Nuevas y más sofisticadas barreras para el trabajo colaborativo.

Transcurridos más de 25 años desde la llegada de Internet al ámbito del aprendizaje y del conocimiento, se hace necesario reflexionar sobre si las expectativas que en su día se depositaron en esta nueva herramienta se han cumplido.

¿Era ajustada la creencia de que Internet vendría a ser la gran transformadora de la pedagogía y de la forma de administrar la formación? ¿Estábamos más cerca del advenimiento de nuevas maneras de trabajar y de aprender en los que la colaboración sería el elemento base?

Pasados estos años, creemos que ya podemos tener un criterio mucho más ajustado de lo que realmente ha ocurrido. En este artículo presentaremos algunas evidencias de lo que está quedando después de muchas experiencias de trabajo en red y colaborativo, y señalaremos aquellos retos ineludibles que tenemos planteados tanto formadores como aprendices para hacer más eficientes los aprendizajes (y el trabajo).

Las vamos a agrupar en seis grandes apartados. En el primero de ellos recogemos una reflexión sobre los aspectos negativos y positivos de lo que han supuesto -más diez años ya- de uso intenso de lo que se llamó la  Internet  social y de las personas. En los siguientes apartados recogemos, más específicamente, los retos y barreras que el trabajo y el aprendizaje colaborativo (mediado por Internet) supone en la Administración Pública. Los dos primeros, los más clásicos, son aquellos que se derivan de las barreras tradicionales en las organizaciones públicas: la estructura organizacional jerárquico-burocrática y la escasa modernización tecnológica de los últimos años. Los tres restantes son nuevos. A saber: la dificultad de transferir y escalar las buenas prácticas de trabajo colaborativo a toda la organización,  la dialéctica -siempre tensionada- entre dinámicas de arriba-abajo y de abajo- arriba (con el peligro que conlleva que la parte  más consolidada y tradicional de la organización acabe fagocitando a la más débil);  y, la última, la que se deriva de la dificultad de encontrar nuevas figuras técnicamente preparadas y competentes para dirigir y pilotar las nuevas experiencias de trabajo colaborativo.

  1. El Internet social 10 años después.

Como afirmaba Juan Insua en 2014, diez años después del nacimiento lo que conocemos como web 2.0, ésta puede verse desde una perspectiva más crítica y compleja. Un fenómeno con dos caras sobre el que conviene seguir reflexionando, pese a la velocidad con que el desarrollo tecnológico puede convertir en obsoleta toda teoría o crítica, incluso aquellas que, sin filias ni fobias excesivas, intentan recuperar la pregunta por el sentido.

El autor intenta hacer un balance entre la cara A de la web social entendida como el gran salto evolutivo de nuestra época; y la cara B que contradice e interpela sus conquistas proyectando un cono de sombra sobre el devenir de la Red.

Nos ha parecido oportuno mencionar estos pros y contras que,  también, en los puntos sucesivos, tienen paralelismo en aspectos relacionados con el trabajo colaborativo.

 CARA A: EL BIEN COMÚN

  • La web social favorece el acceso de los ciudadanos a la cultura, ofreciendo un modo más igualitario de concebir, producir, compartir y distribuir información y conocimiento.
  • Se inspira en los modelos de redes distribuidas, que, a diferencia de las redes centralizadas y descentralizadas, permiten la conexión potencial de cada nodo con todos los nodos de una red.
  • La web 2.0 es una vindicación de la inteligencia colectiva, supone una intensa reactivación de las prácticas comunitarias y conduce a una reformulación de los bienes y espacios comunes.
  • La web social permite la expansión de la crítica a los modelos económicos y políticos, ampliando la capacidad participativa de los ciudadanos.
  • La web social interpela la noción tradicional de auctoritas, favoreciendo la emergencia de nuevas categorías de conocimiento y la irrupción de nuevos prescriptores.
  • La web 2.0 promueve las prácticas expandidas. No hay ámbito que no haya sido afectado o influenciado por dinámicas más abiertas y participativas, como puede verse, por ejemplo, en el impacto de las TIC en el sistema educativo.

CARA B: LA SOMBRA DEL GRAN HERMANO

  • La web 2.0 ha generado una formidable operación de marketing global que favorece el poder y el enriquecimiento de las multinacionales de la comunicación y de las empresas de alta tecnología.
  • Es un extraordinario canal para la prosperidad de las tecnoutopías, algunas de las cuales solo parecen concebidas para y por élites tecnocráticas y cientificistas.
  • La web social (e Internet en general) provoca la pérdida de facultades intelectuales significativas, como la concentración, la reflexión profunda, el cultivo de la memoria y el pensamiento crítico.
  • Las promesas de emancipación serían nuevamente promesas incumplidas. El TU que la revista Time proclama en 2006 como personaje del año se habría convertido en un sujeto alienado proclive a la fascinación acrítica, cuya vida en sociedad depende del último gadget tecnológico.
  • La web social tiene su reverso en nuevas y cada vez más sofisticadas formas de control que van desde el conocimiento pormenorizado de nuestros hábitos de consumo, gustos, tendencias y aficiones, hasta la práctica impune del espionaje masivo con objetivos políticos, como cabe imaginar si llevamos al límite las consecuencias de la era post-Snowden.
  • La web 2.0 ha facilitado una fabulosa acumulación de datos cuya utilización y explotación comienza a ser comprendida y resistida por la ciudadanía, hasta tal punto que ya se anuncia una nueva generación de empresas de Internet cuyo modelo de negocio está orientado a la máxima privacidad, el derecho al olvido y el control de los datos personales.
  1. La organización burocrática sigue muy viva.

Pese a las grandes expectativas depositadas en las últimas tendencias (optimistas)  desburocratizadoras, las cuales nos devolverían, en esta  época de transformación digital, organizaciones  más planas y  horizontales, creemos que esto no está ocurriendo a la velocidad que se esperaba. Es cierto que cada vez más hay más profesionales  que han asumido un rol de liderazgo distribuido y de influencia basado en la orientación, guía, y desarrollo del potencial de las personas de sus equipos. Y, en muchos casos, estos nuevos roles van más allá de lo esperado al tener que ejercerse dentro de estructuras tradicionales. Organizaciones no alineadas completamente con estos nuevos paradigmas hacen que el efecto dinamizador y acelerador de los nuevos planteamientos se ralentice y, en algunos casos, resulte inoperante. Además, en el caso de las organizaciones públicas se hace a costa de un considerable desgaste personal de estas figuras. Al no estar completamente blindados los cambios y la innovación en Recursos Humanos por la normativa legal, el peso de la cultura organizacional frena las nuevas iniciativas. En este sentido, la homogeneidad como factor disparador de la nueva cultura -todo el mundo está concernido y comprometido con el proyecto-, se pierde. Y, además, no nos engañemos, el peso de las rutinas cognitivas personales actúa de barrera frente a lo nuevo desincentivándolo. Y esto ocurre tanto en organizaciones públicas como en las privadas. Gary Hamel, el gran gurú del nuevo management lo explicaba recientemente, de forma muy contundente.  Decía que pese a todo, las organizaciones burocráticas no sólo no habían perdido influencia sino que iban a más. Lo representaba con este gráfico donde se señala que los puestos de trabajo de managers y directivos crecía a una mayor velocidad y proporción que el resto.

Mas burocracia Hamel

 

  1. La barrera tecnológica.

Decididamente, la Administración Pública ha perdido la carrera por la actualización tecnológica y se ha situado al margen de los avances que están ocurriendo en otros sectores. En algunas ocasiones, es verdad, en la organización pública postcrisis, se ha invertido en aplicativos y tecnologías que podrían hacer posible, por ejemplo, administración electrónica, y el funcionamiento correcto de las unidades administrativas y de atención al usuario. Pero, también es verdad, todos tenemos, en la mayoría de los casos, la sensación de que estamos asistiendo una competición muy desigual. Los empleados tenemos aplicativos en el trabajo muy obsoletos y, por el contrario, poseemos en nuestros hogares -y en nuestros bolsillos- tecnología de última generación. La carrera, cada día más acelerada, de innovación tecnológica en todos los sectores y su uso masivo por parte de los ciudadanos, nos hacen tener expectativas tan altas que en la administración pública siempre llegaremos tarde. Descartadas las políticas BYOD solo nos queda, en algunas unidades más periféricas, plantearse recurrir a los dispositivos personales usándolos en funciones corporativas. El uso generalizado ya del whatsapp, por ejemplo, al no haber disponible una aplicación similar corporativa, es tan sólo uno de los múltiples ejemplos que podríamos poner.

