¿Nuevas métricas para la gestión del conocimiento?

Hace un tiempo publiqué una entrada en el blog con el nombre “El macho management y la Nueva Gestión Pública”.  Me había inspirado en la crítica que hacía Quim Brugué a los postulados de la Nueva Gestión Pública señalando sus límites y dificultades para adaptarse a entornos en donde la eficiencia no era la  variable más importante. Defendía posiciones más cercanas a postulados de lo que llamaba Administración Relacional.

He recuperado este antiguo post ya que lo veo muy ligado a la exigencia (en algunos casos autoexigencia), que tenemos promotores y administradores de comunidades de práctica en la Administración Pública: necesitamos mostrar -y demostrar- que la gestión del conocimiento (y las comunidades de práctica como su instrumento más popular), están ligadas a la eficiencia. Algo así como calcular su ROI (retorno).

Reconozco, ya de entrada, que en este apartado específico cuando explico la evolución y el mantenimiento de las comunidades de práctica paso de puntillas. No tenemos grandes historias de éxito que mostrar. Y no es por no haberlo intentado.  Ha sido un esfuerzo que se inició hace más de 10 años,  cuando José María Viedma, nos dijo que …todo lo que ustedes hacen está muy bien,  pero no deja de ser muy operativo, y poco conectado con lo estratégico.

Hemos ido probando a lo largo del tiempo diferentes metodologías. Y, al final, podemos decir que los indicadores de actividad y de proceso se han conseguido, pero los que tienen que ver con el impacto organizativo (las métricas duras), no han prosperado.

¿Por qué razón? Se pueden dar diferentes explicaciones, no excluyentes. O bien, porque eran muy costosas de hacer; o bien, porque no eran, pese a todo, lo fundamental para explicar su mantenimiento y su aportaciones a la organización.

Pues bien, si juntamos el hecho anterior de la no existencia de indicadores de impacto y constatamos, a su vez, que la presencia de las comunidades de práctica en todas las organizaciones va en aumento, esto nos plantea alguna pregunta… incómoda.

La cuestión principal sería ésta: ¿qué explica esta aparente paradoja entre el mantenimiento  de comunidades de práctica y la no comprobación de su retorno? ¿La evidencia (datos empíricos), nos dice que  es un fenómeno que no va a menos, todo lo contrario. Cada vez se apoyan más iniciativas de CoPs en todas las organizaciones.

La siguiente pregunta, viene a continuación. ¿Qué lo hace posible? ¿Tenemos tanto descontrol en la Administración Pública que hay barra libre para gastar en lo que sea y no comprobar si ha sido una inversión eficiente?

Creo que por aquí no va la respuesta. Es algo un poco más sofisticado. Entraríamos en el terreno de hipótesis y debate para responderla. Es lo que hemos hecho recientemente en un foro de responsables de gestión del conocimiento de grandes compañías a convocatoria de María Jesús Salido y Mercedes Catalán.

Mi hipótesis se basa en que en esta fase en la que se encuentra la gestión del conocimiento, más orgánica, en la cual ya se superaron las etapas en lo que lo importante era el conocimiento explícito depositado en grandes plataformas tecnológicas, las herramientas para medirlo  no  han evolucionado de la misma manera. Creo que por aquí podría ir la explicación. Me apoyo en estas figuras de autoridad.

Mc Luhan

 

Joel Muzard

Steve Dale

Aldanondo

 

Seis Nuevas tendencias en la Formación de Empleados Públicos.

El pasado 16 de mayo, junto a José Antonio Latorre, nos tocó abrir una jornada de trabajo para técnicos y formadores de la Escuela de Administración Pública de Castilla y León (eClap). Como suele pasar  en estos casos, donde ya hay dinámicas de cambio iniciadas, fue una jornada de aprendizaje compartido.

Ya pasados unos días del evento y viendo, también, cómo se suceden otras experiencias de transformación en el sector, creo que podemos apuntar algunas tendencias en la transformación de de la  formación para empleados públicos.

Entre ellas, destaco las siguientes:

1- El cambio y la transformación ya no es residual.

Ya han dejado de ser casos aislados  y son  mayoría los centros de formación en los que se ha iniciado procesos de transformación. En los que conozco personalmente, destaco Cataluña, Baleares,Andalucía, Extremadura, y el que ahora menciono, el eClap de  Castilla y León. En otros centros se aprecian numerosas aportaciones innovadoras: Asturias, Galicia, etc. A veces se trata de transformación de estructuras y organigrama y, en otras, la aparición de nuevos programas y servicios. En algunos casos se aprecian ambas. Y en otros casos la transformación se produjo hace tiempo y ya están en un nivel de excelencia, es el caso, para mí, de Murcia y Alicante. Y, a su manera, también el IVAP.

2- La gestión deja ya margen a la innovación.

Ha sido -y sigue siendo- la gran barrera para la transformación. Hay bastante coincidencia en el hecho de que, ahora, con menos recursos, se suelen ofrecer las mismas actividades que antes de la crisis. Eso quiere decir que, en la mayoría de los casos, sin incremento de personal,  se vienen asumiendo grandes cargas de gestión que dejan poco tiempo para pensar, reflexionar y cambiar. Y, aún así, como hemos visto en los casos anteriores, se asume el reto de hacer compatibles gestión e innovación. ¿Cómo se explica? Creo que hay un pacto  entre el liderazgo de la dirección y los profesionales que conforman el centro: se ha de asumir  lo urgente, pero dejando espacio para lo importante.

3- Benchmarking.

Gracias a eventos como los congresos EDO,  NovaGob, las jornadas de  las diferentes Escuelas de Formación (ésta del IVAP fue ejemplar) y la existencia de  foros específicos (los  casos del INAP Social Formación -ya más de 1200 inscritos- y el de NovaGob), es más fácil que nunca localizar prácticas novedosas y, en su caso, adaptarlas a la realidad de cada Centro.  Como ejemplo de prácticas copiadas están las estancias formativas de la Escuela de Administración Pública de Murcia. También, por citar otros casos, se añadirían a la lista el  programa de Mentoría del IAAP, las propias CoPs (versión Compartim, versión Salut/Dani Gimenez , o versión Latorre).  La filosofía es muy sencilla: si ha funcionado en un contexto determinado, es muy probable que, con algunos ajustes, también  funcione en otros. Y, de esta manera tan fácil, se consiguen acelerar los procesos de cambio.

4- Formación a medida.

El catálogo aún se mantiene muy presente ( ¡no nos engañemos!), pero la formación a medida está creciendo de forma acelerada. No estamos aún en escenarios de Departamentos de Desarrollo de Personas ( unen RRHH y Formación), pero cada vez más se extiende la idea de que la eficiencia vendrá por una mayor conexión de la formación/aprendizaje con el trabajo. Las modalidades 70-20-10, como exponente máximo de esta estrategia, se acercan mucho a la formación a medida. Sería algo así: alguien detecta una disfunción en  el desempeño (directivos o profesionales)  y lanzan la voz de alarma para mejorarlo. En muchos casos, puede ser vía aprovechamiento del conocimiento interno y/o aprendizaje de los profesionales.

Pero, sabiendo que aún no es posible disponer de estos escenarios, se ve como un avance el establecer canales de comunicación, que van más allá de la detección clásica de necesidades, en los que los departamentos de formación se ponen al servicio directo de las unidades funcionales. Ofrecen soluciones a medida que se acercan mucho a la filosofía del 70 20 10.

5- MOOCs.

Pasada la época del descubrimiento y de un uso, quizás,  poco reflexivo, ahora ya encontramos propuestas más maduras. Creo que será el único elemento que  se mantendrá de las  metodologías transmisivas. Todo lo que pueda hacerse vía administración masiva (en algunos casos puede ser acotado al colectivo corporativo) nos quitará la gestión de poco valor añadido. Además, si lo certificamos vía, también,  Universidad/Plataforma, por ejemplo, y hacemos itinerarios diversos, puede ser muy atractivo para que los profesionales puedan obtener créditos en su carrera profesional. Es lógico, por tanto,  la opción de dedicar  esfuerzo  y tiempo en  metodologías activas y experienciales, que son de gran valor añadido, y dejar a los MOOCs  el trabajo más ingrato de administrar la formación masiva .

