Nuevas métricas para la formación corporativa

Hace unos días, en la entrada ¿Necesitamos nuevas métricas para la gestión del conocimiento?, concluía que en esta fase en la que se encuentra la gestión del conocimiento, más orgánica, en la cual ya se superaron las etapas en lo que lo importante era el conocimiento explícito depositado en grandes plataformas tecnológicas, las herramientas para medirlo  no  han evolucionado de la misma manera.

Tuvimos la suerte de contar con Javier Martínez Aldanondo que nos vino a decir que si el programa de gestión del conocimiento estaba bien diseñado, debía de responder a un problema concreto detectado que, a su vez, debía estar ligado a un indicador de producción o de mejora de la empresa. Y aquí ya no había más evaluación posible.

La presentación os la podéis bajar desde aquí). Y esta esta foto , tenéis un esquema que la resume.

MétricasAldanondo

Es este el mismo planteamiento que aparece en el muy recomendable blog Conversation Matters de Nancy Dixon . Recoge una entrevista al CKO de Microsoft, en el que nos dice básicamente lo mismo que Aldanondo.

Ésta es la pregunta N. Dixon y la respuesta de J.C. Monney  

  • Recientemente tuve la oportunidad de entrevistar a Jean-Claude Monney , para un proyecto en el que trabajaba para USAID. Él es el CKO de Microsoft Services, la mayor División de Microsoft con más de 22.000 personas. Una de las preguntas que le hice fue: ” ¿Conoces la investigación completada o en curso que demuestre el valor o la eficacia de la Gestión del Conocimiento en la entidad?”.
  • Su sorprendente respuesta fue: “Todo el mundo habla de eficacia como si fuera el Santo Grial.   ¡Es la pregunta incorrecta! KM es clave para proporcionar ideas, por ejemplo, sobre cómo mejorar las ventas y el marketing, pero KM no es el que define el beneficio. No se puede medir el ROI del conocimiento.

Pues bien, también creo que podemos hacer extensiva  la crisis de indicadores de evaluación tradicionales a la formación corporativa. Durante mucho tiempo nos hemos sentido culpables por no haber evaluado suficientemente la formación. Ha habido intentos meritorios de ir más allá de los primeros niveles de Kilpatrick, pero no hemos pasado habitualmente del nivel de asistencia y satisfacción.

Por ello es lícito preguntarnos ¿ al igual que en la gestión del conocimiento podría ser que también estén en crisis  las métricas para evaluar la formación? ¿Hemos de seguir insistiendo poniendo medios y recursos para llegar a los niveles superiores de Kilpatrick? ¿Vale la pena?

Hay una aportación de Robin Hoyle en su obra Informal Learning in Organizations que me ha hecho reflexionar.

Afirma Hoyle que en programas de amplio espectro como son los de aprendizaje informal,  es muy difícil aislar los diferentes componentes que se ponen en juego.  Con ello entiende que no debemos estresarnos por mantener criterios de evaluación estrictos fruto de parámetros organizacionales anteriores. Habla, directamente, de ir a la evaluación del rendimiento. Y, como mucho, de establecer métricas suaves para saber si la salud del programa de aprendizaje formal es la adecuada.

Con lo cual, y siguiendo el razonamiento de Hoyle,  si vamos a escenarios en los que las aportaciones de las propuestas formales son ya sólo una pequeña parte de los aprendizajes totales (escenarios 70 20 10, por ejemplo), ¿tiene sentido aislar programa por programa  para saber cuál es el porcentaje de su aportación al resultado final?

 Quizás,  debamos dedicar más esfuerzos en evaluar bien el rendimiento y confiar en el buen criterio, y la autonomía de las personas, para saber elegir aquello que les ayuda a conseguir sus objetivos profesionales y organizativos.

Es lo que al final, Joaquín Azcue, director de formación de Universitas Telefónica  nos venía a decir, en una visita reciente, cuando le planteamos si seguían los criterios de  KilPatrick para evaluar los programas que desarrollan en su Universidad Corporativa. Nos decía que ya hacía tiempo que se habían olvidado de Kilpatrick y que ahora lo único que les preocupaba era si habían detectado deseo de volver en los participantes.  Si volvían les había sido útil. Lo aprendido les había servido para  mejorar su cuenta de resultados cuando debían devolver a sus áreas de negocio. ¿Acaso importa algo diferente?

No es un planteamiento, como pudiera parecer,  simple.  Creo que debemos seguir reflexionando sobre ello y ser valientes para intentar ir un poco más allá del bucle de no evaluamos porque no tenemos  medios, pero si los tuviéramos, con los ajustes necesarios  a los programas, seguirían siendo útiles ( fruto de la evaluación).

 O sea, al final, el no evaluar se está convirtiendo también en un factor de inercia (por si no tuviéramos  pocos)  para no cambiar. 

 

Un tiempo nuevo sin manual

Mossos

Los pasados 4, 5 y 6 de julio se celebró la VII Escuela de Verano del Instituto de Seguridad Pública de Cataluña ( La escuela de formación para policías y bomberos de Cataluña). Ha sido un programa muy interesante (participaron, entre otros, Genís Roca y Silvia Alonso).

En esta edición su enfoque, casi de   forma monográfica, ha estado en aspectos relacionados con la convivencia generacional en la policía. Quizás, lo más llamativo para los medios fueron las palabras que pronunció José Luis Trapero ( la autoridad principal operativa de la policía catalana) en las que tenía la valentía, en mi opinión, de comentar de forma crítica determinadas carencias  de la generación Millennial. En este enlace encontráis como se recogió la noticia.

En mi caso, participé en una mesa redonda dedicada al aprendizaje. Laia Martín, su  coordinadora, nos invitó a que reflexionáramos sobre aprendizaje  en un nuevo tiempo sin manual. Estuve acompañado por Lluís  Ràfols de la Escuela de Administración Pública de Cataluña, José Luis Cabello, del Centro Regional de Innovación y Formación Las Acacias, de la Comunidad de Madrid  y de una representante de la generación Millennial (estudiante de grado en seguridad en el Instituto de Seguridad Pública de Cataluña). A continuación dejo las preguntas planteadas y  transcribo mis respuestas.

  1. Primera pregunta. ¿Estamos aprendiendo de forma eficiente? ¿Existen experiencias que se hayan mostrado fructíferas? ¿Fórmulas como las comunidades de práctica están siendo el nuevo laboratorio de este tiempo incierto y sin manual? ¿Se  integran en los requerimientos de Gestión de Recursos Humanos? ¿Cómo convive todo ello?

A la pregunta de si estamos aprendiendo de forma eficiente podemos contestar que estamos ante un gran desajuste que se ha producido, básicamente, por el impacto de la tecnología. Las personas, en relación a las organizaciones y a los diseños organizativos de épocas pasadas, han evolucionado mucho más deprisa. Hemos incorporado rutinas a nuestra vida diaria que no las hemos llevado al ámbito organizacional; o el ámbito organizacional no ha sabido integrarlas. Con lo cual, estamos en una disociación constante. Por ejemplo un síntoma es utilizar el whatsapp para temas laborales.¿ Por qué? No tenemos el equivalente   en la organización. También, es el propio consumo de contenidos relacionados con el trabajo,  que encontramos en la red y que nos  provee  con más rapidez que los de la propia organización.

