesar de tener claro el protocolo de puesta en marcha, hemos observado que no hay dos inicios similares.  Simplificándolo mucho, observamos tres grandes tendencias:

  • Dinámicas top down. Yo las llamo de laboratorio, y pueden ser tanto o más exitosas que otros diseños. Es el caso de la comunidad de práctica de profesionales de la Red de Bibliotecas Municipales de la Diputación de Barcelona. Montserrat Álvarez Massó, su coordinadora, nos la presentará.
  • Dinámicas bottom up. Son muy frecuentes ya que nacen de la inquietud y motivación de los profesionales de base y van ascendiendo a través de diferentes capas y niveles en la organización. El caso más conocido y de mayor éxito es el de la Agencia de Salud Pública de Cataluña. Daniel Giménez Roig, su impulsor, nos hablará de cómo mantienen y conservan estas dinámicas tan vitales en estructuras jerarquizadas.
  • Dinámicas híbridas. En estas dinámicas se encuentran elementos de las dos tendencias anteriores. El caso más claro, creemos, lo representa la experiencia del MINETUR. Juan Daniel Torres Tomás, profesional del Ministerio, que desarrolla su trabajo en la Delegación de Barcelona, nos lo explicará.
  • Las que no lo consiguen. Por último, hay aquellas experiencias que, a pesar de haberlo intentado, no tienen éxito. Es el caso de la primera generación de comunidades del Departamento de Agricultura. Carles Folch, su impulsor, tendrá la valentía de reflexionar y compartir las lecciones aprendidas de esta experiencia. Además, nos hablará de la segunda generación de comunidades que, creemos, son producto de aquellos intentos iniciales fracasados.
  1. La producción de conocimiento

La producción de conocimiento es el momento clave de las comunidades, es lo que las justifica. Se produce a través de las aportaciones compartidas de todos sus miembros y es, además, el mejor proceso de aprendizaje que se pueda desarrollar en una organización. Pero, como decíamos, su gran valor añadido es la producción de conocimiento para la resolución de problemas, la mejora organizativa y la innovación.

Sin embargo, todo este proceso de creación de conocimiento no es obvio. Podemos encontrar diferencias en las trayectorias de las diferentes comunidades; desde posiciones en las que únicamente se socializa (se habla y se comparten experiencias) hasta aquellas en que las aportaciones de conocimiento son de alto valor añadido por su aplicabilidad inmediata. Para la Jornada del 29/11, dos comunidades han aceptado el reto de explicarnos su cocina particular:

  • La comunidad de los educadores sociales de centros penitenciarios ha sido la que más productos de conocimiento ha finalizado. Hará la presentación su moderadora, Susana Gracia Albareda.
  • La comunidad de prácticas de las oficinas de turismo de la Generalidad de Cataluña también es un buen ejemplo de esta dinámica de creación de conocimiento. Pablo Ortega Novillo, uno de sus impulsores, nos explicará cuál es la metodología específica que utilizan.
  1. La transferencia de conocimiento

No sirve de nada crear conocimiento si no tenemos asegurada su transferencia. En términos de gestión del conocimiento, tan importante es crearlo como transferirlo. ¿De quién podemos aprender? Contamos con tres grandes experiencias que nos ayudarán:

  • Por un lado, desde Drets Socials del Ayuntamiento de Barcelona, Yolanda Fierro Fidalgo, coordinadora técnica del Banco de Experiencias y Buenas Prácticas, nos explicará una estupenda metodología que está siendo muy eficiente. Creo que hasta ahora es una de las experiencias que debería ser de referencia obligada para muchos departamentos de recursos humanos y de formación.
  • La otra gran experiencia es la veterana Comunidad de recursos humanos CORH de la Diputació de Barcelona. Su responsable, Mar Masachs Labori, nos explicara por qué la CORH se ha convertido en el espacio de referencia para todos aquellos que quieran estar informados sobre recursos humanos, tanto de la Diputación de Barcelona como de otras organizaciones (es posible acceder vía petición justificada).
  • Finalmente, Julio Zino nos mostrará cómo las narrativas digitales pueden convertirse en la herramienta por excelencia para compartir y transferir conocimiento. Su amplio uso en diferentes organizaciones las convierte en la herramienta de referencia que todas las organizaciones deberían conocer.
  1. La tecnología