  1. Apuesta por los servicios

Se observa también diversificación de servicios.  En los últimos años solo había oferta de actividades que solía concretarse en el catálogo de formación. Ahora ésto va cambiando. Suele existir ya una apuesta por ofrecer nuevos servicios. Y van desde la potenciación de las webs/ intranet como repositorio de conocimiento, nuevas posibilidades de autoaprendizaje, posibilidades de certificación/acreditación, webinars hasta servicios de asesoría/consultoría y nuevas publicaciones. Se van sucediendo nuevas alternativas que hacen más compleja la cartera de servicios de los centros de formación.

De todas maneras  no todo es positivo. Dejo para otro post aquello que a mi juicio falta aún por hacer. Por ejemplo, la actualización tecnológica  y la necesidad de establecer programas de gestión del conocimiento integrales. Y, como no, una mejor conexión con las unidades funcionales para poder diseñar verdaderos programas de formación en el puesto de trabajo.

Os dejo la presentación de Valladolid.

Y la entrevista posterior (un resumen de seis minutos).

Entrevista Valladolid

 

De los gatitos a los memes: como hemos cambiado.

ITMLE17

El pasado jueves asistí como invitado al evento #itmLE17 (II Encuentro soluciones de Moodle  en Administraciones Públicas, Universidades y grandes corporaciones). Los asistentes, mayoritariamente, eran  desarrolladores informáticos y responsables de plataformas tecnológicas. La parte fundamental del programa se ocupó  de los nuevos desarrollos de los LMS (entre ellos,  Moodle).

Juan Leiva, una de las personas más activas en desarrollos de la plataforma Moodle, nos explicó los diversos avances y desarrollos en los que vienen trabajando. Su objetivo fundamental, ahora, es  hacerla más móvil y accesible vía smartphone al 100%.

mobile

Cuando le escuchaba (una muy buena intervención), no dejaba de preguntarme si, pese a sus esfuerzos,  aún estamos a tiempo de que Moodle siga siendo la gran herramienta de apoyo al aprendizaje que había sido en los últimos años.

Hace unos meses,  en otra intervención  en el  Expoelearning 17, me refería, ante también personas muy vinculadas a la tecnología, a  las críticas que estaban recibiendo los LMS  al no haber sabido adaptarse a los nuevos requerimientos de movilidad y  flexibilidad, a los que nos estamos viendo sometidos constantemente.

Concretamente, citaba a Donald Clark:

Es como ir a una tienda de regalos horribles donde todo está diseñado y es estridente. Y los alumnos no tienen ningún control. Tenemos que superar  eso.

Como he dicho, los LMS están muertos, vivan  los LMS. Los LMS no morirán. La gente va a seguir yendo a ellos. Son necesarios  LMS en las grandes organizaciones para gestionar los datos.

Pero cuando se tiene un LMS zombi, que no tiene vida, y cuando lo mencionas las personas abren los ojos, incluso la gente de formación, sabes que has perdido el juego. El LMS para la mayoría de las organizaciones es como una mazmorra. Las cosas están ahí  y a nadie le gusta ir allí. ¿Por qué? El problema es que la mayor parte del LMS son sólo listas de los ciclos y (repositorios). Eso es todo lo que hay en ellos….

López Ardao, por su parte, también es  muy crítico con el estancamiento de los LMS actuales. Decía  que los ambientes de aprendizaje móviles le estaban robando el protagonismo a los LMS. Concretamente decía esto en el debate sobre Redes Sociales del INAP Social Formación:

He llegado a las plataformas educativas basadas en redes sociales hace años, precisamente por lo poco flexibles y atractivas que me resultaban los LMS (Moodle y Claroline eran, y son aún, las plataformas corporativas ofrecidas por la Universidad de Vigo). La socialización de las plataformas educativas es ya una tendencia imparable, y todas las plataformas educativas han evolucionado en ese sentido y son realmente redes sociales pensadas y diseñadas para la formación y el aprendizaje, tanto formal como informal, y ya se habla de un nuevo concepto, el SLE (Social Learning Environment). Ahí están las Edmodo, Schoology, etc.

En ese escenario nació también nuestra idea de desarrollar un SLE basado en el código abierto de Elgg, y de ahí surge SocialWire, que empleamos actualmente en la docencia a diario y no me cambiaría a Moodle por nada. La experiencia de usuario, ese muro de actividad, la socialización (comentarios, me gusta, republicar), la conversación que se produce en cualquier lugar en torno a un recurso compartido (comentando un documento, enlace, vídeo, imagen, etc.) no tiene comparación en un LMS. Un SLE, es esencialmente una red social aderezada de multitud de herramientas para la docencia (tareas, tests, concursos, puntos, emblemas, FAQ colaborativa, etc.) donde cada aula virtual es un grupo, público o privado, donde profesores y alumnos interactúan de una forma bastante más horizontal, pues en los LMS está todo mucho más dirigido de forma vertical por el profesor, y la interacción se ciñe a los foros.

Mi experiencia usando ambos tipos de plataformas para educación (tanto formal como informal) da ganadora por aplastante mayoría a las redes sociales educativas (o SLEs) frente a los LMS y en algunos casos debo usar ambas. Un ejemplo claro son los cursos online de formación de profesorado, sobre redes sociales en educación y entornos personales de aprendizaje, que imparto para la Xunta de Galicia, donde debo usar Moodle, porque es la plataforma usada por la Xunta de Galicia, pero rápidamente usamos SocialWire y es curioso ver cómo la conversación acaba por desplazarse a SocialWire, quedando Moodle como simple repositorio (porque nos obligan, ya que no sería necesario). Las encuestas que pasamos a los alumnos a este respecto también son reveladoras y la mayoría prefiere SocialWire, porque se interacciona más e incluso por facilidad de uso!.

(El documento completo con el debate se puede bajar desde aquí)

No obstante,  Angel Fidalgo, por ejemplo, no tiene tan claro que Moodle esté acabado. En un post reciente ponía las cosas en su sitio, y comentaba, a la pregunta retórica de si se podía innovar a través de Moodle, que la plataforma no dejaba de ser una herramienta, y que como tal  lo permite todo.

Hoy en día, llegando al año 2020, nadie considera que utilizar plataformas LMS sea una innovación, más bien se considera “una obligación”.  Esto puede ser cierto si consideramos que la mayoría de las asignaturas utilizan Moodle (o cualquier otra plataforma LMS) como un sistema donde se pueden descargar y cargar contenidos, un “tablón” para ver la planificación de la asignatura y un medio  de comunicación con el alumnado.

Sin embargo, hay profesorado que utiliza Moodle por ejemplo para realizar Flip Teaching, formación personalizada, aprendizaje basado en retos, aprendizaje emocional y ecosistemas de aprendizaje. Todos estos métodos están considerados hoy en día como innovación educativa.

Así pues, la respuesta a la pregunta que da el título a este post es: SÍ, SE PUEDE, ya que la clave de la innovación educativa no es la tecnología a utilizar, sino cómo utilizar esa tecnología.

De todas maneras, y por profundizar un poco más en la controversia,  y siguiendo un hilo argumental de  la obra Internet no es la Respuesta de Andrew Keen, observamos que hay más factores implicados, y no sólo la configuración técnica /tecnológica.

Ésta es la cita textual:

Winston Churchill tenía razón. Nosotros, en efecto, modelamos nuestros edificios y después los edificios tienen el poder de modelarnos a nosotros. Marshall McLuhan refiriéndose a las palabras Churchill, dijo que modelamos las herramientas y después las herramientas nos modelan a nosotros.

Más adelante, ya el autor, en palabras propias, afirma:

… ninguno de nosotros, desde catedráticos de universidad, fotógrafos, abogados de corporaciones o trabajadores de fábricas, etcétera, es inmune a los estragos que esta convulsión de la red provoca. Lo cambia todo.