Las propias comunidad de práctica, en este contexto también son , en cierta manera, producto del desajuste. Son estructuras que tienen más de voluntariedad de los propios  profesionales , que no de voluntad corporativa para  impulsarlos. En muchos casos podemos decir que el impulso ha venido por la propia insatisfacción de los profesionales, más que   por una  necesidad  compartida y asumida por la estructura organizativa.

Los tres elementos, para resumir este gran desajuste, serían los siguientes:

  • Por un lado, no seguimos empeñando de mantener fórmulas tradicionales de formación obsoletas e ineficientes.
  • El otro gran elemento sería la estructura jerárquica que no ha cambiado lo suficiente para hacerse dual.
  • Y el tercer gran factor  es la tecnología. No se   no se ha puesto al día.

Si hiciéramos una metáfora final para concretar lo que estamos diciendo, algunos autores hablan del camino Netflix:

  • Muchas opciones y flexibilidad.
  • Crear un ambiente donde el aprendizaje pueda ocurrir de forma orgánica.
  1. Segunda pregunta. ¿Podemos facilitar la hibridación entre trabajo y aprendizaje? ¿Se necesita una nueva evaluación del aprendizaje? ¿Podemos reciclar los elementos de registros anteriores?

Xavier Marcet, en un reciente artículo publicado en La Vanguardia, reivindicaba el riesgo controlado. Decía que sobran palabras y discursos, pero falta agenda  real de los directivos  de la organización. Hasta que no llegue el momento  en el que se establezca  una agenda  de forma obligatoria,  estos nuevos espacios de  gestion, no habremos avanzado de verdad.

A la pregunta de cómo se puede hibridar trabajo y formación, la respuesta, precisamente, está en la agenda directiva. Los departamentos de Recursos Humanos, como decía recientemente Esther Sánchez, la que fue Secretaria General del Departamento de Empresa y Ocupación, hasta que no salgan del armario y se sitúen al mismo nivel que el resto de Departamentos ( finanzas, ventas, etc.)  no habremos avanzado. Hoy, como se dice -y es  verdad-, el factor diferencial de las empresas y las organizaciones que sobrevivirán en  este mundo de cambios, se basa en el conocimiento y en el talento de las personas. Esto quiere decir que deben estar gestionados desde otro punto de vista y desde otros parámetros. Para que  ésto sea algo cierto, tiene que estar en la agenda de cada uno de los responsables de la organización, y establecerse un pacto de crecimiento y de desarrollo de los  profesionales por parte de la Dirección.  Fórmulas como la formación tradicional  tienen que ser residuales y deben establecer ámbitos de trabajo/ aprendizaje. ¿Cómo? Trabajar por proyectos, por ejemplo. Es la misma base que explica el éxito de las comunidades de práctica. Y todo ello tiene que estar conducido de forma amable, en una organización dual donde deba existir   la proporción jerárquica necesaria, pero también la posibilidad de autonomía de  las personas.

  1. Tercera pregunta. En las redes sociales, tenemos muchas conversaciones. Pero esta es la pregunta: ¿existe o podemos extraer un discurso sólido a partir de la inteligencia colectiva? ¿Cómo movemos y alimentamos las conversaciones? Que es útil en línea, y  que es útil presencial.

Como ya he mencionado en la primera pregunta, las personas van por delante de las organizaciones en muchos aspectos. Hoy es impensable, por ejemplo, que nadie pueda funcionar sin recurrir constantemente al whatsapp. En el trabajo,  eso no pasa. ¿Qué quiere decir eso?  Qué aún hay mucho margen de mejora para poder sistematizar lo que está llamado a ser el  relevo del correo electrónico. Estamos hablando de las redes sociales corporativas. Y aquí podemos ya aprender  lo que han hecho otras organizaciones. Yo siempre pongo el ejemplo de algunas grandes compañías cuando tuvieron que aprender de los errores iniciales, y regular el flujo de participación de los empleados.  Tuvieron que segmentar progresivamente los grupos de  conversaciones  para que fueran útiles. Sementarlas y poner a disposición de cada uno de los grupos un community manager  que las regulara y las  realimentara.  Al final, la ecuación perfecta sería: no puedo empezar a trabajar si no me he informado previamente de lo que se ha hecho en mi ámbito laboral y consulto cada uno de los foros específicos que me incumben.

La sofisticación siguiente sería que alguna de las personas encargadas pudieran extraer lo relevante y codificarlo y  enviarlo como conocimiento ya consolidado. Para ello se revindica una estrategia clara de la organización para establecer programas de gestión del conocimiento. Serán los encargados de que todo esto encaje. Es lo que nos espera a los Departamentos de Formación.

¿Hay aún espacio para nuevas  aplicaciones en el campo educativo?

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A los que nos parecía que ya estábamos muy saturados de aplicaciones (muchas veces inútiles) en el campo educativo y para la formación,  tenemos que reconocer que aún debemos estar abiertos a sorpresas.

Hace un poco más de un mes, gracias a la visión de Pablo Lara ( no en vano se define a si mismo como un cazador de tendencias)  pude comprobar como conducía de forma experta a un grupo numeroso de participantes en un evento formativo. Su ponencia explicaba gamificación ( Infotaiment: la experiencia de un aprendizaje entretenido ) e hizo uso, para dar ejemplo, de  una aplicación ( en realidad no es una aplicación ya que está en la nube y los participantes no tienen que instalarse  nada en su móvil), que me dejó fascinado.

Pablo Lara mostró que con esta herramienta  que  podía establecer verdaderas dinámicas participativas, con un componente  divertido (y a, veces, un poco loco;), que podían ser muy eficientes, tanto para la propia dinámica, como para el aprendizaje buscado.

Después de darle vueltas, investigarla, explorarla, etc, se me presentó la oportunidad de probarla.  Se trataba de una sesión para el PAS (personal no docente) de la Universidad Autónoma de Barcelona, que a impulso de la rectora Margarida Arboix,   y a través de Vicerector  Marius Martínez y del decano de Pedagogía Joaquim Gairin,  querían poner en marcha CoPs. Mi sesión iba de  sensibilización para preparar, en un futuro cercano,  la llegada de  las comunidades.

Pues bien, tuve la oportunidad de acomodar esta herramienta a la dinámica docente que suelo emplear en este tipo de intervenciones. El resultado, para mí ( y por la cara de satisfacción de los participantes, para ellos también) , fue fascinante.

La herramienta, ya la desvelo para la que no la conozcáis, se trata de Kahoot, la mejor  herramienta de gamificación ( y más) que conozco . Permite, en tiempo real, saber la opinión de los participantes. Únicamente,  pide que haya wifi (o conexión de datos particulares) y,  a través de la pantalla del profesor, se va guiando a los participantes en una dinámica de preguntas,  encuestas,  exámenes, etcétera. La versatilidad de la herramienta es muy elevada.