Desgraciadamente, la tecnología en la administración pública, más que una palanca para el cambio -y hay que decirlo así-, se ha convertido en una barrera. De todos modos, ¿qué podríamos aprender de proyectos imaginativos, innovadores y posibilistas que se han hecho en estos últimos años? Creemos que hay tres experiencias positivas que nos pueden ser útiles. Los hemos puesto estos títulos:

  • Utiliza lo que tienes, a fondo. David Ramírez Lerma, moderador de la Comunidad de informáticos de la Administración de justicia, exprimió a fondo las posibilidades de la herramienta e-Cataluña, que, en manos del grupo, se convirtió en el eje de comunicación para todo el colectivo. Lo mismo que ha vivido la CoP de oficinas de gestión penitenciaria, experiencia que nos explicará Jacqueline Anta Martínez, jefe del Servicio de Gestión Penitenciaria.
  • Mejora lo que tienes. Salvador Miquel Estrada, coordinador de la CoP @plec 2.0 Justicia Tarragona, se atrevió, ni más ni menos, que con la intranet corporativa. Nadie creía que fuera posible provocar un cambio y abrir nuevas perspectivas y prestaciones en estos entornos tan estáticos, pero ellos han abierto el camino para la mejora de la suya y de otras intranets departamentales. Por eso tiene un gran mérito, y es una iniciativa que debe darse a conocer, tanto en cuanto al fondo (las mejoras que incorpora) como la forma (se gestó de manera colaborativa).
  • Si no lo tienes, búscalo. Es el caso de la Diputación de Lleida y de Eloy Sarrat Grasa. Esta experiencia nos muestra una solución tecnológica a la que tendremos que llegar todos algún día: posibilitar que en el mismo puesto de trabajo exista comunicación síncrona (en audio y en video) con otros compañeros. Esta alternativa tecnológica (ya muy asequible económicamente) abre nuevas posibilidades a la eficiencia a través de la colaboración y el aprendizaje compartido (sean en CoPs o no).
  1. La dinamización

Todo lo dicho no serviría de nada si no aseguramos que la interacción y la pasión se mantengan permanentemente vivas en la comunidad (y en el grupo profesional amplio). Pero la dinamización tampoco es obvia; hay diferentes caminos y posibilidades que podemos recorrer. En este sentido, estamos especialmente enamorados de la metodología de la Comunidad de monitores artísticos de los centros penitenciarios de Cataluña. En mi opinión, esta comunidad está llevando a límites insospechados lo que puede dar de sí la colaboración. Una muestra de ello es, precisamente, la gestación de este gran proyecto que muestran ahora en el CaixaForum, una de las salas de exposiciones más importantes de Barcelona. Sonia Marco Plan, su e-moderadora, nos lo explicará.

Además, contaremos con dos experiencias muy relevantes ya que parten de planteamientos metodológicos muy sólidos y de largo alcance. Por un lado, desde la Universidad Politécnica de Cataluña, María Hortensia Álvarez nos hablará sobre la configuración de Nexus24, un programa que se propone, en diez años, cambiar la cultura de trabajo de la universidad para que sea más colaborativa y con vocación de llegar a toda la organización. Y, por otra parte, Robert López Pastrana y Elsa Paredes Calonge harán lo mismo con el Programa de aprendizaje informal y la dinamización de entornos de conocimiento que han impulsado desde el departamento de Recursos Humanos del Ayuntamiento de Sant Boi de Llobregat .

En fin, creemos que para todos los interesados en comunidades esta Jornada será un momento importante para aprender todo y de todos los implicados

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Laloux versus Kotter ( y 3)

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De todos modos el de Laloux no es un planteamiento original. Ya se había hablado antes de estas formas organizativas nuevas. La más popular se ha conocido con el nombre de holocracia:

El concepto holocracia proviene del término griego hólos, que hace referencia a aquello que funciona como un todo autosuficiente y autónomo por sí mismo. Así, la  holocracia propone organizaciones caracterizadas por la ausencia de departamentos estancos, cargos, jerarquías y directivos. Es decir, por la ausencia de jefes.