  1. La difícil escalabilidad de las buenas prácticas y experiencias de trabajo colaborativo.

Hace unos años, al inicio de la puesta en marcha de las primeras experiencias de trabajo colaborativo, teníamos la convicción de que, si lo hacíamos bien, y si mostrábamos claramente la eficiencia de estas nuevas propuestas y metodologías de trabajo y aprendizaje, era tan solo una cuestión de tiempo que se extendiera a toda la organización. Pensábamos que estábamos en la época de la colaboración y que la tecnología lo haría posible en una dinámica imparable. La metáfora de la mancha de aceite la solíamos usar para representar lo que sería su crecimiento y su extensión. Ahora, pasado el tiempo, las cosas no han ocurrido exactamente así. La penetración ha sido limitada y de forma muy desigual en las diferentes unidades. En algunos casos, esta extensión de la mancha de aceite colaborativa ha llegado a cotas elevadas (cercanas al 50%) en algunos colectivos, pero por un tiempo limitado. Pero, lo más habitual ha sido encontrarse con espacios de colaboración muy delimitados, en los que siempre aparecían los tres elementos que ya describiera Etienne Wenger (“grupo de personas que comparten un interés, un conjunto de problemas, o una pasión sobre un tema, y quienes profundizan su conocimiento y experiencia en el área a través de una interacción continua que fortalece sus relaciones”.) . La complejidad de la organización actual es tan grande que sería irreal y muy pretencioso plantearse una organización uniforme en que todo estuviese basado en el trabajo y aprendizaje colaborativo. Hemos aprendido con el tiempo que debe haber espacios y metodologías para todo tipo de prácticas.

  1. Fagocitacion.

Hace unos años el Seymort Papert explicaba, a propósito de la introducción de la informática y los ordenadores en el sistema educativo, que se corría el peligro de que las prácticas tradicionales acabasen por restar influencia al poder disruptivo de las prácticas emergentes que posibilitaba la tecnología. Venía a decir que era una tentación real volver a hacer lo mismo, pero con tecnología.

Pasado el tiempo, todos tenemos constancia de que esta lucha aún continúa y pese a ser sabedores de ello, no se ha desterrado esta tendencia de hacer lo mismo, pero con artefactos de vanguardia.

Pues bien, podríamos estar también delante de este fenómeno en lo que se refiere al trabajo colaborativo.

Durante mucho tiempo hemos defendido que debía haber una combinación pacífica entre las diversas metodologías de trabajo colaborativo. Podían conjugarse perfectamente los grupos de trabajo colaborativo -altamente estructurados y focalizados en un objetivo determinado-, con las agrupaciones clásicas de comunidades de práctica; y éstas, a su vez, con redes más amplias y grupos de interés de características más informales, donde la colaboración pueda ser puntual y en función de los intereses de los participantes.

Pese a todo ello, con el tiempo hemos ido asistiendo a la preponderancia del primer tipo de agrupaciones. Es como si la estructura organizacional acabase por imponer unas determinadas reglas de funcionamiento también en lo colaborativo. Y que hiciesen prevalecer las directrices jerárquicas por encima de la autonomía de los participantes.

 

Esta tendencia, de seguir manifestándose, obligaría a replantearse la política actual de promoción del trabajo colaborativo y adoptar políticas más activas en la promoción de comunidades de práctica. Con ello evitaríamos que la lógica organizativo burocrática acabase por imponer sus reglas y hacer prevalecer sobre el resto de la organización un solo tipo de grupos. En esta imagen se observa el proceso.

Fagocitacion

  1. Cuando la conexión ya no es suficiente.

Desde hace ya tiempo hemos venido señalando que uno de los factores más importantes en el éxito del trabajo colaborativo y de las comunidades de práctica, eran el e-moderador (o los dinamizadores). Es una de las condiciones necesarias para que finalice con éxito la aportación del grupo. Pese a todo, no hemos sabido desarrollar un proyecto formativo adecuado y probado para formar y preparar a los nuevos dinamizadores. La lógica inicial de la filosofía de las CoPs que afirmaba que no era bueno forzar el surgimiento de las comunidades, nos ha hecho delegar la conducción de los grupos en los líderes naturales que iban apareciendo en las protocomunidades. Con el tiempo hemos visto que podría haber un mayor grado de aceleración del trabajo colaborativo si estos agentes dispusiesen de más y mejores competencias.

En el programa Compartim ya distinguíamos entre dos roles principales del dinamizador. El de gestor de comunidad y el de dinamizador. E. Dale, por su parte lo representa de una forma mucho más compleja. En este gráfico se recogen todas las facetas posibles.

Dale and moderation.jpg

Font:  Diagram re-worked from an original by Dion Hinchcliffe

Algunas organizaciones han tenido la tentación de reciclar las figuras de docentes excelentes para reconvertirlos en e-moderadores. Se pensaba -a nuestro juicio de forma equivocada-  que, si estas figuras habían sido excelentes en su rol tradicional, podrían llegar a serlo en los nuevos. Creemos que es una política desacertada. El ADN del docente tradicional acaba por imponerse a la debida colegización de saberes que presupone el trabajo colaborativo. El aprendizaje entre pares presupone, en todo caso, dinamización invisible. Algo que los roles tradicionales ni se les puede exigir, ni se lo plantean.

Nota: entrada publicada en el Butlletí Compartim 44

 

 

La formación: de producto a servicio

formacion

Hace ahora un año, cuando pretendíamos mejorar uno de los programas de formación más importantes con los que trabajamos, concretamente la formación directiva, nos encontramos con una serie de variables que no habíamos previsto y que nos hizo caer en la cuenta de que   , posiblemente, la renovación de la formación hoy ya no pasa solo por mejorarla sino que pasa  por transformarla completamente.

Más abajo expondré la experiencia aludida, pero ahora ya avanzó que la lógica de la economía digital (lo que se ha llamado digitalización), que ha cambiado en los últimos años el proceso de funcionamiento de múltiples industrias y servicios, también ha llegado a la forma en como aprendemos.

Todos recordamos los casos de la profunda transformación de la industria musical (del vinilo a spotify), del cine y televisión (de uno o dos canales únicos, a netflix, por ejemplo) y, más recientemente, del sector bancario con los servicios multicanal que ahora ofrecen. En todos estos sectores se da una variable común: han ido progresivamente sustituyendo los productos tradicionales por algún tipo de servicio.

Ante este hecho, la pregunta que podríamos formularnos es la siguiente ¿podríamos estar también en el sector de la formación delante de este proceso? Tenemos razones para pensar que sí. Veámoslo.

Habitualmente se dan dos elementos que identifican esta transición digital (que ya se conoce por su traducción literal del inglés: servicitación). Por un lado, un proceso inicial de sustitución del producto obsoleto (en el caso de la formación desde hace años ya se ha iniciado); y, por otro, un proceso de transformación posterior que modifica todo lo anterior. Creemos que muchos de los responsables de formación afirmarían,  que el proceso de sustitución ha llegado, pero no el de transformación. Lógicamente, la sustitución es más fácil ya que viene empujada por las exigencias de los usuarios, pero la transformación supone grandes dosis de imaginación y de innovación qué en muchos casos ni  es obvia, ni la estructura organizativa lo facilita.

A continuación relato la experiencia fallida en la renovación de la formación directiva que nos dio pistas para profundizar en la transformación de la formación.

Reenfocar la formación: de producto a servicio.

Hace unos años, y tras múltiples y fallidos intentos de diseñar un programa de formación directiva, nos propusimos realizar una investigación más exhaustiva mejorando el proceso de detección de necesidades clásico. No estábamos satisfechos con los resultados que mostraba la detección de necesidades tradicional, ya que, al final del proceso, las nuevas acciones propuestas siempre acababan con una leve mejora, pero seguían sin ser una fórmula de éxito. La variación introducida acababa convirtiéndose, otra vez, en algo parecido al catálogo de cursos y conferencias/seminarios  en aula… a los que el personal directivo, una vez inscrito, no asistía; o si asistía era con un bajo nivel de implicación.

¿Qué estaba pasando? Sencillamente el diseño del programa formativo no era el más acertado. Tal y como lo habíamos organizado, la formación detraía tiempo del trabajo diario, y por excelente que fuera  no compensaba lo suficiente como para abandonar el  trabajo. ¿Qué aprendimos de esta experiencia? Entre otras cosas, que la programación clásica  ya  no les aportaba tanto valor para resolver sus problemas reales de dirección y gestión.