En el caso concreto que explico, donde se trataba  de sondear, en esta fase inicial de impulso a las CoPs, si  la organización está madura para mantenerla ( y si vale la pena intentarlo), es muy eficiente. Me permitió  sustituir la metodología tradicional -muy analógica-  de pósits, tarjetas de colores, murales, etc, por esta otra más rápida, divertida, gamificada y, a mi juicio, más fresca y  espontánea.  Puede obtenerse, en tiempo real, por ejemplo, este tipo de respuestas:

  • Cuáles son los mejores ámbitos en los que se  pueden establecerse comunidad de práctica,
  • Cuál es el nivel de participación que las personas están dispuestas a ofrecer.
  • Cuáles son los inconvenientes que  dificultan este tipo de propuestas.

Los promotores del proyecto, también en tiempo real,  obtienen, en ficheros decargables, los resultados de la participación.

En fin, para acabar el post y evitar malos entendidos, esta entrada  no está  patrocinada por  la empresa. ¡Me apetecía compartirlo con vosotr@s!

Nota: como truco que utilice  para que las respuestas a la encuesta fuesen fiables y los  participantes se familiarizaran  con la herramienta, al inicio de la sesión les propuse una prueba previa.  Les pregunté  sobre temas de actualidad que podrían tener un cierto tirón entre los participantes:  Trending Topics  de búsqueda en Google y una pregunta sobre su posición personal en la polémica entre Risto Mejide y Buenafuente). Vino  muy bien para motivar la participación;)

¿Nuevas métricas para la gestión del conocimiento?

Hace un tiempo publiqué una entrada en el blog con el nombre “El macho management y la Nueva Gestión Pública”.  Me había inspirado en la crítica que hacía Quim Brugué a los postulados de la Nueva Gestión Pública señalando sus límites y dificultades para adaptarse a entornos en donde la eficiencia no era la  variable más importante. Defendía posiciones más cercanas a postulados de lo que llamaba Administración Relacional.

He recuperado este antiguo post ya que lo veo muy ligado a la exigencia (en algunos casos autoexigencia), que tenemos promotores y administradores de comunidades de práctica en la Administración Pública: necesitamos mostrar -y demostrar- que la gestión del conocimiento (y las comunidades de práctica como su instrumento más popular), están ligadas a la eficiencia. Algo así como calcular su ROI (retorno).

Reconozco, ya de entrada, que en este apartado específico cuando explico la evolución y el mantenimiento de las comunidades de práctica paso de puntillas. No tenemos grandes historias de éxito que mostrar. Y no es por no haberlo intentado.  Ha sido un esfuerzo que se inició hace más de 10 años,  cuando José María Viedma, nos dijo que …todo lo que ustedes hacen está muy bien,  pero no deja de ser muy operativo, y poco conectado con lo estratégico.

Hemos ido probando a lo largo del tiempo diferentes metodologías. Y, al final, podemos decir que los indicadores de actividad y de proceso se han conseguido, pero los que tienen que ver con el impacto organizativo (las métricas duras), no han prosperado.

¿Por qué razón? Se pueden dar diferentes explicaciones, no excluyentes. O bien, porque eran muy costosas de hacer; o bien, porque no eran, pese a todo, lo fundamental para explicar su mantenimiento y su aportaciones a la organización.

Pues bien, si juntamos el hecho anterior de la no existencia de indicadores de impacto y constatamos, a su vez, que la presencia de las comunidades de práctica en todas las organizaciones va en aumento, esto nos plantea alguna pregunta… incómoda.

La cuestión principal sería ésta: ¿qué explica esta aparente paradoja entre el mantenimiento  de comunidades de práctica y la no comprobación de su retorno? ¿La evidencia (datos empíricos), nos dice que  es un fenómeno que no va a menos, todo lo contrario. Cada vez se apoyan más iniciativas de CoPs en todas las organizaciones.

La siguiente pregunta, viene a continuación. ¿Qué lo hace posible? ¿Tenemos tanto descontrol en la Administración Pública que hay barra libre para gastar en lo que sea y no comprobar si ha sido una inversión eficiente?

Creo que por aquí no va la respuesta. Es algo un poco más sofisticado. Entraríamos en el terreno de hipótesis y debate para responderla. Es lo que hemos hecho recientemente en un foro de responsables de gestión del conocimiento de grandes compañías a convocatoria de María Jesús Salido y Mercedes Catalán.

Mi hipótesis se basa en que en esta fase en la que se encuentra la gestión del conocimiento, más orgánica, en la cual ya se superaron las etapas en lo que lo importante era el conocimiento explícito depositado en grandes plataformas tecnológicas, las herramientas para medirlo  no  han evolucionado de la misma manera. Creo que por aquí podría ir la explicación. Me apoyo en estas figuras de autoridad.

Mc Luhan

 

Joel Muzard

Steve Dale

Aldanondo

 

Seis Nuevas tendencias en la Formación de Empleados Públicos.

El pasado 16 de mayo, junto a José Antonio Latorre, nos tocó abrir una jornada de trabajo para técnicos y formadores de la Escuela de Administración Pública de Castilla y León (eClap). Como suele pasar  en estos casos, donde ya hay dinámicas de cambio iniciadas, fue una jornada de aprendizaje compartido.

Ya pasados unos días del evento y viendo, también, cómo se suceden otras experiencias de transformación en el sector, creo que podemos apuntar algunas tendencias en la transformación de de la  formación para empleados públicos.

Entre ellas, destaco las siguientes:

1- El cambio y la transformación ya no es residual.

Ya han dejado de ser casos aislados  y son  mayoría los centros de formación en los que se ha iniciado procesos de transformación. En los que conozco personalmente, destaco Cataluña, Baleares,Andalucía, Extremadura, y el que ahora menciono, el eClap de  Castilla y León. En otros centros se aprecian numerosas aportaciones innovadoras: Asturias, Galicia, etc. A veces se trata de transformación de estructuras y organigrama y, en otras, la aparición de nuevos programas y servicios. En algunos casos se aprecian ambas. Y en otros casos la transformación se produjo hace tiempo y ya están en un nivel de excelencia, es el caso, para mí, de Murcia y Alicante. Y, a su manera, también el IVAP.

2- La gestión deja ya margen a la innovación.

Ha sido -y sigue siendo- la gran barrera para la transformación. Hay bastante coincidencia en el hecho de que, ahora, con menos recursos, se suelen ofrecer las mismas actividades que antes de la crisis. Eso quiere decir que, en la mayoría de los casos, sin incremento de personal,  se vienen asumiendo grandes cargas de gestión que dejan poco tiempo para pensar, reflexionar y cambiar. Y, aún así, como hemos visto en los casos anteriores, se asume el reto de hacer compatibles gestión e innovación. ¿Cómo se explica? Creo que hay un pacto  entre el liderazgo de la dirección y los profesionales que conforman el centro: se ha de asumir  lo urgente, pero dejando espacio para lo importante.

3- Benchmarking.