Como dice Enrique Dans:

“Se pretende que el resultado sea una organización adaptable, en la que el crecimiento progresivo no dé lugar a un incremento de la burocracia, y en el que nadie se esconda detrás de un cargo. Tanto la autoridad como la toma de decisiones se distribuyen a través de una holarquia fractal de sistemas auto organizados, en lugar de emerger de la parte superior de una jerarquía. Una organización enfocada a la emprendeduría y al liderazgo ejercido por cada persona, cada uno en su papel, y en la que la se supone que se incremente la agilidad, la eficiencia, la transparencia, la innovación y la responsabilidad. Pocas reuniones físicas con un enfoque fuerte a la consecución de objetivos sin pérdidas de tiempo ni luchas de egos parapetadas mediante cargos. Una estructura, además, apoyada en el desarrollo tecnológico, dado que es necesario un elevado nivel de interconexión para poder sostener la coordinación de una manera ágil”.

Y, tampoco es un planteamiento original en la Administración Pública. En los análisis clásicos de la organización pública se dedicaba tradicionalmente  un espacio a este tipo de propuestas. Mintzberg, por  ejemplo,  distingue cinco modelos de organizaciones que denomina configuraciones estructurales: la estructura simple, la burocracia maquinal, la burocracia profesional, la forma divisional y la adhocràcia. Y la define así:

La adhocràcia se caracterizada por  ser una estructura sumamente orgánica, con una escasa formalización del comportamiento; una elevada especialización horizontal del puesto de trabajo  basada en una preparación formal; una tendencia a agrupar a los especialistas en una unidad funcional en aquello correspondiente a asuntos internos, pero desplegables en pequeños equipos de proyectos.

Para Ramió,  su presencia en  la Administración Pública hasta ahora ha sido bastante excepcional,  aunque se puede encontrar en forma de equipos temporales que gestionan proyectos complejos (gestión de proyectos); determinadas organizaciones de tamaño reducido, como por ejemplo institutos universitarios de investigación responden a la filosofía del modelo adhocràtic.

  1. Conclusión

Como decían muchos de los asistentes al acabar la sesión con  Frederix Laloux en Barcelona, el planteamiento es muy atractivo, muy motivador  y abre perspectivas que refuerzan planteamientos en algunos espacios ya iniciados (por ejemplo, en el Conservatorio de Música de Barcelona que mencionábamos en la primera de las entradas. En cualquier caso,  la cautela y la prudencia han de ser  que ser elementos que acompañen cualquier proceso de transformación de esta  trascendencia.

Estaría  recomendado, según comentaban  los directivos asistentes, para ser inicialmente aplicado en  espacios en los que el volumen de profesionales no sea muy elevado y las tareas que tengan que realizar tengan un cierto nivel de homogeneidad.

Con lo cual,  se trataría  del mismo procedimiento que se recomienda  para la introducción de otras metodologías de cambio organizacional (por ejemplo las  comunidades de práctica o los entornos de gestión del aprendizaje y el conocimiento).

O sea, directivos y mandos intermedios  alineados  con el proyecto y profesionales que entienden que en el desempeño de su trabajo  pesa más el componente  autorrealización profesional que, eventualmente, el progreso en  carrera profesional clásica ( la cual, si viene, no es como consecuencia del propósito principal).

En fin,  encontramos interesante la propuesta de Laloux  por cuanto abre nuevas posibilidades de transformación de las estructuras jerárquicas en las organizaciones. Puede ser muy útil, si se conjugan los variables   adecuadas,  en organizaciones de  tamaño medio y pequeño. Para las grandes organizaciones, como en su día recogimos en el blog, quizás las propuestas de Kotter de organizaciones duales  ( y las muy cercanas de redarquía de Cabrera ) sean más eficientes. Aunque para Laloux , no sea la doble convivencia de culturas opuestas,  el camino más adecaudo.

Nota: nos ha parecido tambien muy interesante otro post sobre el libro,  hecho por  Dídac Ferrer del que  he extraido la imagen.

La tesis de Reinventar las Organizaciones (2)

La  obra se abre con esta pregunta/afirmación:

 Cada vez que la humanidad se ha trasladado a una nueva etapa de conciencia, ha inventado un modelo de organización radicalmente más productivo. ¿Podríamos estar ante otro momento crítico hoy día? ¿Quizás podríamos estar a punto de dar un salto?