Y, además, se daba otra paradoja: en la práctica eran personas muy eficientes, y que en entornos muy complejos y de alta exigencia  gestionaban de forma excelente. Con lo cual, otra  pregunta era obligada: ¿cómo lo hacían para estar al día y seguir aprendiendo sin asistir a esos espacios específicos que programábamos? Después de diferentes entrevistas en profundidad a una muestra representativa de ellos nos dimos cuenta de  que el ecosistema de aprendizaje había cambiado. En sus intervenciones apuntaban a estos factores:

Aprendemos y mejoramos haciendo nuestro   trabajo, recurrimos a múltiples recursos de Internet de forma cotidiana y, además, nos comunicamos con nuestros pares (redes personales) en caso de dudas adicionales.

 Lo que nos estaban diciendo venía a ser una mezcla de learning by doing, aprendizaje social en redes y aprendizaje informal.

Ante esta evidencia nos vimos interpelados a redefinir aquello  que les ofrecíamos y repensar  que era  lo que ahora necesitaban y  cómo  podríamos ayudarles. Era, precisamente -ahora visto en perspectiva-,  pasar de  producto a  servicio.

Y su concreción última  modificaba  radicalmente nuestra  práctica tradicional como  departamento de formación, y nos llevaba a estas otras acciones:

  • Mejora de las arquitecturas de circulación del conocimiento en la organización (creación, difusión, distribución, etc.)
  • Asesoramiento personalizado en el uso de internet como canal formativo mejorándolo a través, por ejemplo, de formación y guía en la confección de PLES (entornos personales de aprendizaje).
  • Configuración de repositorios de información actualizada utilizando filtradores (curadores) formados en esta disciplina.
  • Habilitación de espacios de intercambio, en temáticas de interés sectorial, de fácil acceso y bajo compromiso de permanencia (tipo: me sirvo sólo cuando lo necesito)

Y, más específicamente, servicios aún más especializados:

  • Servicios de contenidos de aprendizaje a la carta, curados y multicanal. Siempre disponibles y actualizados.
  • Espacios de atención al aprendiente. Con servicios de orientación, guía y consejo.
  • Nuevos servicios como los siguientes:
  • Acciones de coaching para potenciar aspectos de talento ya mostrado y con gran potencial de desarrollo .
  • Servicio de biblioteca y centro de documentación personalizado.
  • Servicio de grabación, edición y difusión de vídeos de aprendizaje (buenas prácticas) de aquellos empleados que lo soliciten y muestren valor para la organización

Y, finalmente, para acabar ¿qué podríamos extraer como conclusión de esta experiencia? Destacamos las dos principales:

  • La crisis de la intermediación ha llegado a los departamentos de formación y su continuidad pasa por la reinvención.
  • Los alumnos ya toman el control de su aprendizaje y, como consecuencia, para seguir siendo relevantes en esta nueva época, la formación ha de acompañar este proceso ofreciendo servicios que lo hagan más cómodo y eficiente.

Si todo esto anterior fuera posible, estamos seguros de que tendríamos usuarios contentos, satisfechos y seguramente más dependientes que ahora de nuestros servicios y, como decía Genís Roca, en algunos casos, incluso felices, emocionados y agradecidos.

Nota: post publicado originalmente n el blog de la Fundació Factor Humà

(La imagen es la que ilustra el post en el blog Factor Humà)

¿Qué es lo sustantivo de “Nuevos Modelos de Formación para Empleados Públicos”?

Blog EAPC

Hace unos dias, Jesus Palomar de l’EAPC me pidió un post relacionado con el libro que acabo de publicar. Después de darle algunas vueltas, se me ocurrió resaltar algunas de las ideas centrales sobre las que gira la publicación. Abajo os lo dejo traducido al castellano.

 

En un post es imposible resumir un libro de casi 300 páginas.Con lo cual, no será mi intención hacerlo. Lo que sí haré, en cambio, será destacar algunos aspectos esenciales de la obra, que ayudarán ( y quizás invitarán)  a una lectura más pausada.Los he dividido en cinco grandes apartados.

1- La crisis (aceptada) del modelo de formación tradicional empuja a buscar alternativas.

Durante un tiempo funcionó  bien el modelo transmisivo de conocimiento basado en el experto/ emisor y el aprendiz/ receptor. Pero, como ha pasado en otros ámbitos de la sociedad, alternativas tan simples en sociedades tan complejas y abiertas como las actuales, ya no aportan valor. En todo caso, pueden ayudar en contextos determinados ( para los noveles o en algún tipo de formación estratégica), pero, y -en ésto ya hay un amplio consenso-,  no es la solución al aprendizaje permanente y actualización de los  empleados públicos.

Con lo cual ( y con el acicate de la reducción de recursos tras la crisis y la necesidad de hacer (más ) o lo mismo, con menos), se han venido explorando, desde hace años, nuevas fórmulas y modelos.

Pero, ésto que es bueno, ha producido efectos secundarios no previstos. Uno de ellos, intuyo, en esta búsqueda desaforada ( a veces) por salir en la foto de los innovadores, ha sido crear confusión y mucho ruido. En demasiadas ocasiones  no hemos sabido gestionar bien la convivencia entre modelos y hemos apostado por la novedad y no por la solvencia. En algunos casos, al no haberse contextualizado bien el espacio en el que se ubicaba la nueva experiencia, ha fracasado  estrepitosamente. Y, en otros casos, en los que era necesario mantener modelos tradicionales, la apuesta  innovadora no ha funcionado. Y reconozcámoslo, no toda la culpa la tiene la jerarquía, ni la cultura organizacional: algo no habremos hecho bien los programadores y técnicos.

¿Qué hemos aprendido de todo ello ? Que en la combinación y en la flexibilidad, con criterio, está la mejor alternativa. Se trata, por tanto, de comprender lo que aportan de bueno cada uno de los modelos existentes y aplicarlo en cada contexto formativo. Y es aquí donde se justifica la pericia y el buen hacer de gestores, técnicos  de formación y programadores. (En  una parte extensa del libro  se analizan los pros y contras de cada una de los modelos preponderantes: el tradicional, el de competencias y el social y situado y se dan pautas para su elección y aplicación).

2- Aprendemos de múltiples formas.

El modelo tradicional pretendió que el aprendizaje pasaba por llenar el recipiente. El experto tiene el conocimiento y lo traspasa al aprendiz.  Pese a que la gran mayoría de expertos en formación sabían que esto no funcionaba así, y todos nos declarábamos constructivistas y/o socioconstructivistas, hacíamos poco por cambiar las prácticas en las aulas. El modelo, al final, se imponía a los buenos propósitos de docentes y enseñantes. El espacio físico aula y la cultura organizacional, acababan matando cualquier cambio.  Con lo cual, la innovación era residual.

Ha sido este factor anterior el que nos ha puesto en alerta y nos ha servido para constatar que, pese a todo,  cada vez más existe un gran porcentaje de usuarios que aprenden y se sirven de los contenidos abiertos que encuentran en Internet. Y que el conocimiento de los otros,   y la facilidad para llegar a ellos y establecer conexiones productivas, cambia radicalmente el panorama de la formación y el aprendizaje. Vuelve a establecerse, con ello,  que la premisa principal para el aprendizaje es la propia motivación del aprendiente, el experimentar y el hacer, reflexionando posteriormente sobre ello, e implicándonos activamente  en proyectos. Si esto se culmina con diálogo (y  controversia)  en la que se aporten puntos de vista diferentes, tenemos una ecuación ganadora: el aprendizaje colaborativo y  experiencial. Y esta fórmula  -hay que decirlo bien claro-,  es imbatible.

3- La tecnología como el gran factor desequilibrador.

Pero, sobre todo, ha habido un factor desequilibrador que ha venido a acelerar todo el proceso de transformación. En la base de todo ha estado y está ( y estará)  la tecnología.  Ésta  nos acerca ahora de forma muy directa y sin intermediarios,  todo el conocimiento disponible que se necesita.Y este factor a su vez ha sido el responsable del efecto empoderamiento que se producen en las personas.  Se sienten  capaces y conscientes para enfrentarse a cualquier problema de conocimiento.  Y es el recurso/ valor añadido con el que las organizaciones pueden ahora mejorar y ser más eficientes. Todo esto implica, lógicamente, que las políticas de recursos humanos y la concepción que tenemos de la gestión de la formación cambien radicalmente.No es necesario proveer tanta   formación,  sino más bien facilitar ecosistemas en los que el aprendizaje  ocurra.

(Estos apartados también son desarrollados específicamente en el libro).  

4- La agenda de transformación ( los deberes pendientes).