Gracias a eventos como los congresos EDO,  NovaGob, las jornadas de  las diferentes Escuelas de Formación (ésta del IVAP fue ejemplar) y la existencia de  foros específicos (los  casos del INAP Social Formación -ya más de 1200 inscritos- y el de NovaGob), es más fácil que nunca localizar prácticas novedosas y, en su caso, adaptarlas a la realidad de cada Centro.  Como ejemplo de prácticas copiadas están las estancias formativas de la Escuela de Administración Pública de Murcia. También, por citar otros casos, se añadirían a la lista el  programa de Mentoría del IAAP, las propias CoPs (versión Compartim, versión Salut/Dani Gimenez , o versión Latorre).  La filosofía es muy sencilla: si ha funcionado en un contexto determinado, es muy probable que, con algunos ajustes, también  funcione en otros. Y, de esta manera tan fácil, se consiguen acelerar los procesos de cambio.

4- Formación a medida.

El catálogo aún se mantiene muy presente ( ¡no nos engañemos!), pero la formación a medida está creciendo de forma acelerada. No estamos aún en escenarios de Departamentos de Desarrollo de Personas ( unen RRHH y Formación), pero cada vez más se extiende la idea de que la eficiencia vendrá por una mayor conexión de la formación/aprendizaje con el trabajo. Las modalidades 70-20-10, como exponente máximo de esta estrategia, se acercan mucho a la formación a medida. Sería algo así: alguien detecta una disfunción en  el desempeño (directivos o profesionales)  y lanzan la voz de alarma para mejorarlo. En muchos casos, puede ser vía aprovechamiento del conocimiento interno y/o aprendizaje de los profesionales.

Pero, sabiendo que aún no es posible disponer de estos escenarios, se ve como un avance el establecer canales de comunicación, que van más allá de la detección clásica de necesidades, en los que los departamentos de formación se ponen al servicio directo de las unidades funcionales. Ofrecen soluciones a medida que se acercan mucho a la filosofía del 70 20 10.

5- MOOCs.

Pasada la época del descubrimiento y de un uso, quizás,  poco reflexivo, ahora ya encontramos propuestas más maduras. Creo que será el único elemento que  se mantendrá de las  metodologías transmisivas. Todo lo que pueda hacerse vía administración masiva (en algunos casos puede ser acotado al colectivo corporativo) nos quitará la gestión de poco valor añadido. Además, si lo certificamos vía, también,  Universidad/Plataforma, por ejemplo, y hacemos itinerarios diversos, puede ser muy atractivo para que los profesionales puedan obtener créditos en su carrera profesional. Es lógico, por tanto,  la opción de dedicar  esfuerzo  y tiempo en  metodologías activas y experienciales, que son de gran valor añadido, y dejar a los MOOCs  el trabajo más ingrato de administrar la formación masiva .

  1. Apuesta por los servicios

Se observa también diversificación de servicios.  En los últimos años solo había oferta de actividades que solía concretarse en el catálogo de formación. Ahora ésto va cambiando. Suele existir ya una apuesta por ofrecer nuevos servicios. Y van desde la potenciación de las webs/ intranet como repositorio de conocimiento, nuevas posibilidades de autoaprendizaje, posibilidades de certificación/acreditación, webinars hasta servicios de asesoría/consultoría y nuevas publicaciones. Se van sucediendo nuevas alternativas que hacen más compleja la cartera de servicios de los centros de formación.

De todas maneras  no todo es positivo. Dejo para otro post aquello que a mi juicio falta aún por hacer. Por ejemplo, la actualización tecnológica  y la necesidad de establecer programas de gestión del conocimiento integrales. Y, como no, una mejor conexión con las unidades funcionales para poder diseñar verdaderos programas de formación en el puesto de trabajo.

Os dejo la presentación de Valladolid.

Y la entrevista posterior (un resumen de seis minutos).

Entrevista Valladolid

 

De los gatitos a los memes: como hemos cambiado.

ITMLE17

El pasado jueves asistí como invitado al evento #itmLE17 (II Encuentro soluciones de Moodle  en Administraciones Públicas, Universidades y grandes corporaciones). Los asistentes, mayoritariamente, eran  desarrolladores informáticos y responsables de plataformas tecnológicas. La parte fundamental del programa se ocupó  de los nuevos desarrollos de los LMS (entre ellos,  Moodle).

Juan Leiva, una de las personas más activas en desarrollos de la plataforma Moodle, nos explicó los diversos avances y desarrollos en los que vienen trabajando. Su objetivo fundamental, ahora, es  hacerla más móvil y accesible vía smartphone al 100%.

mobile

Cuando le escuchaba (una muy buena intervención), no dejaba de preguntarme si, pese a sus esfuerzos,  aún estamos a tiempo de que Moodle siga siendo la gran herramienta de apoyo al aprendizaje que había sido en los últimos años.

Hace unos meses,  en otra intervención  en el  Expoelearning 17, me refería, ante también personas muy vinculadas a la tecnología, a  las críticas que estaban recibiendo los LMS  al no haber sabido adaptarse a los nuevos requerimientos de movilidad y  flexibilidad, a los que nos estamos viendo sometidos constantemente.

Concretamente, citaba a Donald Clark:

Es como ir a una tienda de regalos horribles donde todo está diseñado y es estridente. Y los alumnos no tienen ningún control. Tenemos que superar  eso.

Como he dicho, los LMS están muertos, vivan  los LMS. Los LMS no morirán. La gente va a seguir yendo a ellos. Son necesarios  LMS en las grandes organizaciones para gestionar los datos.

Pero cuando se tiene un LMS zombi, que no tiene vida, y cuando lo mencionas las personas abren los ojos, incluso la gente de formación, sabes que has perdido el juego. El LMS para la mayoría de las organizaciones es como una mazmorra. Las cosas están ahí  y a nadie le gusta ir allí. ¿Por qué? El problema es que la mayor parte del LMS son sólo listas de los ciclos y (repositorios). Eso es todo lo que hay en ellos….

López Ardao, por su parte, también es  muy crítico con el estancamiento de los LMS actuales. Decía  que los ambientes de aprendizaje móviles le estaban robando el protagonismo a los LMS. Concretamente decía esto en el debate sobre Redes Sociales del INAP Social Formación:

He llegado a las plataformas educativas basadas en redes sociales hace años, precisamente por lo poco flexibles y atractivas que me resultaban los LMS (Moodle y Claroline eran, y son aún, las plataformas corporativas ofrecidas por la Universidad de Vigo). La socialización de las plataformas educativas es ya una tendencia imparable, y todas las plataformas educativas han evolucionado en ese sentido y son realmente redes sociales pensadas y diseñadas para la formación y el aprendizaje, tanto formal como informal, y ya se habla de un nuevo concepto, el SLE (Social Learning Environment). Ahí están las Edmodo, Schoology, etc.