 El autor la ilustra  con una anécdota muy potente: Aristóteles el año 350 antes de Cristo, afirmó que las mujeres tenían menos dientes que los hombres. Nos dice Laloux que tuvieron que pasar más de 2.000 años para acabar con esta falsedad: ¡sólo bastó que alguien los contara! A partir de este hecho, plantea una pregunta relacionada con la visión tradicional del gobierno de las organizaciones: ¿somos nosotros también prisioneros de una forma simplista/tradicional de entender el mundo? Más adelante afirma  que igual que en otros sectores del conocimiento, ahora,  la ventana de oportunidad del cambio la propicia Internet. La red añade una visión del mundo que incorpora la inteligencia distribuida y puede modificar la  jerarquía vertical. Éste es uno de los elementos esenciales que se encontraran ahora en la manera de repensar las organizaciones. Y, más concretamente se pregunta: ¿es posible que nuestra visión actual del mundo limite la forma en que pensamos las organizaciones? O, esta otra: ¿podríamos inventar una forma de trabajar juntos más poderosa y más significativa si cambiáramos nuestro sistema de creencias?

Y, posteriormente -la parte mas extensa del libro-,  reflexiona sobre el parón en el que nos encontramos: por una parte las organizaciones en los últimos 200 años han conseguido grandes avances pero en las últimas décadas existe la sensación generalizada de que la actual gestión de las organizaciones ha llegado a su límite y que nos desilusionan cada vez más.

 1.     La tesis central

 La tesis principal del libro – una tesis muy optimista -, defiende que cada vez que la humanidad ha llegado a un nuevo estadio de conciencia, ha inventado una nueva forma de colaborar mediante un nuevo modelo de organización.

Para explicarla  el autor divide la obra en dos partes. En la primera explica como han evolucionado las organizaciones históricamente a través de sucesivos modelos organizativos. Lo ilustra así: “Los tipos de organizaciones que hemos inventado a lo largo de la historia siempre han estado ligados a la visión del mundo y la conciencia predominantes. Cada vez que  como especie, hemos cambiado nuestra forma de concebir el mundo, hemos creado un tipo de organizaciones más poderosas. Con cada nuevo estadio de conciencia humana, se ha dado también un gran paso en nuestra habilidad de colaborar que ha comportado nuevos modelos organizativos”. Y remata diciendo Las organizaciones se están moviendo hacia la autogestión, la integridad y un sentido profundo de propósito”.

En estos dos cuadros se  resume toda esta primera parte:

evolucion-organizaciones-segun-laloux

laloux

Jordi Serrano,  en su día, lo resumió de forma mas clara:

jordi-serrano

Las tres principales innovaciones o propuestas, de las Organizaciones TEAL son los siguientes:

1. Autogestión (Self-Management)

Las Organizaciones TEAL han encontrado la clave para operar con eficacia, incluso a gran escala, con un sistema basado en las relaciones entre pares, sin necesidad de jerarquías ni consensos. Establecieron estructuras y prácticas en las que la gente tiene una gran autonomía en su dominio y son responsables de la coordinación con los demás.

 2. Integridad (Wholeness)

Las organizaciones siempre han sido lugares que animan a la gente a presentarse con una versión estrecha de ellos mismos -la versión “profesional”-, dejando  las otras restantes fuera de este entorno. La racionalidad gobierna, mientras que lo emocional , intuitivo y espiritual  a menudo se siente incomodo y fuera de lugar. Las Organizaciones TEAL han desarrollado un conjunto coherente de prácticas que nos invitan a reclamar nuestra integridad y nos permiten presentarnos en el trabajo como un ser completo.

 3. Propósito Evolutivo (Evoluntionary Purpose)

Se considera que las Organizaciones TEAL tienen una vida y un sentido de dirección propios. En lugar de tratar de predecir y controlar el futuro (con miles de diagramas de Gantt, proyecciones y planes anuales operativos), los miembros de la organización están invitados a escuchar y a entender lo que la organización quiere llegar a ser  y qué finalidad busca. Es un proceso de descubrimiento constante y también de observación del entorno y como la organización interactúa con este entorno.

Cada uno de estos pilares se manifiestan en una multitud de prácticas diarias que se diferencian de los métodos gerenciales y administrativos comúnmente  aceptados por las organización hoy día.

 ¿Cómo se llega a organizaciones TEAL? La investigación sugiere que hay dos – y sólo dos – condiciones necesarias por el desarrollo de una organización TEAL.

 Los Líderes. El director ejecutivo tiene que tener una visión del mundo integrada con el paradigma del TEAL. Es útil si algunos colegas próximos comparten esta perspectiva.