Con esto voy al título del post. ¿Es posible que la irrupción de WhatsApp, por ejemplo, y por extensión de  las redes sociales, nos haya hecho mas sofisticados, exigentes y ( un tanto) superficiales ? ¿Tiene razón Clark, cuando dice que los LMS son espacios para públicos cautivos (mazmorras) donde nadie quiere ir, porque lo que allí encuentran les otorga un papel pasivo?

¿Tendrá, todavía, Juan Leiva, posibilidades de hacer atractivos las nuevas versiones de Moodle?

El reto es muy grande. Hemos cambiado mucho. Hace poco menos de 5 años nuestras expectativas sobre Internet estaban cubiertas con solo subir gatitos. Ahora, el que no se apunta a la moda de los memes, no es nadie. Y, de un perfil a otro, los LMS no superarán  la barrera del 10% ( solo para aprendices formales),  si no nos dejan jugar, explorar, bromear, etc. De lo contrario, solo irán los de obligado cumplimiento. No aquellos que están ya en fases seniors  de formación, que pueden permitírselo.

Evolución

Aprovecho, ya para finalizar el post,  para recomendar las intervenciones, ademas de la citada de Leiva, las de  Pere Cornella ( gamificación en Moodle), la de Marc Alier ( Los sandwiches dan seguridad. Retos para el educador en el siglo XXI),Celia Ruiz (Proyectos Innovadores en CRNFP), Laia Martin (Liderazgo y anclaje del aprendizaje en línea en el Institut de seguretat pública de Catalunya)… también,  como no, a Sol Garcia, por su impecable trabajo de dirección y coordinación del evento.

NOta: revisando la entrada, no deja de sorprender cada dia la genialidad de muchos usuarios de redes. Por ejemplo, de ahora mismo,  este mix que combina al  recién fallecido  Roger Moore y el cumpleaños de Chiquito  de la Calzada.

#Chiquito Day

 

 

“Aprendizaje en acción”: CEJFE 18 de mayo

Una persona tan relevante como Alejandro Piscitelli nos sorprendía hace unos días con un tweet en el que nos decía que para aprender de verdad en el campo educativo -o  en cualquier otro-, era mejor observar a aquellos que lo hacen bien y, dejar de lado  la literatura y las monografías. Como suele decirse, el papel lo aguanta todo. Y es que hay más verdad en aquello que comprobamos que funciona, aunque no sea perfecto, que en la acumulación de buenas ideas de libros y publicaciones, que no pasan a la práctica. (

Piscitelli

Pero,tampoco seamos injustos: en muchos casos las lecturas son inspiradoras  y, si pasan a la acción, son poderosas).

Valga esta introducción para presentar la que será la III Jornada EDO/CEJFE del  próximo 18 de mayo.

Este ciclo de jornadas bianuales se celebran de forma alterna a los congresos EDO. Tienen la vocación, en la línea de lo que expresaba Piscitelli, de buscar y  dar a conocer las mejores prácticas en aprendizaje y gestión del conocimiento en las organizaciones. Y siempre con una mirada muy cercana a lo público. Con ésta del dia 18 ya serán tres la ediciones organizadas.

  • En 2011, con el nombre de Organizaciones Líderes por el Conocimiento y el Aprendizaje, tuvimos la oportunidad de escuchar las mejores prácticas que hasta la fecha se habían hecho en gestión del conocimiento organizacional. Entre ellas pudimos escuchar a los responsables de gestión del conocimiento de Uria& Menéndez, Cuatrecasas, Deloitte, Agbar, Asepeyo y Enagás.
  • En 2015,  la anunciamos como  Modelos de Formación a Debate, y  ya introdujimos un aspecto que con los años se ha mostrado fundamental en el aprendizaje: la inteligencia artificial y el machine learning. La conferencia estuvo a cargo de Andrés González,  que la planteo desde la vertiente aplicada de un  desarrollador de aplicaciones informáticas en la empresas y organizaciones, como es el mismo.

También en esta edición pudimos comparar diferentes experiencias de modelos de formación en la Administración Pública. Agustín Garnica nos habló de aquello que aún aporta el modelo tradicional, Lluis Ràfols explicó cómo se está incorporando el modelo social y situado en los aprendizajes en las organizaciones públicas  y, finalmente, Carlos Arias, entonces gerente de recursos humanos del Ayuntamiento de Barcelona, expuso brillantemente el modelo de formación por competencias. Hay que decir que, con el tiempo, su presentación ha sido la más bajada y consultada de la jornada. Lo cual indica el buen trabajo que se realizó, y se realiza, en el Ayuntamiento de Barcelona. Hoy, creemos,  se han posicionado como líderes en la manera de entender la formación como desarrollo de personas,  y   integrada en un ámbito mayor de  Recursos Humanos.  Supieron como nadie hacer una muy buena lectura del EBEP  e implementar desarrollos originales.  Fruto de ello fueron, por ejemplo, los programas de evaluación del desempeño, la gestión y formación por competencias, la substitución del catálogo de formación por un banco  por recursos, etc.  Y,  todo ello,  apoyado en un potente desarrollo propio de sistemas de información.

Finalmente, la jornada concluyó con cn la dosis justa de teoría. Una intervención magistral a cargo de Fernando Marhuenda Fluixá, que en una hora resumió lo más relevante del aprendizaje en el puesto de trabajo. (Todos los materiales de la jornada se pueden bajar desde aquí)

Pues bien, con estos antecedentes  no lo teníamos fácil para ofrecer una programación a la altura de las precedentes. Pero, confío en que no  defraudaremos. Y es que  hemos contado, aparte de la ventaja que siempre da trabajar de forma colaborativa ( con el grupo EDO),  con dos factores inesperados: la ayuda de Virginio Gallardo y sus contactos, y un poco de suerte con los ponentes.

Aprendizaje en Acción.

La Jornada se estructura en dos mesas redondas.

  • La primera de ellas se centra en el aprendizaje social. La creemos relevante por cuanto, hoy, el aprendizaje social y  entre iguales, se sitúa como la gran alternativa a los aprendizajes tradicionales de corte transmisivo. Y esto, que es muy fácil decirlo, es muy difícil llevarlo a la práctica y que funcione con éxito. Empresas como Telefónica, La Caixa, y Microsoft, hace tiempo que apostaron por relegar a un espacio menor las metodologías tradicionales y apostaron decididamente por el aprendizaje social como estrategia de aprendizaje y de actualización de sus profesionales.

Tendremos la oportunidad de que sus responsables directos nos expliquen las diferentes implicaciones que estos modelos tienen para mantenerse con éxito. Por ejemplo,se nos ocurren estas:  dotarse de buenos sistemas de información, contar con plataformas tecnológicas que permitan sincronía y asincronía  entre todos los empleados, soporte y dinamización de las redes sociales corporativas, compromiso directivo ( y competencia) por el desarrollo de personas y redes, evaluación constante de necesidades de desarrollo de los profesionales,  evaluación del rendimiento y saberlo comunicar, etc.

Todos estos ingredientes hacen que esta mesa redonda, para aquellos que estamos buscando nuevas respuestas que configuren ls nuevos modelos de formación, sea interesante.

  • Y, finalmente, en la segunda mesa redonda, ha querido la fortuna;), que contemos con 3 aportaciones de lujo. Diríamos  que necesarias para entender hacia dónde va  a transitar en los próximos años la agenda del aprendizaje corporativo.
  • Por un lado, Graciela Falivene (que ha sido todo en formación y aprendizaje corporativo), nos hablará del modelo 70 20 10. Aquí debajo podéis encontrar un fragmento de la entrevista que  recoge este mismo boletín,  en la que nos habla de experiencias comparadas en el modelo 70 20 10.  

3- Nos puedes decir,Graciela,  ¿cuál sería a  tu juicio el modelo ideal? ¿Podríamos hablar de un modelo más eficiente que otros?  Concretamente los modelos 70-20-10 serán la respuesta que buscamos. ¿Por qué?