Visto todo lo anterior, la propuesta del libro se concreta en modular (para  intervenir)  en los elementos nucleares que conforman la formación y el aprendizaje. Hemos identificado los siguientes:

  • Usuarios. Se trata de evaluar de forma exhaustiva el nivel de aprendeduria  en el que se encuentran  para actuar en consecuencia.
  • Metodologías pedagógicas. Según el tipo de usuario correspondería  trabajar con unas metodologías u otras. Y aquí reside el arte de saber escogerlas y combinarlas. Todas sirven si están bien contextualizadas.
  • Formadores. Se debe establecer un amplio abanico de este tipo de profesionales. En algunos casos podrán ser los clásicos expertos, pero en otros habrá que buscarse perfiles más  del tipo dinamizador, moderador,etc.
  • Tecnología. Es un aspecto esencial en cualquier ambiente de aprendizaje, sea éste de tipo personal o de tipo corporativo.  Deberá dotarse, a estos escenarios, de un pack mínimo de herramientas que lo  hagan eficiente.
  • Innovación en la gestión. Por lo general los aplicativos de gestión de cursos se han quedado obsoletos. Aspectos derivados de las analíticas de aprendizaje o del Business Intelligence, (ahora Big Data – y sus aplicaciones en Inteligencia Artificial-)  se están mostrando muy útiles para mejorar las programaciones. La hora de la intuición, cuando manejamos datos, se ha acabado. Deberemos aprovechar todos esos datos acumulados en los aplicativos, que ahora tienen un uso muy marginal.
  • Nuevos roles para los centros de formación.  Hemos hablado ya de los formadores, pero también corresponde hacer un planteamiento más ambicioso para los centros de formación. Por ejemplo. Pasar de proveer productos a proveer servicios tal y como ya han hecho otras organizaciones y otros sectores productivos.

5-  Detectar y gestionar las barreras.

La más importante, sin duda, es la barrera cultural. Todos hemos oído expresión de este tipo:  

  • Si no es en aula  no es formación…
  • Aprendizaje informal intencional, eso es un contrasentido…
  • No se puede formalizar lo que es informal…
  • Mucha gente reunida, pérdida de tiempo…

 

Que sepamos defender estas nuevas  propuestas, y que tanto los directivos como las personas implicadas (en los que las rutinas cognitivas tradicionales están tan presentes) nos acompañen, es vital.

El libro se presentará el día 5 de julio a las 16 y contará con la presencia de Xavier Hernández, Silvia Alonso, Javier Martínez Aldanondo, y de Jordi López Camps.

Inscripción abierta hasta el domingo 3 de julio.

Nota: esta entrada fue publicada originalmente en el blog de l’Escola d’Administració Pública de Catalunya

Aprendizaje mimético

Stefhen Bitllet

Hace unos días, una persona muy relevante en el campo de la formación, la cual no había podido asistir al Congreso EDO,  me preguntaba si se había perdido alguna cosa. Me pedía que le indicara lo  más relevante. Me quedé un poco atónito porque era imposible resumir tantas y tan buenas intervenciones en una sola (¡y en base a titulares!).

Intentando responder la pregunta, me vino a  la cabeza una imagen del día anterior, en la cual estaba como paciente en el despacho de mi doctora. Me llamó la atención como la médico -que en esta ocasión estaba acompañada de otra  médico en prácticas-, le recomendaba a su compañera que aprendiera trucos mnemotécnicos para recordar pautas de prescripción a pacientes; o bien para recordar el protocolo de analíticas que había que pedir para determinados cuadros clínicos.

Pues bien, y volviendo a la pregunta del experto en formación, aquella conversación me llevó a una de las intervenciones del Congreso, la de Stephen Billett, el cual presentó de manera rigurosa (y un tanto reivindicativa) el aprendizaje por observación (o lo que él denomina el aprendizaje mimético). Stepfen Billett afirma (y demuestra con abundante investigación propia y ajena) que este aprendizaje es el máximo responsable de total de aprendizajes que podemos llegar a alcanzar, sobre todo en el  ámbito laboral y profesional.

Describo a continuación las características y las especificidades que lo explican según la conferencia que el mismo autor impartió.

Antecedentes:

  • El aprendizaje a través de la práctica ha sido la manera más común de aprender en toda la historia y ha sido central para el progreso humano.
  • Se constatan procesos similares a este tipo de aprendizaje en todos los entornos geográficos. Ocurrieron en Europa, Asia y probablemente en otros lugares.
  • La familia, el puesto de trabajo y la comunidad próxima es el lugar más común para este aprendizaje
  • Esta manera de aprender  fue abandonada  tras la revolución industrial
  • Se presenta como un proceso basado, primordialmente, en el aprendizaje haciendo en el puesto de trabajo.
  • La gran mayoría de este aprendizaje se explica por mímesis: primero observación e imitación, y después práctica.

¿Qué es?

  • Es aprendizaje a través de la observación e imitación. Es importante en todos los animales altamente sociales, pero son los seres humanos los que han desarrollado esta capacidad como modalidad principal para la adquisición de habilidades.
  • La mímesis comprende tanto el proceso de observación, imitación y ensayo.
  • Constituye la base innata y fundamental para la construcción del conocimiento humano a través de sus experiencias.

Importancia

Para apreciar la importancia que esta habilidad tiene en la adquisición de conocimientos, sólo hay que tener en cuenta que toda la socialización infantil, incluyendo la adquisición del lenguaje y de las habilidades de la vida diaria, depende de la capacidad de imitar y la motivación para hacerlo.

A lo largo de la vida, las secuencias de acción más complejas dependen de este aprendizaje. Algunos ejemplos son estos: conducir un coche, dar una conferencia, comportarse en una fiesta, etc. Para todas estas actividades el conocimiento necesario para ejecutarlas sin problemas se adquiere por imitación corporal

Hace falta, sin embargo, tener en cuenta lo siguiente:

  1. Interviene de forma preeminente la información sensorial que va más allá de la observación (información óptica, auditiva, etc)
  2. Los procesos y factores que sustentan la mímesis son tanto inter como intrapsicológicos
  3. La mímesis se puede aumentar a través de currículums y pedagogías prácticas.

¿Cómo mejorar el aprendizaje por mímesis en el trabajo?

Fundamentalmente, a través de:

  • Currículums prácticos (itinerarios de aprendizaje experiencial)
  • Pedagogías prácticas (actividades e interacciones que aumentan el aprendizaje)
  • Epistemologías prácticas (cómo los individuos interpretan y construyen el conocimiento sobre la base de lo que saben, pueden hacer y lo que valoran).
  • Estructuración deliberada de las experiencias de aprendizaje.
  • Ordenamiento de las experiencias: secuenciación de actividades – desde las de menor riesgo de error hasta las que las consecuencias de los errores son más grandes.

Y con alguna de estas metodologías y técnicas:

  • Narraciones
  • Verbalización
  • Actividades pedagógicamente ricas
  • Instrucciones directas (“las manos en la masa”)
  • Heurística y mnemotécnica
  • Ejemplos parcialmente acabados
  • Simulaciones (de alta y baja fidelidad).

En el siguiente cuadro, tomado del propio Billett, se desarrollan estas metodologías y se consigna el autor original que las publicó.

Práctica  

Descripción

 

Narraciones Contar historias sobre acontecimientos e incidentes de trabajo (Jordan, 1989)
Verbalización Hablar en voz alta durante la realización de una tarea de trabajo, como una forma de orientación directa, se puede vincular a actividades prácticas (“in fraganti”) (Gowlland, 2012)
Actividades pedagógicamente ricas Las actividades de trabajo que son inherentemente ricas pedagógicamente, por ejemplo, transferencia de conocimiento para un relevo generacional (Billett, 2001)
Aprendizaje guiado (orientación próxima) La interacción directa entre los más y los menos experimentados compañeros de trabajo, para promover el aprendizaje en entornos de trabajo. El uso de la ejemplificación, demostración, práctica guiada, monitorización del progreso y la retirada gradual de la orientación directa (Billett, 2001; Collins Brown y Newman, 1989; Rogoff, 1995) – descubrimiento guiado – la colocación de los aprendices en situaciones donde pueden practicar, perfeccionar las habilidades y adquirir experiencia de forma independiente, y así puede tener orientación directa (Ingold, 2000)
Ejemplo parcialmente trabajado / instrucciones directa y las “in fraganti” La combinación de la orientación y el uso de un ejemplo práctico. (Por ejemplo, una artesana en textil,  con experiencia, produce  una pequeña pieza realizada, y la muestra al  aprendiz conduciendo sus manos (del aprendiz) para ayudar a aprender los movimientos que tiene que usar en las bobinas. También preguntando el aprendiz que  bobina se tienen que utilizar para la siguiente puntada antes de hacer el movimiento, lo que da la confianza en la acción). El acompañamiento  cesa gradualmente a medida que la competencia se demuestra (Makovicky, 2010)
Heurísticas Trucos del oficio (es decir, procedimientos que le dará certeza) (Billett 1997)
Mnemotécnicas El desarrollo y uso de las mnemotécnicas (el uso de la regla de las  5 Fs para los médicos, etc)
   

CONCLUSIONES

 

Se necesita  considerar el aprendizaje mimético y por  observación  como una manera legítima de aprendizaje que genera la mayor parte de los conocimientos necesarios para el ejercicio profesional.