Y la alta dirección . Los propietarios de la organización también tienen que comprender y aceptar las visiones de la organización TEAL.

2. ¿El TEAL en las organizaciones públicas?

¿Sin embargo, qué pasa con las organizaciones públicas? ¿Funcionaría el modelo en organizaciones tan jerárquicas? El propio autor se muestra escéptico pero no deja de ser posibilista. Nos dice lo siguiente:

¿“Puede un mando intermedio ( un directivo) influir en toda la organización? Por mucho que me gustara creer que eso es posible mis esperanzas no son elevadas. La experiencia demuestra que se necesita más de una buena práctica para catalizar este tipo de cambio en todo el sistema.

Pero se puede hacer alguna cosa, por ejemplo:

 De todos modos, si eres un mando intermedio o superior, puedes introducir algunos elementos del nuevo paradigma en beneficio propio y de tus compañeros. Las prácticas que animan a las personas a mostrar  más de ellos mismos pueden verse como una cosa extraña pero es poco probable que los directivos enciendan el semáforo rojo. Se pueden introducir algunos elementos de la autogestión; por ejemplo, en vez de imponer objetivos nuevos, puedes preguntar, a través de encuestas, cuáles son los objetivos que se tendrían que cambiar. Si sabes que el equipo funciona bien, no hace falta ni que asistas a la reunión que se haga para resolver este tema. Deja que el equipo llegue a la mejor solución posible, así harán suyos los objetivos. O, por ejemplo, si tienes que escoger a un candidato para  un cargo subordinado al tuyo, no lo hagas tú mismo. Deja que sea el equipo el que lo asuma. Los ejecutivos que lo han probado comprueban que su equipo se ha tomado este trabajo muy en serio y que todo el proceso hace que la relación de trabajo entre el nivel directivo  y el equipo sea mucho más sólido.El beneficio máximo recae, claro está, en aquellas organizaciones que acogen totalmente el nuevo paradigma.

(Dejo para una entrada posterior conclusiones y opinión propia).

Notas:

1-Las palabras textuales que pongo en boca de Laloux estan traducidas libremente por mi. 2-La palabra TEAL no ha sido traducida y vendría a significar un entramado de colores que agrupa el verde, el rojo y el magenta.

3- Este post apareció primero en catalán en el Butlletí Compartim 45.

REINVENTAR LAS ORGANIZACIONES (1)

laloux

Hace unos días, una importante organización pública catalana, dentro de su programa de formación directiva, programó una sesión con Frederic Laloux.

Laloux es el autor del libro Reinventar las Organizaciones que aquí acaba de traducirse al castellano. Es un libro originalmente publicado en francés en  2014 que ha sido  traducido a múltiples idiomas y se ha convertido en un gran éxito de ventas en todo el mundo. El autor proviene del campo de la consultoría en la que trabajó durante 15 años (fue director asociado a McKinsey  y, por lo tanto, conoce bien el mundo  de la empresa y de las organizaciones. El libro ha sido  fruto de 3 años de trabajo y de investigación centrada en el estudio de organizaciones que  ya se han  transformado a nuevos parámetros más horizontales. Laloux  trata de establecer cuáles son esos  patrones comunes que las definen.

El libro ha sido catalogado como la obra más importante de Management de los últimos años. También se ha dicho que hace una aportación que modifica radicalmente los parámetros de la gestión tradicional  y presenta lo que será la pauta general para  las organizaciones en las próximas décadas.

Harold Jarche, nada sospechoso de parcialidad,  comenta  en su blog  sus impresione:

“Este libro es probablemente el libro más importante de gestión en esta década. En él se articula el marco necesario para  conseguir  organizaciones mejores que pueden crecer y adaptarse en entornos complejos. El libro es rico en anécdotas y descripciones de lo que funciona (y de lo  que no)  en la creación de un  siguiente nivel evolutivo en  las organizaciones (…) Este libro muestra   como  pueden funcionar las organizaciones autogestionadas. Sus ejemplos  ayudan  a cambiar la opinión sobre el hecho de que el  mando y control (jerarquía) siempre han de ser   necesarios para tener éxito. Los ejemplos (del libro) provienen de todos los sectores y dimensiones de las organizaciones”.