En ese escenario nació también nuestra idea de desarrollar un SLE basado en el código abierto de Elgg, y de ahí surge SocialWire, que empleamos actualmente en la docencia a diario y no me cambiaría a Moodle por nada. La experiencia de usuario, ese muro de actividad, la socialización (comentarios, me gusta, republicar), la conversación que se produce en cualquier lugar en torno a un recurso compartido (comentando un documento, enlace, vídeo, imagen, etc.) no tiene comparación en un LMS. Un SLE, es esencialmente una red social aderezada de multitud de herramientas para la docencia (tareas, tests, concursos, puntos, emblemas, FAQ colaborativa, etc.) donde cada aula virtual es un grupo, público o privado, donde profesores y alumnos interactúan de una forma bastante más horizontal, pues en los LMS está todo mucho más dirigido de forma vertical por el profesor, y la interacción se ciñe a los foros.

Mi experiencia usando ambos tipos de plataformas para educación (tanto formal como informal) da ganadora por aplastante mayoría a las redes sociales educativas (o SLEs) frente a los LMS y en algunos casos debo usar ambas. Un ejemplo claro son los cursos online de formación de profesorado, sobre redes sociales en educación y entornos personales de aprendizaje, que imparto para la Xunta de Galicia, donde debo usar Moodle, porque es la plataforma usada por la Xunta de Galicia, pero rápidamente usamos SocialWire y es curioso ver cómo la conversación acaba por desplazarse a SocialWire, quedando Moodle como simple repositorio (porque nos obligan, ya que no sería necesario). Las encuestas que pasamos a los alumnos a este respecto también son reveladoras y la mayoría prefiere SocialWire, porque se interacciona más e incluso por facilidad de uso!.

(El documento completo con el debate se puede bajar desde aquí)

No obstante,  Angel Fidalgo, por ejemplo, no tiene tan claro que Moodle esté acabado. En un post reciente ponía las cosas en su sitio, y comentaba, a la pregunta retórica de si se podía innovar a través de Moodle, que la plataforma no dejaba de ser una herramienta, y que como tal  lo permite todo.

Hoy en día, llegando al año 2020, nadie considera que utilizar plataformas LMS sea una innovación, más bien se considera “una obligación”.  Esto puede ser cierto si consideramos que la mayoría de las asignaturas utilizan Moodle (o cualquier otra plataforma LMS) como un sistema donde se pueden descargar y cargar contenidos, un “tablón” para ver la planificación de la asignatura y un medio  de comunicación con el alumnado.

Sin embargo, hay profesorado que utiliza Moodle por ejemplo para realizar Flip Teaching, formación personalizada, aprendizaje basado en retos, aprendizaje emocional y ecosistemas de aprendizaje. Todos estos métodos están considerados hoy en día como innovación educativa.

Así pues, la respuesta a la pregunta que da el título a este post es: SÍ, SE PUEDE, ya que la clave de la innovación educativa no es la tecnología a utilizar, sino cómo utilizar esa tecnología.

De todas maneras, y por profundizar un poco más en la controversia,  y siguiendo un hilo argumental de  la obra Internet no es la Respuesta de Andrew Keen, observamos que hay más factores implicados, y no sólo la configuración técnica /tecnológica.

Ésta es la cita textual:

Winston Churchill tenía razón. Nosotros, en efecto, modelamos nuestros edificios y después los edificios tienen el poder de modelarnos a nosotros. Marshall McLuhan refiriéndose a las palabras Churchill, dijo que modelamos las herramientas y después las herramientas nos modelan a nosotros.

Más adelante, ya el autor, en palabras propias, afirma:

… ninguno de nosotros, desde catedráticos de universidad, fotógrafos, abogados de corporaciones o trabajadores de fábricas, etcétera, es inmune a los estragos que esta convulsión de la red provoca. Lo cambia todo.

Con esto voy al título del post. ¿Es posible que la irrupción de WhatsApp, por ejemplo, y por extensión de  las redes sociales, nos haya hecho mas sofisticados, exigentes y ( un tanto) superficiales ? ¿Tiene razón Clark, cuando dice que los LMS son espacios para públicos cautivos (mazmorras) donde nadie quiere ir, porque lo que allí encuentran les otorga un papel pasivo?

¿Tendrá, todavía, Juan Leiva, posibilidades de hacer atractivos las nuevas versiones de Moodle?

El reto es muy grande. Hemos cambiado mucho. Hace poco menos de 5 años nuestras expectativas sobre Internet estaban cubiertas con solo subir gatitos. Ahora, el que no se apunta a la moda de los memes, no es nadie. Y, de un perfil a otro, los LMS no superarán  la barrera del 10% ( solo para aprendices formales),  si no nos dejan jugar, explorar, bromear, etc. De lo contrario, solo irán los de obligado cumplimiento. No aquellos que están ya en fases seniors  de formación, que pueden permitírselo.

Evolución

Aprovecho, ya para finalizar el post,  para recomendar las intervenciones, ademas de la citada de Leiva, las de  Pere Cornella ( gamificación en Moodle), la de Marc Alier ( Los sandwiches dan seguridad. Retos para el educador en el siglo XXI),Celia Ruiz (Proyectos Innovadores en CRNFP), Laia Martin (Liderazgo y anclaje del aprendizaje en línea en el Institut de seguretat pública de Catalunya)… también,  como no, a Sol Garcia, por su impecable trabajo de dirección y coordinación del evento.

NOta: revisando la entrada, no deja de sorprender cada dia la genialidad de muchos usuarios de redes. Por ejemplo, de ahora mismo,  este mix que combina al  recién fallecido  Roger Moore y el cumpleaños de Chiquito  de la Calzada.

#Chiquito Day

 

 

“Aprendizaje en acción”: CEJFE 18 de mayo

Una persona tan relevante como Alejandro Piscitelli nos sorprendía hace unos días con un tweet en el que nos decía que para aprender de verdad en el campo educativo -o  en cualquier otro-, era mejor observar a aquellos que lo hacen bien y, dejar de lado  la literatura y las monografías. Como suele decirse, el papel lo aguanta todo. Y es que hay más verdad en aquello que comprobamos que funciona, aunque no sea perfecto, que en la acumulación de buenas ideas de libros y publicaciones, que no pasan a la práctica. (

Piscitelli

Pero,tampoco seamos injustos: en muchos casos las lecturas son inspiradoras  y, si pasan a la acción, son poderosas).

Valga esta introducción para presentar la que será la III Jornada EDO/CEJFE del  próximo 18 de mayo.

Este ciclo de jornadas bianuales se celebran de forma alterna a los congresos EDO. Tienen la vocación, en la línea de lo que expresaba Piscitelli, de buscar y  dar a conocer las mejores prácticas en aprendizaje y gestión del conocimiento en las organizaciones. Y siempre con una mirada muy cercana a lo público. Con ésta del dia 18 ya serán tres la ediciones organizadas.