El modelo ideal es aquel que permite completar tanto el ciclo de aprendizaje individual como el grupal e institucional , recordemos que no hay aprendizaje auténtico si no se logra articular teoría y práctica, al respecto conviene tener presente el “Ciclo de aprendizaje” de David  Kolb  quien sostiene que el aprendizaje es experiencial porque se basa en asumir que el conocimiento se construye a través de la transformación provocada por la experiencia que es el motor del aprendizaje , si comenzamos por la conceptualización abstracta y no tenemos oportunidad de realizar la experimentación activa, el ciclo no se completa. Esta postura abreva de Dewey ,Piaget , Vygotsky y otros teóricos de la educación  para quienes el aprendizaje siempre es activo y social. El modelo 70/20/10 sintetiza de manera conceptual, numerosas investigaciones en las que a las personas se les ha preguntado cómo aprendieron a hacer aquello en lo que son eficientes, cómo pudieron desarrollar sus competencias.

  • Las redes sociales corporativas, en este momento ya están llamando con fuerza en la puerta de los departamentos de formación y recursos humanos. Están pidiendo paso. Van a ser el elemento principal en los aprendizajes corporativos. Y de redes sociales corporativas en el medio público, nadie mejor que Amalia López Acero, para explicarlas. De forma habitual en su blog nos enseña (y nos mete prisa diría yo)  cómo acercarnos a ellas y como usarlas con sentido.
  • Y, finalmente, la participación. Creemos que en  un mundo saturado de llamadas a la participación constante en los múltiples aspectos de la vida de las personas , percibimos mucha fatiga participativa y mucho escepticismo. Se hace necesario, pasado el boom de la participación naif, de la época de la época del 2.0, repensar las condiciones y los compromisos que supone la voluntad participativa. En cualquier proyecto,también en los que tienen que ver con la implicación en redes de aprendizajes social. Luis Ángel Fernández Hermana lo llama, de forma un tanto provocativa,  la participación en la era de la post participación. Y la  entiende como un aviso para navegantes. La participación ya no es un asunto obvio. Está transitando desde desencadenantes motivacionales clásicos (necesidad, importancia percibida, comunicación motivadora, cercanía y personalización; a otros desconocidos ( o no suficientemente estudiados). Luis Ángel, nos ofrecerá en su intervención un avance de como gestionar las nuevas  variables que aparecen y que explican la participación en este mundo de escépticos y de descreídos, y el nuevo papel para  responsables de dinamización y Comunity Managers.

Y, además, completando el programa, dos elementos más:

  • El moderador de la segunda mesa redonda, Jordi Lopez Camps, que después de un tiempo retirado de la reflexión sobre el aprendizaje, se ha comprometido a hacer algo que sólo él puede hacer: el relato que ordene (y explique) todo el puzzle que conforman las múltiples iniciativas (piezas) en la renovación de la formación / aprendizaje corporativo.
  • Dos talleres (a elegir) que nos conectarán con lo que han sido las temáticas principales de los congresos EDO: Buenas Prácticas en creación y gestión del conocimiento y aprendizaje informal en las organizaciones.

Confiamos que la jornada ocupe  un lugar en las agendas de las personas interesadas por el aprendizaje. ¡Os esperamos a todos y a todas!

Inscripción

Programa

Esta entrada se publicó originalmente en el Butlletí Compartim 51

“Nuevos Modelos de Formación”, nueve meses después.

 

Portada LLibre

Me ha costado varios meses volver al libro  Nuevos Modelos de Formación, ya como lector. Ahora entiendo el comentario de algunos autores cuando dicen  que no vuelven leer nunca lo que han escrito.  O  por temor a sentirse defraudados; o , lo que es peor,  por miedo a no sentirse ya a la altura en nuevos proyectos. En mi caso, creo, el temor venía por los dos lados.

Pero, volviendo ya al  libro,  y pasados más de 9 meses en la calle,  creo oportuno hacer algunos comentarios que pueden ser de utilidad para aquellas personas que se embarcan  en este tipo de proyectos.

1-  Las ventas.

Es un comentario muy recurrente entre los autores: si es por dinero, no vale  la pena. Estoy de acuerdo. Hace unos días me llegó la liquidación de los libros vendidos en  2016… y estuve todo el dia deprimido (soñaba con miles de ventas;). Crudamente, vino a confirmarse que el negocio editorial no es demasiado boyante: se publica mucho, pero se vende poco.

Unos meses antes de la aceptación del manuscrito por parte de la editorial ( UOC Oberta Publishing), ya me habían advertido de la dificultad de que aceptasen proyectos, y recomendaban la  vía de la autofinanciación. No fue mi caso. Estudié varias posibilidades; contacté con personas cercanas a ellas, y envié el manuscrito a la que creía que se ajustaba más. Acerté. La primera editorial que lo recibió aceptó sin dudarlo.

Y, creo, no se equivocaron. Las ventas, hasta ahora, para la editorial les ha supuesto cubrir costos.Y, a partir de 2017 ya todo podrán ser beneficios. Además,  y contrariamente a la curva de ventas de muchos libros  que empiezan muy fuerte y acaban de forma débil; en el caso de Nuevos Modelos de Formación el tiempo está jugando a su favor. En 2017 se han vendido más libros que en 2016. Pero, la cantidad total, es pequeña. Y, si el autor tiene un porcentaje, como es mi caso, de menos del  8%, como decía al principio, no da para mucho.

2- Impacto.

Aunque solo sea por la escasez de títulos publicados, me consta que muchos de los profesionales de la formación en el ámbito público ya lo tienen. Y, muchos de ellos  -y lo agradezco profundamente-, lo consultan y les está ayudando en sus tareas profesionales.

Es, en 2017, cuando ya se alcanza consenso en que  los modelos tradicionales de formación han quedado reducidos a espacios residuales de toda la actividad profesional de la formación corporativa. Se vuelve la mirada a experiencias y aportaciones que puedan  acelerar la transformación de las prácticas tradicionales. El libro lo hace. Después del análisis de los tres modelos de formación más usuales ( el tradicional, el de competencias, y el social/situado) plantea un programa concreto de transformación. Y  se apuntan ideas de  cómo ha de ser la renovación en todos los elementos implicados (señalo nueve).

También se define la relación de la formación con la  gestión del conocimiento, el aprendizaje colaborativo, el aprendizaje informal; y cómo se debe entender la formación como servicio.

Se tocan, además,  aspectos que ahora están en la agenda de los responsables de formación: el papel de los Departamentos de  Recursos Humanos y su conexión  con el desarrollo de las personas, la  carrera profesional, las competencias, el estatus y el rol de los directivos en este nuevo ecosistema, la tecnologia y los  nuevos sistemas de información, etc.  Y todo ello, en una reflexión constante, de lo que puede y no puede hacerse en el marco de la Administración Pública, con el EBEP siempre como referente.

3- Los contenidos.

Por paradójico que pueda parecer, yo mismo he tenido que usar el libro. Comprometido en nuevos proyectos de transformación de la formación (como la gran mayoría de los profesionales de los Institutos y Escuelas de Formación para empleados públicos del  Estado), he necesitado recurrir a determinados capítulos que, con el tiempo, ya los había olvidado. Creo, que uno de los méritos del libro es, precisamente, haber estructurado  muchos de estos contenidos, ahora dispersos, en una sola obra

4- Experiencia de aprendizaje.

También y como uno de los comentarios más comunes de los que emprenden esta aventura de escribir, la experiencia del  aprendizaje obtenido es lo más importante. Y en mi caso han sido dos. Por un lado, todo lo que tiene que ver (obviamente) con los contenidos. Y, por otro, lo relacionado  con la mejora de la escritura. (Que aun estoy en progreso constante, y que nunca se acaba;).

Si aún estáis interesados en la lectura del libro, aquí os dejo el índice con los contenidos.

Y el enlace a las editoriales:

Oberta Publishing

Amazon

Cinco rasgos de las personas “colaborativas”.

En estas dos últimas semanas que han transcurrido desde la publicación de la serie última de post, en los que reivindicaba el rediseño de la organización para facilitar la colaboración automática, ha ocurrido un efecto que no esperaba.  Muchas personas me han hecho notar  ( aún más) el valor de la colaboración  y, por consiguiente, el valor de las personas que mantienen conductas asociativas y colaborativas en entornos no  facilitadores.