 Por su parte, David Martí, Gerente del Conservatorio Municipal de Barcelona, autor del prólogo e impulsor de la traducción de la obra al castellano, nos dice el siguiente:

“Este libro nos da a conocer 12 organizaciones de diferentes ámbitos que, sin conocerse entre ellas, han encontrado respuestas similares y concretas a las siguientes preguntas:

  • ¿Podemos llegar a la plenitud de nuestro potencial humano, de nuestro ser, en nuestras organizaciones?
  • ¿Podemos variar y cambiar estructuras, prácticas, procesos y culturas organizacionales que hasta hoy han sido así” y “se han hecho así”, pero que sabemos que podrían funcionar con más fluidez”?

Pero, descontados ya esta suma de elogios, qué es aquello sustancial de Reinventar las organizaciones? ¿Encontramos en la obra aportaciones importantes que justifiquen todas las expectativas que ha levantado? ¿O más bien se trata de un ejercicio brillante de marketing editorial? Vamos a verlo en el siguiente post.

(Entrada publicada originalmene en el Butlletí Compartim 45)

El talento en la Administración

Hace unos días, Manolo Serrano, coordinador de la mesa redonda sobre Talento  y AAPP en el próximo congreso Novagob, nos retaba a Juana Lopez  Pagan y a mí mismo con una serie de preguntas  provocativas. Algunas de ellas eran estas:

¿QUÉ ES ESTO DEL TALENTO? ¿NO SOMOS EXCESIVAMENTE BONDADOSOS AL CONSIDERAR QUE EN LA ADMINISTRACIÓN, TAL COMO ESTÁ CONCEBIDA,  SE PUEDE PENSAR QUE LA POTENCIACIÓN DEL TALENTO A TRAVÉS DE LA COLABORACIÓN ES ALGO POSIBLE?

 

CUANDO AÚN NO SE TIENE EVIDENCIA (¿HAY DEMASIADO POSTUREO?)  EN LOS TEMAS DE COLABORACIÓN Y TALENTO EN LAS ORGANIZACIONES PRIVADAS ¿PORQUE  TENDRÍA QUE INTENTARSE EN  LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA?

NUESTRAS AAPP (INSTITUTOS DE FORMACIÓN INCLUIDOS) ¿TIENEN COMO OBJETIVO ESTRATÉGICO EL DESARROLLO DEL TALENTO?, ¿SON UN BUEN INSTRUMENTO DE COLABORACIÓN EN RED?

 

SI PARECE QUE NOS ADENTRAMOS EN EL TIEMPO DE LA NECESARIA COLABORACIÓN INTERADMINISTRATIVA, QUE LOS RETOS SERÁN MÁS DIFÍCILES DE VENCER SI NO SE ABORDAN DE FORMA COLABORATIVA, EN REDES DE TRABAJO, NO SOLO CON EL INTERCAMBIO DE BBPP ¿POR QUÉ CUESTA TANTO AUNQUE HAYA AVANCES? ¿ES UN EJEMPLO DE PROCRASTINACIÓN?

Admito que no son preguntas que permitan respuestas simples. Por eso llevo varios días reflexionando y, ahora, me atrevo a avanzar algunas ideas que podremos debatir ( si os apetece y podéis) el próximo jueves por la tarde , en La laguna. Estructuro mi reflexión en cuatro apartados.

1- To be or not to be.

Este es el título de la famosa película de Ernest Lubitsch. En la película, en un momento determinado, el señor Tura,uno de los protagonistas, haciéndose pasar por un alto general alemán que visita las tropas nazis acuarteladas en Polonia, se entrevista con el comandante en jefe, y enseñándole una lista de prisioneros  -en realidad era la lista de los líderes de la resistencia polaca a los que quería ayudarles a huir –  les pide que los traiga a su presencia ya que necesita interrogarlos urgentemente.  El gran drama, para el comandante alemán, ya  habiendo cotejado la lista con su subordinado Schultz, es que cada uno de los integrantes de la lista… ya habían sido eliminados.

Bromas aparte, algo parecido a esto ocurrió la semana  pasada en Barcelona. En una entrevista con un alto cargo de un organismo público, le  planteábamos  que nos facilitase perfiles de funcionarios para  una colaboración internacional. Después de un exhaustivo repaso,  como no encontrábamos a nadie apto, le pregunté por una persona que había conocido años atrás, la cual sí que reunía las características que pedíamos (dos idiomas extranjeros con un alto nivel  y 10 años de experiencia en el sector)  y, la sorpresa para mí fue cuando me confesó que ya hacía bastante tiempo que se había marchado de la Administración ( no eliminado;)).