  • En 2011, con el nombre de Organizaciones Líderes por el Conocimiento y el Aprendizaje, tuvimos la oportunidad de escuchar las mejores prácticas que hasta la fecha se habían hecho en gestión del conocimiento organizacional. Entre ellas pudimos escuchar a los responsables de gestión del conocimiento de Uria& Menéndez, Cuatrecasas, Deloitte, Agbar, Asepeyo y Enagás.
  • En 2015,  la anunciamos como  Modelos de Formación a Debate, y  ya introdujimos un aspecto que con los años se ha mostrado fundamental en el aprendizaje: la inteligencia artificial y el machine learning. La conferencia estuvo a cargo de Andrés González,  que la planteo desde la vertiente aplicada de un  desarrollador de aplicaciones informáticas en la empresas y organizaciones, como es el mismo.

También en esta edición pudimos comparar diferentes experiencias de modelos de formación en la Administración Pública. Agustín Garnica nos habló de aquello que aún aporta el modelo tradicional, Lluis Ràfols explicó cómo se está incorporando el modelo social y situado en los aprendizajes en las organizaciones públicas  y, finalmente, Carlos Arias, entonces gerente de recursos humanos del Ayuntamiento de Barcelona, expuso brillantemente el modelo de formación por competencias. Hay que decir que, con el tiempo, su presentación ha sido la más bajada y consultada de la jornada. Lo cual indica el buen trabajo que se realizó, y se realiza, en el Ayuntamiento de Barcelona. Hoy, creemos,  se han posicionado como líderes en la manera de entender la formación como desarrollo de personas,  y   integrada en un ámbito mayor de  Recursos Humanos.  Supieron como nadie hacer una muy buena lectura del EBEP  e implementar desarrollos originales.  Fruto de ello fueron, por ejemplo, los programas de evaluación del desempeño, la gestión y formación por competencias, la substitución del catálogo de formación por un banco  por recursos, etc.  Y,  todo ello,  apoyado en un potente desarrollo propio de sistemas de información.

Finalmente, la jornada concluyó con cn la dosis justa de teoría. Una intervención magistral a cargo de Fernando Marhuenda Fluixá, que en una hora resumió lo más relevante del aprendizaje en el puesto de trabajo. (Todos los materiales de la jornada se pueden bajar desde aquí)

Pues bien, con estos antecedentes  no lo teníamos fácil para ofrecer una programación a la altura de las precedentes. Pero, confío en que no  defraudaremos. Y es que  hemos contado, aparte de la ventaja que siempre da trabajar de forma colaborativa ( con el grupo EDO),  con dos factores inesperados: la ayuda de Virginio Gallardo y sus contactos, y un poco de suerte con los ponentes.

Aprendizaje en Acción.

La Jornada se estructura en dos mesas redondas.

  • La primera de ellas se centra en el aprendizaje social. La creemos relevante por cuanto, hoy, el aprendizaje social y  entre iguales, se sitúa como la gran alternativa a los aprendizajes tradicionales de corte transmisivo. Y esto, que es muy fácil decirlo, es muy difícil llevarlo a la práctica y que funcione con éxito. Empresas como Telefónica, La Caixa, y Microsoft, hace tiempo que apostaron por relegar a un espacio menor las metodologías tradicionales y apostaron decididamente por el aprendizaje social como estrategia de aprendizaje y de actualización de sus profesionales.

Tendremos la oportunidad de que sus responsables directos nos expliquen las diferentes implicaciones que estos modelos tienen para mantenerse con éxito. Por ejemplo,se nos ocurren estas:  dotarse de buenos sistemas de información, contar con plataformas tecnológicas que permitan sincronía y asincronía  entre todos los empleados, soporte y dinamización de las redes sociales corporativas, compromiso directivo ( y competencia) por el desarrollo de personas y redes, evaluación constante de necesidades de desarrollo de los profesionales,  evaluación del rendimiento y saberlo comunicar, etc.

Todos estos ingredientes hacen que esta mesa redonda, para aquellos que estamos buscando nuevas respuestas que configuren ls nuevos modelos de formación, sea interesante.

  • Y, finalmente, en la segunda mesa redonda, ha querido la fortuna;), que contemos con 3 aportaciones de lujo. Diríamos  que necesarias para entender hacia dónde va  a transitar en los próximos años la agenda del aprendizaje corporativo.
  • Por un lado, Graciela Falivene (que ha sido todo en formación y aprendizaje corporativo), nos hablará del modelo 70 20 10. Aquí debajo podéis encontrar un fragmento de la entrevista que  recoge este mismo boletín,  en la que nos habla de experiencias comparadas en el modelo 70 20 10.  

3- Nos puedes decir,Graciela,  ¿cuál sería a  tu juicio el modelo ideal? ¿Podríamos hablar de un modelo más eficiente que otros?  Concretamente los modelos 70-20-10 serán la respuesta que buscamos. ¿Por qué?

El modelo ideal es aquel que permite completar tanto el ciclo de aprendizaje individual como el grupal e institucional , recordemos que no hay aprendizaje auténtico si no se logra articular teoría y práctica, al respecto conviene tener presente el “Ciclo de aprendizaje” de David  Kolb  quien sostiene que el aprendizaje es experiencial porque se basa en asumir que el conocimiento se construye a través de la transformación provocada por la experiencia que es el motor del aprendizaje , si comenzamos por la conceptualización abstracta y no tenemos oportunidad de realizar la experimentación activa, el ciclo no se completa. Esta postura abreva de Dewey ,Piaget , Vygotsky y otros teóricos de la educación  para quienes el aprendizaje siempre es activo y social. El modelo 70/20/10 sintetiza de manera conceptual, numerosas investigaciones en las que a las personas se les ha preguntado cómo aprendieron a hacer aquello en lo que son eficientes, cómo pudieron desarrollar sus competencias.

  • Las redes sociales corporativas, en este momento ya están llamando con fuerza en la puerta de los departamentos de formación y recursos humanos. Están pidiendo paso. Van a ser el elemento principal en los aprendizajes corporativos. Y de redes sociales corporativas en el medio público, nadie mejor que Amalia López Acero, para explicarlas. De forma habitual en su blog nos enseña (y nos mete prisa diría yo)  cómo acercarnos a ellas y como usarlas con sentido.
  • Y, finalmente, la participación. Creemos que en  un mundo saturado de llamadas a la participación constante en los múltiples aspectos de la vida de las personas , percibimos mucha fatiga participativa y mucho escepticismo. Se hace necesario, pasado el boom de la participación naif, de la época de la época del 2.0, repensar las condiciones y los compromisos que supone la voluntad participativa. En cualquier proyecto,también en los que tienen que ver con la implicación en redes de aprendizajes social. Luis Ángel Fernández Hermana lo llama, de forma un tanto provocativa,  la participación en la era de la post participación. Y la  entiende como un aviso para navegantes. La participación ya no es un asunto obvio. Está transitando desde desencadenantes motivacionales clásicos (necesidad, importancia percibida, comunicación motivadora, cercanía y personalización; a otros desconocidos ( o no suficientemente estudiados). Luis Ángel, nos ofrecerá en su intervención un avance de como gestionar las nuevas  variables que aparecen y que explican la participación en este mundo de escépticos y de descreídos, y el nuevo papel para  responsables de dinamización y Comunity Managers.