Y es una evidencia en todas las organizaciones. Siempre encontramos en todas ellas  un porcentaje de gente que está dispuesta a ir un poco más allá de lo que le pide el guion laboral (en nuestro medio público) y asociarse para compartir conocimiento y colaborar en la mejora organizacional ( y esto, creo, también es de aplicación para los  intraemprendedores, innovadores, etc.).

Por eso me sorprende (al contrario que los innovadores, y los intraemprendedores) , no haber encontrado más referencias de los perfiles  de los personas colaborativas. Si de otro tipo.

Yo mismo, en su día, avancé las razones de porqué colabora la gente (cuadro de abajo), pero no profundicé en cómo son.  Creo que es una deuda pendiente.

Participacion en CoPs

Cinco rasgos de las personas colaborativas.

  1. La generosidad.

Creo que es el rasgo fundamental. Si carecieran de ella nada de esto sería posible. Los profesionales que son capaces de poner a disposición de los demás su valor más preciado (su conocimiento) hacen a las organizaciones mejores. Y ésta es la razón por la que se insiste tanto en el desarrollo de la competencia profesional trabajo en equipo y colaboración: es su base.

Y tiene recompensa. Conozco casos de personas muy expertas en su profesión que inicialmente no quisieron participar en comunidades de práctica. Tenían la (equivocada) idea de que los menos preparados del grupo se beneficiaron de su esfuerzo individual por preparase mejor.  Y, lo que son las cosas, al final, el grupo, de forma asociativa, y compartiendo conocimiento, fue mucho más allá de lo que había conseguido el experto de forma individual. Y, como esta persona era  inteligente, acabó por unirse al grupo.

  1. La sociabilidad.

Las personas que se unen a grupos colaborativos, por lo general, se buscan, se reconocen y se asocian. Se siente cómodas en la interacción.   Tienen algo que las diferencia de los demás. Saben que el grupo es más que la suma de individualidades. Entienden que la mejora global va más allá de las aportaciones aisladas que pueda hacer cada uno. Y, esto los mejora tambien a ellos mismos.

  1. El optimismo.

Si estas personas no consideraran que hay solución a los problemas, no harían este esfuerzo por asociarse. Entienden que  las barreras y las dificultades pueden ser salvadas. Es una fuerza interna que los hace estar dispuestos a pasar de la queja (en la que no se recrean), a  las soluciones. Si no eres optimista, no te embarcas en estos procesos.

  1. La felicidad.

El trabajo colaborativo, evidentemente, no da la felicidad.  Pero la acerca. Si contamos con que las personas colaborativas son generosas, sociables y optimistas, entonces estamos acercándonos mucho a lo que se conoce por felicidad. Personas en interacción, enlazadas, compartiendo; implicadas en proyectos, que se los plantean como retos, y que, con la fuerza de todos,  los ven realizables. Eso, no sé a vosotros, pero a mí me acerca  al ideal de  felicidad ( en su versión de gratificaciones, que va  más allá de placeres, según la psicología positiva) .

  1. La madurez emocional.

El valor de asociarse con otros y cooperar, se basa en la aceptación de las limitaciones personales, y en la creencia de que otros pueden aportar aquello de lo tu careces. Y eso es un signo de madurez y de equilibrio personal. Llegar a sentirse cómodo escuchando opiniones que pueden contradecir la propia, y sentirse agradecido, indica madurez.

Y, ya acabo, pero,  seguro que hay muchos más rasgos y atributos de los que he puesto  aquí.  Si te animas a comentar estaré encantado;)

Hacia la automatización de la conducta colaborativa en las Administraciones Públicas.

En el punto número 6 del  post anterior 6 pautas básicas para los Departamentos de Formación ante el Machine Learning, anunciaba una entrada  específica para desarrollar un escenario en las organizaciones en  la que la colaboración y la compartición estuviesen “automatizadas” y fluyeran de forma natural.

Pero,  he de confesar, hice una valoración muy optimista de lo que podía aportar en este campo. Tanto es así, que me vi obligado a escribir, posteriormente,  dos nuevas entradas en las que establecía  algunos  antecedentes para poder (justificar) adentrarnos en la tesis de la colaboración ideal en un espacio no   diseñado para ello. 

Uno de los antecedentes hacía referencia a la voluntariedad actual del proceso de colaboración en las Administraciones Públicas.Hablábamos de los esfuerzos enormes (estrés) que había que generar en la organización para mantener un porcentaje mínimo de conductas colaborativas. Nos extrañábamos, también, de la timidez estratégica directiva, que no apostaba de forma más contundente, por rentabilizar el conocimiento distribuido  de los profesionales, a través , precisamente, de la colaboración.

El otro antecedente (entrada anterior)  se refería a la necesidad de establecer nuevos procesos -rediseño de la organización-, para institucionalizar la conducta colaborativa.  Apuntamos cuatro tipo de  elementos facilitadores, los cuales estarían en la base y lo harían posible. El primero de ellos, se refería al  marco competencial de los profesionales de la Administración. La  competencia colaborar y compartir conocimiento sería  exigible a todos y, seria, por tanto,  corporativa. En este mismo sentido, y leyendo estos días la magnifica aportación que ha hecho la EFIAT de Murcia, sobre las competencias digitales que han de disponer los trabajadores públicos, encuentro que una de ellas es la de  compartir conocimiento y colaborar. Por esta vía, como no,  también tendríamos esa  nueva palanca que apoyaría la automatización de la colaboración.

Pues bien, situados en este escenario, por ahora idílico, en el que todos los empleados  son competentes en la compartición de conocimiento; y, además, les viene exigido para desempeñar su puesto de trabajo ( y con la tecnología adecuada que lo posibilite), podríamos, de forma realista, pensar en el escenario de la colaboración automática.

¿Cómo sería este escenario? Lo apunté en la parte final de mi intervención en el Expoelearning del pasado  día 3 de marzo. La presentación la podéis encontrar aquí.

Expoelearning

Me inspiré en esta noticia que aparecían en los medios hace un par de semanas. Facebook ha desarrollado un algoritmo que permite detectar aquellas personas que podrían desarrollar conductas de suicidio. Tiene que ver con la recogida de datos ( estados emocionales, expresiones de desánimo, peticiones de ayuda, muestras de angustia; y su cruce con las personas que hayan desarrollado  tentativas de suicidio. Esta sencilla ecuación, de recogida y análisis de datos, mediante un algoritmo, también se podría aplicar en nuestros contextos de trabajo si, como decíamos antes, la cultura del dato, que era la primera de las premisas que expliqué en la primera entrada (…sin datos no hay elaboración posterior posible. Por muy desestructurados que puedan estar, sin planteamientos previos estratégicos que incluyan recogida, selección, filtrado y tratamiento, no hay nada) estuviese disponible. Es cierto que aún estamos muy al inicio de la transformación tecnológica en la Administración Pública, pero el salto cualitativo en nuestra mejora de servicios ha de llegar por la vía de la adopción de la tecnología adecuada. Las estrategias de adquisición de este nuevo tipo de tecnología han de pasar por apostar por aquellas que prevean la recogida y la explotación de los datos de los que disponemos.

Sería, en este contexto anterior, cuando los datos debidamente consignados, etiquetados, y interpretados, los podríamos emparejar con  aquellas personas que más demandas de información  tienen ( a los que todo el mundo recurre) y, a su vez,  más comparten. Serían los líderes (motores) de proyectos.

¿Qué proyectos? De aquellos temas emergentes,reflejados en esas conversaciones, y que se mostrasen como potenciales aportadores de eficiencia tras su desarrollo..

Automáticamente se establecería el ranking de lo que preocupa en la organización y  se emparejarían  con las personas que más activas se han mostrado.  Y, todo ello, debidamente consignado en la hoja de méritos –por ponerlo con estas palabras-, de cada uno de los profesionales. Incentivos intrínsecos y extrínsecos deberían conformar este espacio  de  colaboración por defecto.

Ésto, que en la Administración pública  puede parecer muy lejano, ya se viene desarrollando en entidades como CaixaBank,  en un entorno bancario,  y en otras organizaciones.

La presentación la podéis encontrar aquí.