2-   Las cuatro agendas  en la Administración Pública.  

Hace unos meses, a propósito de una intervención de Carles ramio, en la que hablaba de la dificultad del liderazgo motivador en la gestión pública, nos comentaba que a diferencia del sector privado, en la Administración había que lidiar con 4 agendas. Dos equivalentes tanto en el sector público como en privado, y dos específicas del Sector Público. Lo recogí en una entrada anterior de esta manera:

Las equivalentes :

  • La agenda profesional. Tiene que ver con la visión clásica de la motivación. Tanto intrínseca (fácil de conseguir en el entorno público, si se cree en ello y se hace bien), como con la extrínseca (mucho más limitada). La teoría motivacional nos remite a hacer sentir a los empleados como parte de un proyecto, como personas  que aportan valor al común, que son imprescindibles en la consecución de objetivos, etc. Todos los directivos conocen la teoría y, algunos de ellos, la aplican
  • La agenda familiar. Tiene que ver con la facilidad y la flexibilidad para hacer posible la  conciliación entre trabajo y familia.

Las específicas:          

        La agenda paraprofesional. Afecta a un número muy reducido de funcionarios, pero por la actividad propia que realizan tienen mucha visibilidad –tanto interna como externa-. Alude  a la agenda individual de cursos, clases, participación en eventos, compromisos paraprofesionales, etc. que se puede mantener fuera del ámbito estrictamente laboral. Motivar a estas personas es sumamente difícil, ya que, -simplificando mucho- tienen dos jefes: el de la oficina y el otro, el que te ofrece una actividad paralela. Esta agenda es mucho más difícil de encontrar en un  entorno de organización privada.

  • La agenda de la cultura organizacional. Esta cultura organizacional es mucho más potente en los entornos públicos y, en ocasiones, limita la autonomía del directivo para poder ofrecer inputs que tenga valor para los empleados  que  no sean eliminados o desvalorizados por la cultura organizacional preponderante.

Pues bien, si esta reflexión anterior sirve para entender los elementos motivacionales en la administración, creo que sirven también para entender qué pasa y como gestionamos el talento. Si la agenda profesional es aquella en la que las personas talentosas hacen carrera en las organizaciones, la agenda paraprofesional puede ser un obstáculo. Por ejemplo, en el caso del profesional que buscábamos en el punto anterior, creo que se malogró su talento porque había puesto mucha intensidad en su agenda paraprofesional y su jefes fueron un poco miopes. Y, el drama resultante , fue la pérdida  de una persona muy valiosa por no haber podido/ sabido rediseñar  la organización.

En muy pocas ocasiones ocurre que la agenda profesional y paraprofesional vayan juntas  y potencien la carrera administrativa (aunque  existen excepciones muy  conocidas) . Por  lo general,  todavía  suele ser un obstáculo y obliga los talentosos a hacer  equilibrios constantemente ( y todos sabemos de qué hablamos;),  hasta que se cansan;(.

3- Detección de necesidades versus detección de potencialidades.

Desde el mismo momento que programamos formación tradicional ( la dominante) con un instrumento que se llama Detección de Necesidades, estamos renunciando (y aquí generalizó excesivamente)  a la mirada apreciativa, que es aquella que va un paso por delante de la organización y  está preveyendo los escenarios de futuros a los que nos enfrentaremos y descubriendo, al mismo tiempo,  el potencial de las personas que podrían aportarlo. Creo, y aquí hablo de la cuarta agenda del punto anterior, la cultural, que estamos muy contaminados e impregnados de esta mirada sobre déficit y no sobre  potencialidad. Y esto no ayuda, lógicamente, a estimular y cultivar talento. Ahora, si surge, es como aquellos deportistas míticos de nuestra infancia ( Santana,  Ángel Nieto, Joaquin Blume, Mariano Haro, etc.  Generación espontánea , no cultivo y desarrollo planificado y sistémico.  

4- Pero, ¿no hay nada que aún pueda hacerse ?

Siendo optimistas -algo a lo que nos vemos obligados en esta época de turbulencias-,algo sí podemos hacer . Somos de la idea, como decía Ramió el otro día,  que la organización pública es oceánica, y cabe todo. Es así que también caben espacios en los que se puede crear y cultivar talento. Un caso d ellos podría ser fomento del trabajo y el aprendizaje colaborativo. Creo que la tesi que lo sustenta son de aplicación, también, para el talento.