Probablemente requiere concepciones diferentes del currículum, la pedagogía y poner el acento en las epistemologías personales. Y todo, si es necesario, cuestionado  las pedagogías tradicionales adoptadas por las instituciones de educación.

El compromiso con los centros de trabajo tiene que ir más allá de visualizarlos  como lugares sólo para ejercer, practicar y ” contextualizar “lo que se aprende en los programas educativos. Forman parte importante del total de los aprendizajes en la formación continuada.

 

REFERENCIAS

 

Bileche, S. (1997). Dispositions, vocational knowledge and development: sources and consequences. Australian and New Zealand Journal of Vocational Education Research, 5 (1), 1-26.

 

Billett, S. (2001). Learning in the workplace: Strategies for effective practice. Sydney: Allen and Unwin.

 

Colinos, A., Brown, J. S., & Newman, S. E. (1989). Cognitive apprenticeship: Teaching the crafts of reading, writing and mathematics. In L. B. Resnick (Ed.), Knowing, Learning and Instruction: Essays in honour of Robert Glaser (pp.453-494). Hillsdale, NJ: Erlbaum & Associates.

 

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Jordan, B. (1989). Cosmopolitical obstetrics: some insights from the training of traditional midwives. Social Science and Medicine, 28 (9), 925-944.

 

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Nota: entrada inicialmente publicada en el número 43 del Butlletí Compartim

 

 

Reseña de “Nuevos Modelos de Formación” en la Revista Vasca de Gestión de Personas y Organizaciones Públicas.

RVGP

Hace unos días recogía  en el blog la reseña de Rafael Jiménez Asensio del libro Nuevos Nuevos Modelos de Formación para Empleados Públicos. Guía para la transformación . En esta ocasión hago lo mismo con la reseña de Joaquín Gairín.

Joaquín ha tenido la amabilidad de hacer una extenso y documentado comentario que acaba de ser publicado en la Revista Vasca de Gestión de Personas y Organizaciones Públicas . En esta ocasión,  se trata de un enfoque más especializado en el contexto pedagógico y docente, el cual se complementa con el enfoque más jurídico/ normativo  del anterior. No en vano Joaquín es un gran experto en pedagogía y desarrollo organizacional y  ejerce  liderazgo y maestría en este campo  desde hace varias décadas.

El texto completo lo dejo abajo.

Nota: en este mismo número de la Revista  Vasca publicamos también un artículo escrito conjuntamente con José Luis Muñoz (su tesis doctoral ha obtenido el premio extraordinario de este año ), en el cual abordamos la relación entre comunidades de práctica y formación. Lo encontráis también en el enlace.

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“El conocimiento y la formación continua de los trabajadores siguen siendo un elemento estratégico para todos los profesionales y organizaciones, si consideramos que su desarrollo permite proporcionar mejores respuestas delante de un entorno complejo y cambiante.

No obstante, la información que hoy tenemos sobre la manera como aprendemos individual y colectivamente exige revisar los tradicionales sistemas y métodos de formación. Frente a formatos presenciales y basados en la imitación, se proponen, cada vez más y para la formación continua, alternativas que exigen mayores esfuerzos colaborativos, que permitan incorporar y compartir el conocimiento personal, el conocimiento institucional y el conocimiento social, promoviendo nuevo conocimiento y una gestión adecuada del mismo.

La obra ‘Nuevos modelos de formación para empleados públicos. Guía para la transformación’ aborda uno de los aspectos de mayor trascendencia en las organizaciones: el aprendizaje. Actualmente y en el marco de una sociedad postinternet e hipertecnologizada, la manera de entender el conocimiento y el aprendizaje han cambiado, pero no lo han hecho con la misma intensidad, sobre todo en las Administraciones Públicas, las concepciones y prácticas sobre la formación. Las personas ahora son más autónomas y reivindican  mayor protagonismo, un aprendizaje activo y más relación con la actividad profesional.

Globalmente, la aportación revisa los tres métodos más usuales de formación: el tradicional, el de competencias y, el más novedoso, el basado en el aprendizaje social y colaborativo, presentando un modelo de síntesis que integra los principales elementos de las propuestas anteriores y dando orientaciones para su aplicación. Además, recoge diversas experiencias aplicadas de aprendizaje colaborativo, aprendizaje informal intencional y aprendizaje en el puesto de trabajo para acabar presentando algunas pautas para innovar y liderar proyectos en la Administración pública.

De alguna manera, se señala la urgencia de transformar las  prácticas y metodologías tradicionales y, para ello, se ofrecen directrices y experiencias probadas que pueden ser útiles tanto a responsables y gestores de formación, como a formadores y personas interesadas en mejorar sus aprendizajes personales y organizativos.

Más concretamente, los capítulos uno, tres y cuatro se centran en el análisis de la formación, revisando el sentido que tiene la formación corporativa, los modelos de formación, los componentes de la formación, las exigencias de un entorno cambiante y algunas reflexiones sobre las transformaciones que se podrían y deberían de introducir. El capítulo tres presenta, además, los diversos integrantes del nuevo contexto de aprendizaje y de trabajo de los empleados públicos: la repercusión que ha comportado la crisis económica, el papel preponderante que ahora tiene el conocimiento interno y el rol de la tecnología como palanca de dinamización y cambio; por su parte, el capítulo cinco establece las premisas de lo que podría ser una agenda de transformación, que integra y contextualiza los distintos modelos formativos.

El capítulo segundo se dedica a revisar los conocimientos actuales sobre el aprendizaje, abordando temáticas como sus bases biológicas y neurológicas y los modelos de intervención que se conocen como aprender haciendo, aprender compartiendo, aprender conectados y aprender gestionando nuestro propio conocimiento.

La segunda parte del texto está más dedicada a experiencias aplicadas. Así, el capítulo cinco presenta experiencias de aprendizaje colaborativo, especialmente las vinculadas al programa ‘Compartim’ del Departamento de Justicia de la Generalitat de Catalunya; el seis, hace lo propio con el aprendizaje informal y en el puesto de trabajo, presentando otras dos experiencias. Cabe destacar la sistematización que se hace en este último capítulo de las actuaciones a considerar en áreas de intervención identificadas como cultural, infraestructuras, recursos humanos y organización; también, la referencia y desarrollo de los cuatro roles del gestor de aprendizaje en el puesto de trabajo o la mención a las cuatros capacidades de base del gestor del aprendizaje en el puesto de trabajo.

El capítulo siete, y a propósito de la hibridación que ya se produce en muchos ámbitos entre trabajo y aprendizaje, reflexiona sobre la relación entre formación y gestión del conocimiento, presentando un enfoque y herramientas de la gestión del conocimiento para formadores. Y, finalmente, el capítulo ocho recoge diversas pautas y directrices sobre cómo ha de ser el diseño de la nueva organización pública y un tipo de liderazgo favorecedor que impulse nuevas propuestas de innovación y transformación. Este mismo capítulo presenta, a modo de ayuda, una serie de pautas específicas sobre liderazgo, innovación, management y diseño organizativo para conducir la transformación de la formación en el entorno de la Administración Pública.

Como a menudo se dice coloquialmente, el modelo de negocio en la formación de los empleados públicos ha cambiado. Se proveía formación, a veces en extensos catálogos, y los usuarios estaban satisfechos en la medida que adquirían la formación que precisaban sin grandes exigencias de transformación en el puesto de trabajo.

Pero, la nueva realidad y el nuevo contexto, con sus exigencias y restricciones, se ha acabado por imponer. En estos últimos años, todo está cambiando y, como en tantos otros sectores, la formación no ha sido una excepción. No se trata solo de que hayan aparecido nuevos y agresivos competidores, sino que, en sociedades abiertas, los competidores –y paradójicamente, los aliados– son muchos.