Y, además, completando el programa, dos elementos más:

  • El moderador de la segunda mesa redonda, Jordi Lopez Camps, que después de un tiempo retirado de la reflexión sobre el aprendizaje, se ha comprometido a hacer algo que sólo él puede hacer: el relato que ordene (y explique) todo el puzzle que conforman las múltiples iniciativas (piezas) en la renovación de la formación / aprendizaje corporativo.
  • Dos talleres (a elegir) que nos conectarán con lo que han sido las temáticas principales de los congresos EDO: Buenas Prácticas en creación y gestión del conocimiento y aprendizaje informal en las organizaciones.

Confiamos que la jornada ocupe  un lugar en las agendas de las personas interesadas por el aprendizaje. ¡Os esperamos a todos y a todas!

Inscripción

Programa

Esta entrada se publicó originalmente en el Butlletí Compartim 51

“Nuevos Modelos de Formación”, nueve meses después.

 

Portada LLibre

Me ha costado varios meses volver al libro  Nuevos Modelos de Formación, ya como lector. Ahora entiendo el comentario de algunos autores cuando dicen  que no vuelven leer nunca lo que han escrito.  O  por temor a sentirse defraudados; o , lo que es peor,  por miedo a no sentirse ya a la altura en nuevos proyectos. En mi caso, creo, el temor venía por los dos lados.

Pero, volviendo ya al  libro,  y pasados más de 9 meses en la calle,  creo oportuno hacer algunos comentarios que pueden ser de utilidad para aquellas personas que se embarcan  en este tipo de proyectos.

1-  Las ventas.

Es un comentario muy recurrente entre los autores: si es por dinero, no vale  la pena. Estoy de acuerdo. Hace unos días me llegó la liquidación de los libros vendidos en  2016… y estuve todo el dia deprimido (soñaba con miles de ventas;). Crudamente, vino a confirmarse que el negocio editorial no es demasiado boyante: se publica mucho, pero se vende poco.

Unos meses antes de la aceptación del manuscrito por parte de la editorial ( UOC Oberta Publishing), ya me habían advertido de la dificultad de que aceptasen proyectos, y recomendaban la  vía de la autofinanciación. No fue mi caso. Estudié varias posibilidades; contacté con personas cercanas a ellas, y envié el manuscrito a la que creía que se ajustaba más. Acerté. La primera editorial que lo recibió aceptó sin dudarlo.

Y, creo, no se equivocaron. Las ventas, hasta ahora, para la editorial les ha supuesto cubrir costos.Y, a partir de 2017 ya todo podrán ser beneficios. Además,  y contrariamente a la curva de ventas de muchos libros  que empiezan muy fuerte y acaban de forma débil; en el caso de Nuevos Modelos de Formación el tiempo está jugando a su favor. En 2017 se han vendido más libros que en 2016. Pero, la cantidad total, es pequeña. Y, si el autor tiene un porcentaje, como es mi caso, de menos del  8%, como decía al principio, no da para mucho.

2- Impacto.

Aunque solo sea por la escasez de títulos publicados, me consta que muchos de los profesionales de la formación en el ámbito público ya lo tienen. Y, muchos de ellos  -y lo agradezco profundamente-, lo consultan y les está ayudando en sus tareas profesionales.

Es, en 2017, cuando ya se alcanza consenso en que  los modelos tradicionales de formación han quedado reducidos a espacios residuales de toda la actividad profesional de la formación corporativa. Se vuelve la mirada a experiencias y aportaciones que puedan  acelerar la transformación de las prácticas tradicionales. El libro lo hace. Después del análisis de los tres modelos de formación más usuales ( el tradicional, el de competencias, y el social/situado) plantea un programa concreto de transformación. Y  se apuntan ideas de  cómo ha de ser la renovación en todos los elementos implicados (señalo nueve).

También se define la relación de la formación con la  gestión del conocimiento, el aprendizaje colaborativo, el aprendizaje informal; y cómo se debe entender la formación como servicio.

Se tocan, además,  aspectos que ahora están en la agenda de los responsables de formación: el papel de los Departamentos de  Recursos Humanos y su conexión  con el desarrollo de las personas, la  carrera profesional, las competencias, el estatus y el rol de los directivos en este nuevo ecosistema, la tecnologia y los  nuevos sistemas de información, etc.  Y todo ello, en una reflexión constante, de lo que puede y no puede hacerse en el marco de la Administración Pública, con el EBEP siempre como referente.

3- Los contenidos.

Por paradójico que pueda parecer, yo mismo he tenido que usar el libro. Comprometido en nuevos proyectos de transformación de la formación (como la gran mayoría de los profesionales de los Institutos y Escuelas de Formación para empleados públicos del  Estado), he necesitado recurrir a determinados capítulos que, con el tiempo, ya los había olvidado. Creo, que uno de los méritos del libro es, precisamente, haber estructurado  muchos de estos contenidos, ahora dispersos, en una sola obra

4- Experiencia de aprendizaje.

También y como uno de los comentarios más comunes de los que emprenden esta aventura de escribir, la experiencia del  aprendizaje obtenido es lo más importante. Y en mi caso han sido dos. Por un lado, todo lo que tiene que ver (obviamente) con los contenidos. Y, por otro, lo relacionado  con la mejora de la escritura. (Que aun estoy en progreso constante, y que nunca se acaba;).

Si aún estáis interesados en la lectura del libro, aquí os dejo el índice con los contenidos.

Y el enlace a las editoriales:

Oberta Publishing

Amazon

Cinco rasgos de las personas “colaborativas”.

En estas dos últimas semanas que han transcurrido desde la publicación de la serie última de post, en los que reivindicaba el rediseño de la organización para facilitar la colaboración automática, ha ocurrido un efecto que no esperaba.  Muchas personas me han hecho notar  ( aún más) el valor de la colaboración  y, por consiguiente, el valor de las personas que mantienen conductas asociativas y colaborativas en entornos no  facilitadores.

Y es una evidencia en todas las organizaciones. Siempre encontramos en todas ellas  un porcentaje de gente que está dispuesta a ir un poco más allá de lo que le pide el guion laboral (en nuestro medio público) y asociarse para compartir conocimiento y colaborar en la mejora organizacional ( y esto, creo, también es de aplicación para los  intraemprendedores, innovadores, etc.).

Por eso me sorprende (al contrario que los innovadores, y los intraemprendedores) , no haber encontrado más referencias de los perfiles  de los personas colaborativas. Si de otro tipo.

Yo mismo, en su día, avancé las razones de porqué colabora la gente (cuadro de abajo), pero no profundicé en cómo son.  Creo que es una deuda pendiente.

Participacion en CoPs

Cinco rasgos de las personas colaborativas.

  1. La generosidad.

Creo que es el rasgo fundamental. Si carecieran de ella nada de esto sería posible. Los profesionales que son capaces de poner a disposición de los demás su valor más preciado (su conocimiento) hacen a las organizaciones mejores. Y ésta es la razón por la que se insiste tanto en el desarrollo de la competencia profesional trabajo en equipo y colaboración: es su base.