Veámoslo. Si uno quiere hacer carrera individual,  su itinerario base está marcado por su agenda profesional.  Y, sino abandonas la perspectiva, al final habrás obtenido reconocimiento.

Pero, ( y esta es la novedad) hay ahora otros itinerarios para el  reconocimiento. Uno de ellos es  través de  la colaboración ( ahora, con la cultura de algunos millennials que nos han llegado, es un poco más fácil).

No es preponderante y sólo emerge en espacios muy reducidos, pero es posible.

Afino la idea: si partimos de la premisa de que los espacios de promoción profesional cada día están más acotados  en las organizaciones  veteranas , progresivamente, se abren paso otros itinerarios diferentes. La prueba la hemos tenido en estos últimos años en el programa de aprendizaje y trabajo colaborativo Compartim. Por ejemplo, por poner un dato: la mayor cantidad de bajas de moderadores de comunidad, ha estado más por promoción que por cansancio. Muchos de los dinamizadores  han promocionado a importantes áreas de responsabilidad. A veces ha sido porque han acumulado puntos para concursos a través de publicaciones, formación, etcétera; y, en otras ha sido por la  gran visibilidad que han obtenido  que les  ha acercado a  encargos de libre designación. Y,  al revés,  profesionales  que querían hacer la guerra por su cuenta, en aquellas áreas profesionales en los que se había podido establecer una comunidad de práctica, han acabado participando en ella. Y es que el conocimiento, cuándo es asociativo, lo es también  multiplicativo.Y el talento individual (y organizacional)  crece mejor en estos espacios aún  tan  raros en la Administración.

 

Sebastián Barajas: lección de emprendeduría

sb

Ayer me sorprendió gratamente la noticia aparecida en La Vanguardia en la se recogía un nuevo proyecto  empresarial de Sebastián Barajas. La noticia no tendría mayor importancia sino fuera por algunas cosas  que, creo, son dignas de resaltar  y nos pueden servir de guía para muchas personas que nos dedicamos  a la formación , al  aprendizaje y  a la emprendeduría.

La propuesta  está relacionada con lo que ha sido siempre la gran pasión/trabajo de Barajas:  mostrar, por la vía  práctica, que los principios del learning by doing son los más eficientes  a la hora de formar a profesionales. En este caso, tal y como explica a La Vanguardia, se trata de formar a cientos de licenciados y graduados en distintas disciplinas,  para convertirlos en programadores informáticos. Ya, desde el minuto cero, se comienza con actividades prácticas y se diseña el acompañamiento posterior en función del progreso real que muestran y de las dificultades (errores cometidos)  que los alumnos vayan encontrando.

Somos  muchos los que estamos convencidos de que  este tipo de metodologías son, al final,  las más cercanas a la forma de aprender natural de las personas  y,  más pronto que tarde, acabarán abriéndose paso.  Si no ha ocurrido antes,  como defiende Frederic Laloux hablando del cambio de modelo en las organizaciones ( el próximo post irá de esto) ha sido más por las trampas mentales y los sesgos y rutinas cognitivas que nos autoimponemos.  En este caso la creencia bloqueadora sería algo así:  la formación tiene una serie de reglas sagradas en las que el modelaje de los alumnos ha de ser muy previo al enfrentamiento con el mundo real y sus problemas.

Además,  Sebastián Barajas no es un desconocido en el sector. Lleva muchos años siendo coherente con sus planteamientos . Su libro Aprender es Hacer recoge magistralmente todo su  planteamiento (podéis encontrar aquí  un resumen  del  día en el que presentó su libro en el CEJFE, también una conferencia  anterior  ). Estos postulados  también los he recogido en el capítulo 4  de Nuevos Modelos de Formación para Empleados Públicos.  Por último,  también podéis  encontrar aquí una estupenda conferencia- junto al gran  Roger Schank-, donde nos explicaron  como se podía diseñar todo un MBA  bajo estas premisas.
Y,  ya para acabar, quiero destacar su faceta de emprendedor.  Lleva muchos años defendiendo sus proyectos en base a  la iniciativa totalmente privada y a su empeño. Su motor es claro:  sus creencias firmes en que la metodología del learning by doing,  al final,  es la que  los alumnos y gerentes valoran más.