Todos los frentes posibles compiten por acaparar la atención de los que antes eran los usuarios tradicionales; por ejemplo, Internet, con esa ingente cantidad de contenidos (cada vez mejor buscados, seleccionados y agrupados por los propios usuarios) o las redes sociales (cada vez más temáticas y especializadas). Pero hay más motivos, y se encuentran en el propio escenario laboral. El hacer las cosas bien cuando se participa en proyectos, el sentirse parte del proceso de cambio o el aprender de forma continuada y sin salir del ámbito de trabajo, ponen en crisis la demanda de formación planificada tradicional y empujan a explorar nuevas propuestas y metodologías.

¿Qué implicaciones tiene esta transformación para los departamentos de Formación? Como la obra señala, los profesionales de la formación han de saber, en un primer momento, reinterpretar y rediseñar su papel de forma más amplia y redefinirse  más como conectores y guías que como prescriptores Y a partir de aquí, saber armarse con las mejores metodologías para hacer su trabajo.

El mérito de esta obra radica, en este sentido, en ofrecer tanto pautas para la redefinición del papel del formador y del aprendizaje en general como ejemplos concretos de metodologías aplicadas con éxito en este nuevo contexto de aprendizaje social y situado.

Seguramente, no podía ser de otra manera si consideramos que su autor ha sido y es pionero en analizar, promover y mejorar nuevas propuestas formativas, como las que presenta. A través de su responsabilidad como Director de Formación directiva y Nuevos programas formativos del Centro de Estudios Jurídicos y Formación Especializada del Departamento de Justicia de la Generalitat de Catalunya, ha impulsado el Programa ‘Compartim’ y dirige la estrategia de gestión del conocimiento e innovación para más de 14.000 empleados. También es conocido por su blog Trabajo colaborativo, donde se pueden seguir una parte importante de su discurso y realizaciones”.

Rafael Jimenez Asensio reseña “Nuevos Modelos de Formación”.

RJA

Esta mañana me he levantado con la grata sorpresa de ver publicada la reseña del libro Nuevos Modelos de Formación para Empleados Públicos. Guía para la Transformación nada menos que por Rafael Jiménez Asensio. A Rafael, lo descubrí recientemente (las cosas de ser autodidacta;)  en la última edición del Máster de l’Escola d’Administració Pública de Cataluña,  Alta Función Directiva, en la que él era uno de los profesores y yo alumno. De seguida conecté cabos sueltos y ésto me llevó a  sus publicaciones: su magnífico blog y sus excelentes artículos.  Reconozco que una importante inspiración del libro fue uno de ellos, concretamente, el que dedicaba a la formación: La formación de los empleados públicos tras el EBEP.

Ahora me siento halagado y agradecido por el tiempo dedicado a atender algunas de mis consultas, a leer el libro y por sus amables palabras.

Os dejo el enlace a la fuente original.

Almanzora Comparte

Almanzora Comparte

La semana pasada tuve la oportunidad de participar en uno de los eventos que más ilusión me ha hecho en estos últimos 10 años,  en los que vengo explicando aspectos relacionados con el aprendizaje y la formación de empleados públicos.  

Era un acto promovido por la UOC (Sandra Sanz como alma mater) al que luego se fueron sumando diversas organizaciones y entidades. Ya, desde el inicio, Sandra Sanz nos hizo partícipes a unos pocos allegados sobre la orientación que debería de tener. Nos volcamos con múltiples ideas y sugerencias  y, al final, para ser la primera jornada, en un entorno en principio no favorable para este tipo de actos, puede considerarse como todo un éxito.

Su formato recordaba a los eventos TED.  Había varias mesas de participantes con intervenciones cortas en las que se trataba de interesar de forma directa a los asistentes. El programa lo encontrais aquí. Y cómo se recogió por algunos patrocinadores aquí. 

Después de más de 10 años organizando eventos, creo que los objetivos se cumplieron. Anoto especialmente el inmenso trabajo de Sandra Sanz y  la visión de Miguel Ángel García (responsable de la UOC en Andalucía). Los participantes, muchos de ellos muy bregados como Dolors Reig,  Fabián Martín y Ana Isabel Bernal, cumplieron con creces las expectativas depositadas.

En mi caso, se trataba de una intervención alrededor de la publicación del libro Modelos de Formación para Empleados  Públicos. Guía para la Transformación.En ella  preferí no profundizar en el contenido de la publicación y, en cambio,  hacer una reflexión más en la  línea de lecciones sobre la vida relacionadas  con la publicación.  Anotar que entre el público se encontraban  expertos de formación como Paco Saavedra  y  Enrique Usoz  (a los que agradezco enormemente su presencia), pero eran minoritarios.   

Mi intervención ( el guión del que partí), la trascribo a continuación:

Buenos días a todos, primero he de agradecer a los organizadores que hayan contado con mi presencia. Seguramente ellos no sabían que, justamente, a unos pocos kilómetros de aquí, nací  y, como alguno de vosotros sabéis, será  Almanzora Comparte, el  primer lugar en el que presento el libro Nuevos Modelos de Formación.

El libro es un ensayo sobre cómo debe entenderse la formación de los empleados públicos en el nuevo contexto del  conocimiento y aprendizaje. Pero,  dado que en la sala hay un público no especializado en estos temas, me permitiré, abusando de la confianza de los organizadores,  centrar gran parte de mi intervención en cuatro o cinco elementos biográficos (conectados con la formación, el aprendizaje y el conocimiento) que pueden ayudar  a poner en valor el lema de esta Jornada: Compartir Conocimiento

1- LA PERIFERIA IMPORTA

Alguna cosa buena debía de tener también  la extensión masiva de los Social Media y de Internet. Antes,  cualquier acción o producto,  para que fuera tenida en cuenta, debía de estar situada en el centro (físico o geográfico)  de la toma de decisiones. Hoy, a través de Internet, cualquier posición,  persona,  producto o servicio,  si está debidamente conectada, puede ser muy competitiva. Puede ser una zona geográfica ( como la que nos encontramos) que puede ofrecer productos y servicios de valor añadido; o puede ser este libro obra que presento. Seguramente, hace años o nacía con pedigrí,  en una gran escuela de formación,  o no hubiera sido considerada digna de publicación. Hoy, en cambio, y es la parte buena de la globalización, todos tenemos buenas oportunidades. Aprovechémoslas.

2- JUEGA BIEN TUS CARTAS.

En los últimos 10 años mi vida profesional ha girado en torno a organizar actividades de formación y, en la mayoría de ellas, a presentar las personas  que  impartían la actividad. Por dar algún dato: pensad que al cabo del año podemos programar más de 350  actividades y, una gran parte de ellas, abiertas a  todo tipo de público. Y este trabajo nos  obliga a estar pendientes de aquello que puede ser de interés y de utilidad para los asistentes.Y esta ha sido la razón de llegar a conocer a personas como las que hoy me acompañan en esta jornada: Sandra, Fabian, Dolors…

¿Que tienen en común estas personas que he mencionado ?  Voy a responder con otra frase de una de las personas que recientemente nos ha visitado,  Neus Arqués. Ella es una escritora… una muy  buena escritora. A propósito de la  Festividad de Sant Jordi, en la que las editoriales sacan a la calle los novedades que han publicado en el último año,  muchos de los escritores acuden a los stands a firmarlas.  Nos comentaba Neus, que al lado de su mesa habían puesto a Mario Vaquerizo… Y que se pasó todo el tiempo que estuvo en la mesa mirando la fila vecina, porque en la suya  casi no había nadie…Pero, lo que me llamó la atención de su reflexión fue ésto. Nos comentó: no hay que envidiar a nadie… hay que alegrarse (sinceramente) del éxito del otro y -la reflexión mas importante-…  las cartas son las que te tocan… aprende a jugarlas .Y eso se puede aplicar a todos los que están hoy  en esta mesa. Y también a los territorios como el Valle del Almanzora. Por ejemplo, y en el caso de las personas que nos acompañan… supieron jugar muy bien sus cartas…a la mayoría de la gente no nos queda otra que jugar bien nuestras cartas.

3- CANALIZA TU ENERGÍA (sobretodo la mala) EN UN FOCO DEFINIDO

Hace unos años, el primer me gusta que tuve en mi blog fue por una entrada en la que reflexionaba sobre si hay que estar muy cabreado para innovar y hacer las cosas DE FORMA DIFERENTE. Me permití el lujo de poner de ejemplo a  García Lorca. De él  decía -inventándome seguramente una  insatisfacción permanente-, que esta era su motor para superarse constantemente y hacer cosas creativas. Y, más cercano a nosotros,  Fabián Martin lo decía ,de esta manera: estoy rodeado de restaurantes  de  baja gama pero el precio es muy competitivo…, alguna cosa hay que no hago bien para que no vengan a mí restaurante. Debe de ser, el fracaso y la insatisfacción, un acicate para mejorar constantemente ¿Qué nos enseñan estas anécdotas? Que muchas veces,  el motor que te impulsa viene de canalizar bien el enfado y la insatisfacción.