 

Diseñar las organizaciones para rentabilizar el conocimiento de los profesionales.

colabora

En el post anterior habíamos comentado el techo de los procesos colaborativos en las organizaciones tradicionales. En algunos casos -escasos y raros-, podían  activarse determinados colectivos  que poseían una serie de características muy delimitadas. En ellas  podía hablarse de colaboración auténtica (aquella que mejora al individuo y al grupo al mismo tiempo).  Pero, en la gran mayoría de los casos, lo habitual era  encontrarnos  otro tipo de colaboración más descafeinada.  Podríamos llegar, como mucho, a establecer grupos de trabajo ( también procesos participativos),  que son aquellos que tienen un principio, un fin, y unos objetivos muy concretos; y vienen inspirados y avalados por la dirección. También, en esta misma lógica,   se podrían   mantener algún tipo de red social corporativa. En este documento (hecho de forma colaborativa en el Foro INAP Social Formación) se habla de sus límites y sus posibilidades en la Administración Pública.En cualquier caso, en la estructura actual de las organizaciones -como vamos a desarrollar a continuación-, con mucho esfuerzo y suerte;)-,  se pueden mantener (las redes sociales corporativas) gracias a  un pequeño  círculo de entusiastas, pero sin gran impacto en el colectivo global.

Ante esto, y visto sus límites, nos surgen estas preguntas:

  • ¿Podríamos ser más ambiciosos y trabajar para conseguir otro tipo de organización facilitadora de la colaboración?
  • ¿Existen otras organizaciones en las que la colaboración ocurra de forma natural?

La respuesta es sí. Y son aquellas que están diseñadas específicamente para promover el trabajo en equipo y la colaboración. Concretamente, las personas que conforman las unidades en las que el conocimiento y el aprendizaje compartido mejora el negocio, su participación es ineludible, no es opcional.

¿Sería ello posible en la Administración Pública?  Aplicando las reformas adecuadas, que ya el EBEP preveía y que nunca desarrolló, sí. A continuación apuntamos algunos de los  elementos facilitadores más potentes. ( Dejamos para otra ocasión desarrollar aquellos aspectos que tienen que ver con el propio diseño de la organización, provenientes de la disciplina de  la Teoría de la Organización, que , a nuestro juicio, tiene una incidencia menor).

1-Desarrollo de marcos competenciales.

Existen muchas organizaciones, incluidas las públicas ( por ejemplo, en el Ayuntamiento de Barcelona, y en algunas organizaciones sanitarias) que ya lo hacen. En el Instituto Catalán de la Salud (ICS), desde hace años se dotaron de un marco competencial específico. Todo el personal de la organización tiene dos tipos de competencias a desarrollar, las corporativas y las genéricas. Dentro de las corporativas se encuentra la de Treball en Equip i Cooperació (Trabajo en Equipo y Cooperación). 

Pues bien, aplicándolo al entorno general de la Administración Pública, si definimos las competencias que ha de disponer cada una de las familias (agrupaciones) donde se ubica cada profesional, veremos que muchas unidades, por no decir todas, van a necesitar del aprendizaje y conocimiento compartido  (anteriormente conocido como trabajo en equipo), para hacer bien su trabajo. Este planteamiento se puede convertir en la base y el motor para activar la compartición del conocimiento ( e inteligencia) distribuido. ¿Que viene después? La evaluación y la retroalimentación sistemática.  

2- Feedback continuo.

Podría parecerse mucho a las tradicionales evaluaciones del desempeño. Y, efectivamente, están relacionadas. Se parecen en que establecen un marco de supervisión estructurado para monitorizar el ajuste de los profesionales a las competencias requeridas en su puesto de trabajo. Se diferencian en que puede adoptar una visión  sustantiva de desarrollo de personas que va más allá del proceso de evaluación estándar. Se convierte, en esta orientación, en una oportunidad a plazo fijo para establecer espacios de  diálogo para el  desarrollo.

3- Planes de Desarrollo Individual.

Cada uno de los profesionales debe de contar con uno de ellos. La adecuación a su marco competencial, y la posterior acción de superación y esfuerzo para  situarse en la banda alta de su exigencia competencial, le lleva a obtener beneficios de algún tipo. Aquí se conectaría con carrera profesional (vertical u horizontal) que, lógicamente, también debería de desarrollarse.

4- Directivos como líderes transformadores.

Éste sería el punto culminante del nuevo sistema organizativo. El rol directivo, en este escenario de personas autónomas,  que quieran desarrollar al máximo su talento, encuentran que el principal impulsor de su progreso, además de  la estructura organizativa que lo posibilita, es  su jefe. El rol del directivo,  en esta nueva situación  se hace más poderoso y  cobra una dimensión educativa y  relacional de primer orden. Nos inspira especialmente el modelo de liderazgo que ha desarrollado CaixaBank, a partir de las aportaciones, entre otros , de  Virginio Gallardo y Humannova.En su modelo, resumiendolo mucho,  existen dos competencias directivas  que son básicas para la colaboración: el desarrollo de personas y la  dinamización  de comunidades.

Pues bien, y ya resumiendo, este escenario descrito  se diferencia mucho del que aludiamos en el post anterior . En éste,  la colaboración deviene por el desarrollo competencial corporativo; frente  al otro,  en el que sucedía por pura convicción personal de unos pocos más concienciados.  

No es este el momento ni el lugar para sacar conclusiones para el futuro. Pero, efectivamente, algo de autocrítica deberíamos de hacer los evangelizadores de la colaboración en entornos tradicionales.  ¿Deberíamos dedicar más energía y acción para  ganar cotas de influencia en los (altos) espacios directivos frente al  management clásico  que, sin esforzarse, lo  tiene ganado desde siempre? Y con ello, otra autocrítica relacionada: ¿hemos explicado bien a la alta dirección lo que gana la organización en eficiencia (aparte del  buen clima y bla, bla, bla),  si disponen de estas palancas de impulso y puesta en acción del conocimiento de la gente?   

Nota: en la entrada  que queda  de esta serie ( al final serán cuatro),  plantearé  como serán las organizaciones en  las que la tecnología (inteligencia artificial y machine learning )  harán invisible la colaboración y la incrustaran  en ella. Lo dejamos para la semana que viene.

(Imagen extraída del blog TodoTest)

La colaboración y el aprendizaje colaborativo “automáticos”

smpa

Me comprometí en la entrada anterior a  explicar mi posición acerca de la colaboración en la era del aprendizaje automático (machine learning).

Para empezar,  haremos un ejercicio de realismo y bajaremos a la tierra.  Es, de entrada, tan atractiva la idea de poder contar con automatismos y rutinas que hagan más sencilla y fácil la colaboración en las organizaciones que podríamos dejarnos llevar por la pasión y ponernos a elucubrar en futuribles, que no son, por mucho que queramos, cercanos.

Por lo tanto, estamos delante de un  asunto complejo y  que su mejora (posible automatización)   (hablaré de ello en la segunda parte del post) debe de  suponer (sí o sí) reformas decididas en las organizaciones  y , especialmente, en la menos preparada: la Administración Pública.

Pues bien, al hilo de la (ausencia)  de la automatización colaborativa actual,  podríamos  fijar ya,  después de este largo tiempo de reflexión y trabajo en lo colaborativo, unas cuantas coordenadas que, creemos,  podrían ser compartidas por la mayoría de agentes implicados.

En  una escala de 0 a 100, donde 0 es la inexistencia de procesos colaborativos, y 100 es la organización plenamente colaborativa, la Administración Pública se encuentra en la parte inferior.  Y,  siguiendo con el argumento, podríamos clasificar las organizaciones  por su factor colaboración.  Yendo al fondo del asunto:  la variable diferenciadora que explica las diferencias entre ellas  la podemos encontrar  en  su diseño organizativo. Entendido éste  como  la existencia, o no, de procesos ( y automatismos)  que generan,  impulsan y mantienen la colaboración.

¿Cómo podríamos reconocer estas   organizaciones diseñadas para la colaboración?

Bastaría con esta  pregunta: ¿en tu organización se colabora por seducción (lo hago porque quiero) o por obligación?

Mucho me temo que los que trabajamos en la Administración Pública  nos vamos a situar en la seducción (o del grupo de seductores o del   grupo de seducidos/no seducidos).