Y tiene recompensa. Conozco casos de personas muy expertas en su profesión que inicialmente no quisieron participar en comunidades de práctica. Tenían la (equivocada) idea de que los menos preparados del grupo se beneficiaron de su esfuerzo individual por preparase mejor.  Y, lo que son las cosas, al final, el grupo, de forma asociativa, y compartiendo conocimiento, fue mucho más allá de lo que había conseguido el experto de forma individual. Y, como esta persona era  inteligente, acabó por unirse al grupo.

  1. La sociabilidad.

Las personas que se unen a grupos colaborativos, por lo general, se buscan, se reconocen y se asocian. Se siente cómodas en la interacción.   Tienen algo que las diferencia de los demás. Saben que el grupo es más que la suma de individualidades. Entienden que la mejora global va más allá de las aportaciones aisladas que pueda hacer cada uno. Y, esto los mejora tambien a ellos mismos.

  1. El optimismo.

Si estas personas no consideraran que hay solución a los problemas, no harían este esfuerzo por asociarse. Entienden que  las barreras y las dificultades pueden ser salvadas. Es una fuerza interna que los hace estar dispuestos a pasar de la queja (en la que no se recrean), a  las soluciones. Si no eres optimista, no te embarcas en estos procesos.

  1. La felicidad.

El trabajo colaborativo, evidentemente, no da la felicidad.  Pero la acerca. Si contamos con que las personas colaborativas son generosas, sociables y optimistas, entonces estamos acercándonos mucho a lo que se conoce por felicidad. Personas en interacción, enlazadas, compartiendo; implicadas en proyectos, que se los plantean como retos, y que, con la fuerza de todos,  los ven realizables. Eso, no sé a vosotros, pero a mí me acerca  al ideal de  felicidad ( en su versión de gratificaciones, que va  más allá de placeres, según la psicología positiva) .

  1. La madurez emocional.

El valor de asociarse con otros y cooperar, se basa en la aceptación de las limitaciones personales, y en la creencia de que otros pueden aportar aquello de lo tu careces. Y eso es un signo de madurez y de equilibrio personal. Llegar a sentirse cómodo escuchando opiniones que pueden contradecir la propia, y sentirse agradecido, indica madurez.

Y, ya acabo, pero,  seguro que hay muchos más rasgos y atributos de los que he puesto  aquí.  Si te animas a comentar estaré encantado;)

Hacia la automatización de la conducta colaborativa en las Administraciones Públicas.

En el punto número 6 del  post anterior 6 pautas básicas para los Departamentos de Formación ante el Machine Learning, anunciaba una entrada  específica para desarrollar un escenario en las organizaciones en  la que la colaboración y la compartición estuviesen “automatizadas” y fluyeran de forma natural.

Pero,  he de confesar, hice una valoración muy optimista de lo que podía aportar en este campo. Tanto es así, que me vi obligado a escribir, posteriormente,  dos nuevas entradas en las que establecía  algunos  antecedentes para poder (justificar) adentrarnos en la tesis de la colaboración ideal en un espacio no   diseñado para ello. 

Uno de los antecedentes hacía referencia a la voluntariedad actual del proceso de colaboración en las Administraciones Públicas.Hablábamos de los esfuerzos enormes (estrés) que había que generar en la organización para mantener un porcentaje mínimo de conductas colaborativas. Nos extrañábamos, también, de la timidez estratégica directiva, que no apostaba de forma más contundente, por rentabilizar el conocimiento distribuido  de los profesionales, a través , precisamente, de la colaboración.

El otro antecedente (entrada anterior)  se refería a la necesidad de establecer nuevos procesos -rediseño de la organización-, para institucionalizar la conducta colaborativa.  Apuntamos cuatro tipo de  elementos facilitadores, los cuales estarían en la base y lo harían posible. El primero de ellos, se refería al  marco competencial de los profesionales de la Administración. La  competencia colaborar y compartir conocimiento sería  exigible a todos y, seria, por tanto,  corporativa. En este mismo sentido, y leyendo estos días la magnifica aportación que ha hecho la EFIAT de Murcia, sobre las competencias digitales que han de disponer los trabajadores públicos, encuentro que una de ellas es la de  compartir conocimiento y colaborar. Por esta vía, como no,  también tendríamos esa  nueva palanca que apoyaría la automatización de la colaboración.

Pues bien, situados en este escenario, por ahora idílico, en el que todos los empleados  son competentes en la compartición de conocimiento; y, además, les viene exigido para desempeñar su puesto de trabajo ( y con la tecnología adecuada que lo posibilite), podríamos, de forma realista, pensar en el escenario de la colaboración automática.

¿Cómo sería este escenario? Lo apunté en la parte final de mi intervención en el Expoelearning del pasado  día 3 de marzo. La presentación la podéis encontrar aquí.

Expoelearning

Me inspiré en esta noticia que aparecían en los medios hace un par de semanas. Facebook ha desarrollado un algoritmo que permite detectar aquellas personas que podrían desarrollar conductas de suicidio. Tiene que ver con la recogida de datos ( estados emocionales, expresiones de desánimo, peticiones de ayuda, muestras de angustia; y su cruce con las personas que hayan desarrollado  tentativas de suicidio. Esta sencilla ecuación, de recogida y análisis de datos, mediante un algoritmo, también se podría aplicar en nuestros contextos de trabajo si, como decíamos antes, la cultura del dato, que era la primera de las premisas que expliqué en la primera entrada (…sin datos no hay elaboración posterior posible. Por muy desestructurados que puedan estar, sin planteamientos previos estratégicos que incluyan recogida, selección, filtrado y tratamiento, no hay nada) estuviese disponible. Es cierto que aún estamos muy al inicio de la transformación tecnológica en la Administración Pública, pero el salto cualitativo en nuestra mejora de servicios ha de llegar por la vía de la adopción de la tecnología adecuada. Las estrategias de adquisición de este nuevo tipo de tecnología han de pasar por apostar por aquellas que prevean la recogida y la explotación de los datos de los que disponemos.

Sería, en este contexto anterior, cuando los datos debidamente consignados, etiquetados, y interpretados, los podríamos emparejar con  aquellas personas que más demandas de información  tienen ( a los que todo el mundo recurre) y, a su vez,  más comparten. Serían los líderes (motores) de proyectos.

¿Qué proyectos? De aquellos temas emergentes,reflejados en esas conversaciones, y que se mostrasen como potenciales aportadores de eficiencia tras su desarrollo..

Automáticamente se establecería el ranking de lo que preocupa en la organización y  se emparejarían  con las personas que más activas se han mostrado.  Y, todo ello, debidamente consignado en la hoja de méritos –por ponerlo con estas palabras-, de cada uno de los profesionales. Incentivos intrínsecos y extrínsecos deberían conformar este espacio  de  colaboración por defecto.

Ésto, que en la Administración pública  puede parecer muy lejano, ya se viene desarrollando en entidades como CaixaBank,  en un entorno bancario,  y en otras organizaciones.

La presentación la podéis encontrar aquí.