4- APRENDER CONSTANTEMENTE  (DE LOS OTROS)

La inteligencia de todos  es mayor que la de las partes sumadas… y la controversia te ayuda a mejorar. El programa Compartim, por ejemplo, ha tenido en los últimos 10 años muchos consultores  y expertos que han ido dejando su poso de conocimiento. La reflexión y el cuestionamiento constante, el  no tener miedo a la opinión y experiencia  del otro,  enriquece tu trabajo.  Y esta es la esencia, y el valor añadido del trabajo colaborativo. Mejora a la organización, pero te pide a cambio que tengas una actitud abierta al debate y a la controversia. A cuestionarte constantemente.

5- AÑÁDELE EMOCIÓN, SORPRESA Y HUMOR

Y aquí haré una mención a mi padre,  que era una de esas personas que a los 55 años tuvo que salir de aquí a buscarse la vida de forma precipitada -ya casi a las puertas de la jubilación- y a reinventarse después de haber estado toda su vida trabajando de agricultor.  Ya,   pasados los años,  y muy mayor, a los 92 años, después del  paseo de los domingos -que era mi día asignado-,  me dijo: ¿ Porqué, contigo, Jesús, hablamos de las cosas que de verdad importan?  Reflexionando sobre ello, más adelante, me di cuenta que nuestra conversación consistía sólo ( y nada menos) que un rato agradable donde repasábamos  anécdotas, viajes, aventuras, hazañas  que había vivido, y le gustaba recrear.

6- COMPARTIR ES EL GIMNASIO DE LAS IDEAS

No tengas miedo a producir ideas y  compartirlas, porque lo que estás haciendo es entrenándote para tener otras muchas más. Es lo que hago con mi blog y con todo. Tengo la seguridad, ya contrastada con el tiempo, que en el tránsito de compartir y transmitir conocimiento, adquiero nuevo.La compartición de ideas y conocimiento, en este sentido, viene a ser como ir al gimnasio,  haces musculatura mental. Y es que así, en este entrenamiento, todos ganamos

7- IMPORTA MÁS EL CAMINO QUE LA LLEGADA A META

Si algo hemos aprendido en estos años, es que, al final, importa más el trayecto que la llegada. La meta es el propio camino. Con lo cual,  la enseñanza y la reflexión es bien clara: disfruta de lo que haces porque al final eso es lo  que te queda. Y si además, lo hacemos ligeros de equipaje (no tener memoria)  el camino es mucho más ligero.
Y, FINALMENTE,  UNA PALABRA PARA EL LIBRO

 Se trata de un  ejercicio de deconstrucción de los elementos que conforman  los diferentes modelos de formación (el de competencias, el tradicional, y el social y situado). Los he analizado e integrado en un modelo superador,  ofreciendo una hoja de ruta para integrarlos y hacerlos eficientes a los programadores y formadores.

Reseña del libro Nuevos Modelos de Formación por Mariano Sbert de Agencia de Aprendizaje

Hacer una reseña de un libro que no he leído me parece feo y si además, la hago basándome en la presentación que hace del mismo el propio autor, peor me lo pones. El libro está a punto de aparecer en las librerías o sea que solo lo han leído los “íntimos” del autor y […]

a través de EL APRENDIZAJE DE LOS EMPLEADOS PÚBLICOS — Mariano Sbert

¿Existe evidencia de que se aprende más en CoPs que en la formación tradicional?

4-e-moderadors Compartim

Me ha parecido oportuno republicar en el blog está estupenda entrada de Aleix Barrera  que nos hizo para el blog Gestió del Coneixement del programa Compartim. Aleix hace unos meses leyó su tesis doctoral, en la cual estudiaba  diferentes grupos que habían aprendido y trabajado en comunidades de práctica del programa Compartim, y los comparaba  con otros grupos que lo habían hecho en formación semipresencial.

Al estar las muestras muy igualadas en todo tipo de variables, excepto en la pertenencia a comunidades de práctica, nos parecen importantes los resultados obtenidos.

Hago una referencia más extensa a su tesis en la parte final del  capítulo 5  del libro Nuevos Modelos de Formación para Empleados Públicos. Guía para la transformación. Pero aquí, el propio autor de la tesis, resume muy bien los resultados.

Esta es su aportación:

“Desde que, hace más de 15 años, a partir de la Declaración de Lisboa, los Estados miembros de la Unión Europea acordaron mejorar la calidad y eficiencia de las Administraciones Públicas, han sido varias las experiencias que han surgido y los estudios teóricos que se han centrado en analizar cuáles pueden ser las mejores vías para conseguir estas metas. Todos destacan, en mayor o menor medida, la importancia de tener profesionales formados y preparados para adaptarse a los entornos cambiantes y en una sociedad que, a pesar de estar cada vez más conectada, espera de las Administraciones servicios que respondan a las necesidades reales.

La etapa previa implicó para los servicios de formación de las Administraciones un cambio radical en la forma de pensar, diseñar e implantar actividades formativas dirigidas a sus empleados. La realidad ponía en evidencia que ya no tenían sentido las actividades formativas de carácter reactivo y adaptativo, sino que el énfasis debía ponerse en el diseño de actividades formativas que permitieran adelantarse a los cambios para poder dar respuestas rápidas y eficaces a las demandas de la ciudadanía. Fue en este contexto que en 2005 el Centro de Estudios Jurídicos y Formación Especializada propuso la creación del programa Compartim, cuyo objetivo debía ser proporcionar un espacio para potenciar la aparición de comunidades de práctica (CoPs) que permitieran los profesionales de la Administración de justicia catalana compartir conocimientos, experiencias e ideas para elaborar productos útiles para su día a día laboral.

Diez años más tarde una lista de más de 150 productos y ocho publicaciones avalan la fortaleza de un programa, el Compartim, que se reinventa de forma continuada para poder responder a las necesidades que plantean los profesionales.

Los gestores del Programa, siempre con la voluntad de mejorar su actividad, plantearon la necesidad de conocer si los aprendizajes adquiridos por los profesionales implicados en las CoPs tenían una transferencia real al puesto de trabajo y, en este sentido, analizar cuáles eran los factores que en alguna medida podían afectar este proceso. La sistematización de este análisis, la llevé a cabo a través de una tesis doctoral desde la Universidad Autónoma de Barcelona, en la que estudié la participación de profesionales que habían estado involucrados en CoPs y otros que habían participado mediante actividades formativas en modalidad semipresencial.

 

Los resultados obtenidos concluyen que las condiciones de aprendizaje que se generan en el marco de las CoPs propician una mejor adquisición de los aprendizajes así como su posterior aplicación en el lugar de trabajo. En este sentido, mientras que en las acciones formativas -aunque se diseñen ad hoc- es necesario un esfuerzo del profesional para adaptar los contenidos que se le presentan en su día a día profesional, en las CoPs todo el proceso de trabajo se relaciona y busca como meta la máxima adaptación del producto elaborado a la actividad laboral. Es por este motivo que los conocimientos y experiencias compartidas por los miembros de la CoPs contribuyen a generar nuevos aprendizajes que serán fácilmente aplicables en el lugar de trabajo. En este sentido, el estudio muestra que los profesionales que participan en las CoPs introducen los cambios en su día a día profesional de forma más gradual y natural que los que participan en acciones formativas. Así, la actividad laboral habitual evoluciona y cambia a partir de los aprendizajes que se van adquiriendo en la CoPs, siguiendo un proceso natural en el que, a veces, no es fácil distinguir en qué momento exacto se han producido los cambios.

Los resultados muestran como la implementación de CoPs contribuye también a la generación de redes de profesionales dentro de la organización; se potencia así el trabajo en equipo y la coordinación con otros grupos de trabajo ubicados en otros centros. En este sentido, el trabajo en las CoPs permite acordar criterios, definir procedimientos de actuación y delimitar acciones para mejorar día a día los diferentes servicios donde desarrollan su actividad laboral a los profesionales implicados.

De todas formas, y aparte de los resultados positivos observados, se debe profundizar en algunos aspectos para conseguir que las CoPs sigan siendo atractivas para los profesionales y que, al mismo tiempo, se conviertan en una estrategia útil para mejorar el funcionamiento de la Administración. En este sentido, cabe destacar una serie de aspectos para potenciar su desarrollo: (1) la vinculación de acciones formativas concretas en función de las necesidades que tienen los participantes en las CoPs durante la elaboración de los productos; (2) fomentar más los procesos de autoevaluación, implicando a los responsables de los diferentes servicios, para encontrar nuevas vías de trabajo para las CoPs, y (3) continuar trabajando en la visualización del trabajo desarrollado en las CoPs para multiplicar los efectos que el trabajo hecho puede tener sobre la organización.