En cambio, existen otras organizaciones que, de entrada , tienen tan claro que la eficiencia (supervivencia en entornos  más flexibles)  pasa por  el conocimiento y el aprendizaje compartido,  que  diseñan sus políticas de recursos humanos ya pensando en automatizar los  procesos colaborativos. (Y, también,  ya puestos,  y con las mismas metodologías, procesos como la innovación, el impulso al talento, etc). Con lo cual, no dejan  estos activos tan importantes en la precarización que supone el depender de la voluntariedad de las personas.

Después, y ya para nota, llegaríamos al estadio final,  al paraíso de la colaboración donde ésta es automática. El cual, me temo,  tardaremos bastantes años en llegar. Se trataría  de organizaciones donde la colaboración es invisible. La tecnología lo haría por nosotros. ¿Un acercamiento a este tipo de organizaciones ya sería posible? Adelantaré algunas ideas relacionadas con el  machine learning al final.

Y, volviendo al tema. Podríamos  establecer tres categorías de organizaciones en función de su factor colaboración.

  1. Organizaciones no diseñadas para la colaboración.

Nadie tiene ninguna duda de que, entre otras, éstas son las públicas. Algunos, entre los que me encuentro, nos hemos autoimpuesto, por decirlo con estas palabras, la romántica misión de hacerlas más conectadas, sociables y colaborativas. Con mucho esfuerzo y  luchando contra los elementos hemos podido establecer   algunos criterios y pautas de de funcionamiento en  en estos entornos. Por ejemplo

Pero, todo ello, no nos engañemos, sirve, como mucho para   conseguir porcentajes de participación que,  aun reuniendo todos  los factores necesarios, no se llega ni al 5 % del total de la organización. Hace ya  tiempo que hemos dejado de pretender  que este tipo de procesos fuesen extendiéndose y acabarán por contaminar a toda la organización. Los límites son claros y se vienen repitiendo sea cual sea la unidad organizativa que la lidere.

Organizaciones tan complejas como las públicas, con procesos muy definidos y poco flexibles, roles tan marcados; y ahora,  con cargas de trabajo tan elevadas, y sin el impulso de una buena tecnología, dejan un espacio reducido para la colaboración. Con lo cual, y no nos cansaremos nunca de decirlo, allí donde se han  conseguido instaurar CoPs, se tiene un mérito inmenso.  Y, al final también, (y es como  un premio de consolación)  se consigue que la organización tenga  (un poco más)  cultura de participación. Pero, como decíamos,  estaremos lejos del paraíso soñado de la colaboración por defecto.

Al final sacamos la conclusión, a efectos operativos,   que en estas organizaciones no diseñadas para la colaboración, el margen   de actuación  es escaso:

  1. Hay grupos (comunidades sin ellas saberlo) que por las especiales condiciones de su práctica laboral  crean factor de  identidad entre ellos ( se reconocen como miembros de un colectivo )  y necesitan interacción permanente  para hacer bien su trabajo (las tres condiciones de E.Wenger). Pues bien, aquí se tiene asegurado el éxito.  Están ahí y solo hay que ayudarlas. Solo  aquí es natural la colaboración. (En nuestro caso, en el programa Compartim, desde hace 10 años vienen funcionando varios grupos con  estas características, y funcionan solos. Son casos en los que la colaboración les hace hacer mejor su trabajo).
  2. Pero, no nos engañemos, en muchos otros colectivos, por mucho que queramos trasladar estas experiencias colaborativas, cuando no las necesitan para hacer mejor su trabajo, como mucho,  vamos a montarles grupos de trabajo. Serian el equivalente a los grupos de mejora de los años 90. Y es muy loable, y tiene que hacerse, pero, en puridad, esta es una colaboración forzada  y un poco artificial. Y cuando  cesa el impulso inicial que la pone en marcha, desaparece.
  3. Y esta lógica de dificultades de afiliación,  también es de aplicación para otro tipo de procesos participativos más informales. Las redes de colaboración.  Hemos idealizado la participación y tratamos, por todos los medios, de que nuestros espacios de debate y aportación, sean los  más visitados  y comentados. Si tenemos mucha pericia (y muchos amigos),  por un tiempo limitado lo vamos a conseguir.  Pero, y es lo que comprobamos frecuentemente, cuando pasa el tiempo,  y no profesionalizamos figuras para que lo gestionen,  la participación decae y desaparece.

Con lo cual, volvemos al punto de partida: hay algo que mal diseñado  en la organización.

 

2-Organizaciones diseñadas para la colaboración.

Éste sería el reto. Y, creo, tal y como en numerosas ocasiones ha recogido el profesor Jiménez-Asensio, que en las organizaciones públicas,  si se hubiera desarrollado el EBEP, se  habría posibilitado. Por ejemplo, ya están previstos  suficientes   elementos (carrera profesional, valoración del desempeño, gestión y formación por competencias, carrera directiva profesional) que debidamente desarrollados, se  podrían utilizar para estos fines.

(En la próxima entrada propondré una arquitectura organizativa que teniendo en cuenta estos elementos , podría llevarnos de esta fase romántica  y vocacional,  a escenarios de colaboración por defecto).

6 Pautas básicas para los Departamentos de Formación ante el Machine Learning

Con el título Aprendiendo de ejemplos presentes en la vida real a partir de algoritmos, di salida -por emplear estas palabras-, a una larga preocupación (y ocupación) de más de 2 años. A través de una de las herramientas con las que me manejo, Evernote, he recopilado más de 300 referencias, con lo cual pude confeccionar una presentación que resumía mi punto de vista sobre la inteligencia artificial y el aprendizaje automático y su relación con la gestión del aprendizaje que ahora hacemos desde los Departamentos de formación.

Antecedentes.

En 2015, un año antes del congreso EDO, cuando empezábamos a diseñar su orientación, ya aparecían tendencias como Big Data, analíticas de aprendizaje, inteligencia artificial, machine learning, que no podíamos obviar.

Fruto de este planteamiento asumí el impulso y la coordinación de un simposio específico. Lo titulamos Big Data y Analíticas de aprendizaje. Tuvimos la suerte de poder contar de contar desde el inicio con George Siemens como ponente principal del Congreso y, especialmente, con cuatro magníficas aportaciones para el simposio.

 Además de ellos, y para completar su recorrido, me encargué de preparar otra en la que relacionaba esta tecnología emergente con sus  implicaciones  en aprendizaje y formación.  (Todas ellas las podéis encontrar aquí).

edo-16-simposio-machine-learning

Pues bien, después de otro año más profundizando en estas implicaciones educativas, el día 3 de marzo, y vía la amable invitación del amigo Josep Lozano, la hice pública en un marco ideal: delante de más de 200 especialistas en e-learning  que se dieron cita en el Congreso Expoelearning 17.

expoelearning-17

La ponencia.

 Como decía en el título, me centré en un enfoque abierto, divulgativo y desmitificador de lo que conocemos como Machine Learning. Pasadas ya las primeras épocas de desarrollo de aplicaciones, más bien pintorescas, de la inteligencia artificial, ahora ya, y tras la irrupción de los GAFA  más IBM,  creo que  no podemos estar tan tranquilos y expectantes en el sector.

Por poner un par de ejemplos.

  • La consultora Garnett, sitúa ahora mismo la inteligencia artificial y el machine learning en la punta máxima de expectación de su curva. Ahora toca, en los próximos tres  años, la bajada, y la posterior aplicación masiva por parte de las empresas del sector educativo. Con ello, la oportunidad de incidir en su desarrollo aplicado,  ¡es ahora mismo!
  • El Foro Mundial de Davos, sitúa la eclosión de la Inteligencia Artificial/Machine Learning en un período de 2 a 5 años.

gartner-2016

Creo que estos datos anteriores tienen la fuerza suficiente como para empujarnos a hacernos algunas preguntas. Por ejemplo, ¿asistiremos como espectadores sorprendidos y encantados a lo que se nos viene encima, o vamos a ponernos en modo acción?

Y no podemos poner excusas. Esto dice Tony Bates, uno de los grandes referentes del eLearning actual.