El trabajo que se ha hecho no ha sido escaso, pero el trabajo que queda por hacer no es menos importante. En estos momentos sabemos que la aplicación de los aprendizajes adquiridos en las CoPs contribuye a generar más cambios en el puesto de trabajo que el proceso de innovación resultante de la participación en actividades formativas. Si se quiere avanzar en la mejora de la calidad y eficiencia de las Administraciones, es importante que acciones como el programa Compartim continúen activos, o que afloren allí donde no están. El objetivo último de estas acciones debe ser la mejora de los servicios a la ciudadanía, valorando y aprovechando el potencial más importante que tienen todas las organizaciones: los profesionales”.

Se puede consultar la tesis doctoral en la sala de la biblioteca del Centro de Estudios Jurídicos y Formación Especializada.

Nota de autoría: Aleix Barrera es técnico de investigación y profesor asociado del Departamento de Pedagogía Aplicada de la Universidad Autónoma de Barcelona y miembro del Equipo de Desarrollo Organizacional (EDO).

Nota : este post fue publicado inicialmente en el blog Gestió del Coneixement  del  Departament de Justicia.

Una nueva generación de programas de aprendizaje informal

cccb1

Hace unos días, en una reunión de responsables de escuelas e institutos de formación para empleados públicos, uno de los más inquietos e innovadores sentía curiosidad (y un poco de    escepticismo), sobre si se podía, (y cómo) articular propuestas reales de aprendizaje informal en las organizaciones. Este responsable observaba que tocar todos esos aspectos que por definición son informales, eran objetivos que se aguantaban más en el papel que en hechos y evidencias. Sin entrar inicialmente a fondo en la polémica, hice dos observaciones previas.

1- Lo informal va a seguir existiendo siempre.

Por mucha intencionalidad que corporativamente intentemos introducir en las organizaciones, al final los espacios de informalidad van a seguir existiendo. Como mucho, lo que se consigue es desplazar a otros ámbitos más marginales aquello que antes era informal y estaba en zonas más centrales de la organización. Se consigue, por decirlo con estas palabras, ensanchar la influencia corporativa, pero no la sustituye. Lo informal cumple una misión de oxigenación de la organización y siempre va a ser necesaria. Pero entonces, ¿qué ganamos corporativamente con este movimiento? En el caso de los aprendizajes, mucho. Hay aprendedores informales muy hábiles, y los hay muy ineficientes. Introduciendo dinámicas que se apropian de las características de la informalidad posibilitamos que todo el mundo se beneficie. Objetivamente mejoramos las capacidades de aprendizaje de personas y de la organización.

2-Los intentos basados en agentes individuales han fallado.

Los acercamientos y las metodologías de impulso de este tipo de aprendizajes basados en la activación de agentes y de dinamizadores no han tenido éxito. En organizaciones burocráticas donde la cultura y el sello institucional están tan marcados, estos elementos nuevos que se separan de las rutinas establecidas, son fácilmente fagocitados por la organización. O lo que es lo mismo, estos agentes acaban quemados antes de que puedan producir ningún tipo de resultados. Concretamente, en el CEJFE, desde hace 3 años hemos aprendido de forma dolorosa que figuras como la que en su día dimos el nombre de REGAL, o después DAI,  si no van acompañados de acciones más globales que mejoren su ubicación/acción  en la organización, no prosperan.

Posteriormente a esta intervención, y habiendo ya ganado una cierta complicidad y empatía con mi interlocutor, pasé a explicarle un nuevo proyecto (al que llamamos CCCB1: compartir y crear conocimiento en Brians 1) el cual, creemos  -esta vez sí-, está configurándose como un prototipo de aprendizaje informal organizacional que sí podría tener éxito. Le conté a continuación los principios en los que se basa y cómo se organiza.

 

3- Aprendizaje Informal en la práctica: Principios del CCCB1

Los principios que inspiran este nuevo programa de aprendizaje informal, son los siguientes:

  • Nace a petición de los usuarios.
  • Están basados en problemáticas concretas detectadas por los profesionales.
  • Tiene el apoyo de la dirección e implica a los profesionales de base.
  • Dispone de personas entusiastas dispuestas a llevarlo a cabo.
  • Estas figuras conforman un equipo que representa a todos los colectivos implicados.
  • Los dinamizadores están debidamente Incentivados (no se deja todo al voluntarismo).
  • Se complementa con el resto de formación tradicional que reciben los profesionales
  • Es ofrecido de forma no intrusiva a los profesionales que quieran formar parte (parte de las premisas sírvete tú mismo).
  • El colectivo al que se dirige tiene homogeneidad en su práctica laboral y a la vez la riqueza suficiente (masa crítica) como para asegurar interacciones ricas
  • Se basa en herramientas tecnológicas de uso habitual.
  • El programa se sitúa en premisas de aprender haciendo y en el puesto de trabajo.
  • Tiene componentes de sorpresa, vivenciales, emocionales y de ir más allá de la rutina laboral establecida.

4- Descripción del programa CCCB1

El programa CCCB1 (Crear y Compartir Conocimiento en Brians 1)  pretende impulsar espacios de aprendizaje,  ricos en estímulos disparadores para la creación y la compartición de aprendizaje en el entorno laboral de los equipos de tratamiento del  Centre Penitenciari  Brians 1). Abarca 100 personas aproximadamente.

Objetivo  general

Establecer una dinámica de creación y compartición de conocimiento, impulsada por nuevas figuras de dinamización del conocimiento, por las que se  impulse la capacidad de mejorar los aprendizajes de los integrantes de los equipos de tratamiento.

Objetivos específicos

  • Establecer figuras y referentes concretos de creación y compartición de conocimiento para ámbitos específicos de conocimiento:

○        Espacios de debate para la adquisición del conocimiento externo  que falta en la organización (invitados y ponentes de otras organizaciones)

○        Espacios de exploración y resolución de problemas a través del conocimiento interno.

○        Espacios de compartición de buenas prácticas

○        Espacios de contenidos de conocimiento filtrados y puestos a disposición de los integrantes de los equipos

  •  Establecer una red estable de conexión e intercambio entre los integrantes de los equipos de tratamiento

Estructura

El espacio compartido de Aprendizaje CCCB1 está estructurado en cuatro apartados:

 

1.   Aprender de/ WorkShop Espacio trimestral de debate en torno a un tema presentado por un / a experta invitada
2.    Solucionador Espacio dirigido a la solución de casos concretos a partir de la gestión del conocimiento de la red de profesionales.

 

3.   Buenas prácticas Espacio dirigido a poner en conocimiento y facilitar el acceso de las y los profesionales a una constelación de las principales fuentes de información y conocimiento profesional como: Jornadas, actividades formativas, publicaciones, páginas web, artículos de revistas, películas, documentales, etc.metodologías de trabajo, reflexiones en torno al desarrollo de la profesión, valoraciones de jornadas o formaciones, etc.

 

4.    Espacio de comunicación síncrona  

La necesidad de que todos los profesionales estén comunicados de forma síncrona utilizando herramientas corporativas, nos hace pensar que el uso de una herramienta como Yammer puede ser útil

 

La información de cada uno de estos espacios estará disponible a través de internet mediante una plataforma interna. La captura y distribución de la información del primer espacio, será presencial, pero se podrá seguir, almacenar y reproducir a través de la plataforma cuando sea necesario (ahora en pruebas)

Equipo de planificación y dirección

Formarán parte del equipo de planificación y dirección los directivos de los equipos de tratamiento, directivos de la Dirección General, y los coordinadores del CEJFE.

 Incentivos

Se prevé articular una remuneración económica similar a la de las e-moderador del programa Compartim para cada una de las 4 figuras de dinamización de los cuatro espacios de los que consta el programa

 Formación

Se prevé la formación previa de las figuras de dinamización a lo largo de cuatro sesiones presenciales. Posteriormente, y ya en su desarrollo en acciones de acción/ formación

Evaluación

En el periodo de formación, en una de las sesiones, se prevé la identificación de indicadores ligados a la eficiencia en el trabajo.  Su monitorización indicará si ha habido incremento del aprendizaje, plasmado en eficiencia en el trabajo que desarrollan los participantes.

Nota: esta entrada se publicó inicialmente en el Butlletí Compartim 42. Se trata de un resumen de una comunicación presentada en el Congreso EDO por  parte de Gloria Díaz en nombre del equipo Compartim.