La pregunta clave que afrontamos es si el aprendizaje en línea debe proponerse como objetivo sustituir a los profesores e instructores por medio de la automatización, o si la tecnología se debe utilizar para empoderar no solo a los maestros sino también los estudiantes. Por supuesto, la respuesta siempre será una mezcla de ambas cosas, pero conseguir el equilibrio adecuado es una cuestión crítica.

 El peligro de la automatización sería llevarnos a aprender de la única manera que puede ser dirigida por máquinas. Y, además, según algoritmos no transparentes basados en estadísticas de casos previos —que no dicen nada sobre el caso individual— y en decisiones tomadas por especialistas en informática, no en educación.

 Antes, yo solía pensar en los informáticos como colegas y amigos en lo que respecta a diseñar e impartir aprendizaje en línea. Ahora los estoy viendo cada vez más, al menos a algunos de ellos, como el enemigo. Esto tiene que ver sobre todo con la arrogancia de Silicon Valley, que cree que los informáticos pueden resolver cualquier problema sin saber nada acerca del problema en sí.

7 pautas para la acción

En base a estas reflexiones anteriores y a la sensibilidad  que percibo en el sector, me permito lanzar 7 propuestas para reflexionar sobre ellas y establecer algún tipo de debate.

  1. Pasar a la acción.

El machine learning para todos, se refiere a que más allá de la complejidad matemática de los algoritmos, el factor previo se sitúa en hacernos las preguntas adecuadas. Aquellas que van a la parte sustantiva del negocio y que, luego, como ha sido siempre, la tecnología ha de resolver. Me encantó como lo plantea Berserker , que lo simplifica en este esquema.

proceso-machine-learning

También lo podemos encontrar dicho de esta manera, aún más simple.

machine-learning-para-todos

En definitiva, lo que se puede automatizar es lo que sigue este patrón:

  • Reunir datos
  • Analizar los datos
  • Interpretar los resultados
  • Determinar un curso de acción recomendado
  • Implementar el curso de acción

¿Qué quiere decir esto? Que, como decía Bates, no podemos dejar (parte) de nuestros deberes en manos de tecnólogos que (algunos) no entienden el fondo de los problemas. El Machine Learning es un campo ya abierto y transitable para especialistas matemáticos y, también , y sobretodo,  para encargados del negocio.  Porque, al final, la lógica de los algoritmos se agrupa y se resume en pocas posibilidades fáciles de entender en sus dinámicas ( genialmente explicado por Antonio de Rojas)  .

  • Aprendizaje Supervisado.
  • Aprendizaje No Supervisado.
    • Regresión.
    • Clasificación.
    • Agrupamiento (“Clustering”).
    • Recomendación.
  • Aprendizaje profundo (“Deep Learning”).

2- Cultura de datos.

Es la base. Sin datos no hay elaboración posterior posible. Por muy desestructurados que puedan estar, sin planteamientos previos estratégicos que incluyan recogida, selección, filtrado y tratamiento, no hay nada. Y, aquí sí, volvemos a tener el peligro de contratar plataformas tecnológicas, que poco pensadas en la  perspectiva de rentabilización del dato, no van a servir para nada. Con lo cual, ya vamos tarde, sobre todo en la Administración Pública que como venimos diciendo desde hace tiempo, ya dejó de hacer los deberes tecnológicos. En este momento, en el que la formación está transitando de las fórmulas tradicionales a aquellas basadas en modelos 70 20 10, incrustadas en el propio trabajo, tocaría replantear si las tradicionales bases de datos deberían de hibridarse con las de Recursos Humanos.

3- Transformación de los LMS.

Han sido nuestras herramientas de base. En la administración pública, Moodle por ejemplo, se convirtió en el estándar. Y durante un tiempo ofreció, y nos sorprendió, con grandes prestaciones y servicios. Pero el tiempo es imparable, y tenemos ya en nuestros bolsillos,  usuarios y profesionales, la gran competencia: nuestros smartphones. Ellos nos hacen ya hipertextuales y libres. Y claro, después de esta experiencia, recomienda tú, a los empleados, que se vayan a nuestros tradicionales LMS para servirse de contenidos. La sensación que tienen, las describe Clark, como ir a las mazmorras.

Es como ir a una tienda de regalos horribles donde todo está diseñado y es estridente. Y los alumnos no tienen ningún control. Tenemos que ir más allá de eso .. los  LMS estás  muertos, vivan  los  LMS. El LMS no morirá. La gente va a seguir yendo a ellos. Es necesario LMS en las grandes organizaciones para gestionar los datos. 

  El LMS para la mayoría de las organizaciones es como una mazmorra y nadie le gusta ir allí. ¿Por qué? el problema es que la mayor parte del LMS son sólo listas de los ciclos. Eso es todo lo que hay en ellos. Y es una lástima, ya que paraliza el uso de enfoques más innovadores, como el uso de inteligencia Artificial o la Realidad Virtual . 

 4- Aprendizajes adaptativos y personalizados.

Ya están apareciendo en el mercado nuevas propuestas que se basan en inteligencia artificial y que se anuncian como la solución definitiva para disponer de aprendizajes personalizados. Tanto las plataformas Knewton como Zoomi, por ejemplo, aprovechan la tecnología para ofrecer itinerarios personalizados para cada alumno. No he podido ir más allá de las demos  que tienen colgadas en sus webs, pero la impresión que obtengo es que, en efecto, mejora la experiencia de usuario en relación a las propuestas tradicionales. Creo que están en una lógica de innovación incrementalista nada despreciable.

zoomi

5- Los bots y los chatbots.

Aquí sí, creo que la  innovación disruptiva  en el aprendizaje va a venir de la mano de los bots. Todos recordamos la conversación enamorada de Joaquin Phoenix en la película HER  con el software de su ordenador. Pues bien, en muy poco tiempo ya hay tecnología disponible que nos acerca a escenarios  reales de aprendizaje mediante voz,  de última generación. Recogía Enrique Dans recientemente un experimento que se había hecho en el Tecnológico de Georgia en el que se había programado al bot  Jill Watson (era una aplicación de Watson IBM), en el cual, y si no llega a ser  interrumpido, los estudiantes lo habrían elegido como el Teacher Assistent del año. Era tan eficiente, tan amable y tan rápido, en la contestación de las dudas de los alumnos que no podían suponer que estaban siendo atendidos por un robot.

Además, otros usos educativos de los bots podían ser los siguientes:

  • Mobile Coach: coaching y seguimiento
  • Inscripción.
  • Respuestas a las preguntas del alumno.
  • Preparación para el examen
  • Evaluación.

6- Entrenadores personales digitales.

Alexa, el asistente digital de Amazon, ya está programado para dar respuesta a más de 10.000 preguntas.  Muchas  de ellas, si vamos a su Market Alexa Skills , están específicamente pensadas para temas  educativos. Pongámonos a soñar: ¿para cuándo un Alexa personal que nos pueda acompañar, animar, entrenar, en nuestro proceso de formación y aprendizaje continuo? No es demasiado descabellado que pronto nos encontremos en estos escenarios. Dependerá de los esfuerzos que hagan los expertos en educación -y que se atrevan a dar el salto a estos espacios ahora poco motivantes por la barrera matemática y tecnológica-, y que hemos dejado en manos de  tecnólogos que aún no entienden de verdad las necesidades de las personas en su aprendizaje. Pero hay excepciones, por ejemplo, la empresa UpeLearning de nuestro querido amigo Juan Francisco Delgado.  Creo que iniciativas como la suya están abriendo un  camino que habrá que seguir.

7- La colaboración y el aprendizaje colaborativo automáticos.

Este punto, me voy a permitir desarrollarlo en una entrada posterior. Tiene tantas implicaciones como las que seis anteriores. Además, es un tema en el que llevo trabajando más de 10 años, y no quiero despacharlo con un par de párrafos.

Nota:

Quiero agradecer a las siguientes personas asistentes a mi conferencia del pasado día 3 el feedback positivo que me dieron. Entre ellas estaba Teresa Sánchez Cancio , Lola Artáiz, María Amor , Pascual Parada, y sobre todo a Jesus Hernandez, por este amable tweet que me encantó especialmente.

jesus-hernandez