“La creación de una sociedad del aprendizaje”

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Desde hace ya varios años, coincidiendo con el descrédito de la formación transmisiva, los responsables de formación y de recursos humanos están volviendo los ojos a otras disciplinas.  Una de ellas es  la gestión del conocimiento. Desde los años 90, en que apareció, en estos momentos está alcanzando una etapa de  madurez  espléndida. Ampliamente criticada en sus inicios por una apuesta de valor basada, casi siempre,  en la tecnología, en los últimos años y después de la eclosión  de la participación (web 2.0.) de principios de esta década,   está aportando conceptos, herramientas y metodologías al servicio de la eficiencia organizacional, que no se habían conseguido desde  las disciplinas clásicas, como la formación tradicional.

Por ello, nos ha parecido oportuno adentrarnos en una de las obras recientes más populares que une reflexión sobre aprendizaje organizacional y gestión del conocimiento. Se trata de la obra La Creación de una Sociedad del Aprendizaje de Joseph Stiglitz (nobel de economía en 2001) y Bruce C. Greenwald.  Es un libro de temática económica (más específicamente de economía del conocimiento o, incluso de economía del aprendizaje, más que de gestión del conocimiento), con una fuerte base matemática.

Se trata, pues de una obra de economistas y,  casi, diríamos, para economistas.  Es una obra con tesis de impacto social global y con una gran fundamentación (análisis matemáticos profundos de por medio) que se sitúan en un  nivel macro. Viene a      estructurar una serie de modelos para – y es la voluntad expresa de los autores-, convertirse en estrategias de actuación para gobiernos.

También, y hay que subrayarlo al inicio, sus tesis se separan de los postulados más clásicos de  la economía liberal y apuestan por una mayor inversión y control por parte de los gobiernos. Por ello, el libro -leemos en algunas reseñas-, se ha convertido en una herramienta fundamental para aquellos que abogan por políticas gubernamentales que incentiven la ciencia y la tecnología. Más concretamente, la tesis central del libro es que los mercados por sí mismos no son eficientes y que tiene que existir una acción decidida por parte de los gobiernos. Y todo ello por una razón: lo importante no son los recursos, si no el conocimiento: Por tanto, todo lo que se haga para intervenir sobre él y maximizarlo es la garantía del progreso.

Para el lector medio interesado sólo en temas de aprendizaje y poco experto en economía, más allá de los tres capítulos dedicados al aprendizaje organizacional,  es de difícil   aplicación a  otros  ámbitos concretos.

Ya específicamente, en el comentario del libro,  vamos a hacer dos apartados: un primero donde recogeremos  las tesis  generales de la obra; y, una  segunda parte, en la que nos referiremos  a  los aspectos concretos de aprendizaje organizacional.

1-      Tesis principales.

Recogemos a continuación los postulados de la obra que nos han  parecido más relevantes:

  • El paradigma con el que se mide el progreso de las naciones debe cambiar, y por tanto también han de hacerlo las políticas para estimularlo. Según los autores, la investigación económica ha demostrado que el principal factor que explica las diferencias de desarrollo entre los países más avanzados y los demás no es tanto la acumulación de capital, ni la eficiencia en la asignación de recursos, sino la capacidad de aprendizaje; es decir, el desarrollo de un ecosistema que fomente la innovación.
  • Se ha constatado que el desarrollo de la calidad de vida es el resultado de los avances en el conocimiento y la tecnología, no de la acumulación de capital. También es sabido que lo que de verdad separa a los países desarrollados de los demás no son tanto las diferencias en recursos y producción, sino la brecha existente en el saber.
  • El enorme crecimiento de nuestro nivel de vida (Occidente y, ahora, algunos países asiáticos) ha sido resultado de cómo hemos aprendido a aprender.
  • Las mejoras en los niveles de vida tienen más que ver con el aprendizaje que con la eficiencia de asignación de recursos. Que esto sea así ofrece enormes posibilidades para el bienestar de quienes viven en el mundo en vías de desarrollo: acumular recursos es un proceso lento comparado con la velocidad a la que pueden reducirse las brechas en el conocimiento.
  • El mensaje central  es que  los gobiernos tienen un papel importante que desempeñar a la hora de moldear una economía innovadora y promover el aprendizaje.

Y, sí es cierto, como se afirma en la obra, que  que la capacidad de progreso social                    ( productividad es resultado del aprendizaje ) depende del aprendizaje, ¿cuál es el papel del gobierno?, ¿cómo se hace? A partir de aquí reflejamos las tesis relacionadas con el aprendizaje.

1- La revolución del aprendizaje.

Como decíamos antes, la tesis central de la obra es que el éxito de la economía se debe a la innovación del aprendizaje, con lo cual comprender los procesos del aprendizaje y la innovación, y la forma en que las políticas pueden afectar su ritmo, debería encontrarse en el núcleo del análisis económico.

¿Qué hemos de tener en cuenta?

  • Gran parte de la productividad ocurre cuando las organizaciones aprenden unas de otras o cuando la tecnología mejora a través de la práctica.
  • Uno de los avances en las economías ha sido las mejoras en los procesos a través de los cuales ésta aprende, es decir han aprendido a aprender.

2- Una economía del aprendizaje.

Los autores parten de la premisa de que su planteamiento adopta  una visión muy distinta a la del enfoque neoclásico liberal tradicional respecto a las estrategias de crecimiento y desarrollo. Comienza centrándose en el conocimiento arraigado en los individuos, las empresas y la sociedad en general, y en cómo ese conocimiento cambia, se transmite y se lleva a la práctica.

Crear una sociedad dinámica del aprendizaje conlleva, entre otras estas dimensiones:

  • Los individuos deben tener mentalidad y habilidades para aprender.
  • Debe de haber alguna motivación hacia el aprendizaje.
  • El conocimiento es creado por los individuos al trabajar dentro de las organizaciones y se transmite a otros dentro de la organización. Luego se transfiere de una organización a otra y de un individuo a otro.
  • El alcance, la facilidad y la rapidez de la transmisión del conocimiento son, en sí mismos, rasgos fundamentales de una sociedad del aprendizaje, ya que el nuevo conocimiento estimula un nuevo pensamiento. Y es el catalizador, así como la base, a partir de la cual surgen nuevas ideas y una nueva creatividad.

3- Lo que debe aprenderse.

Señalan estos aspectos:

  • Aprender acerca de las ventajas comparativas. Este punto se refiere a identificar aquello que es una fortaleza para la organización o para el país. Parte del sistema educativo consiste en identificar estas ventajas absolutas y comparativas y trabajar de forma conjunta con otros sectores en su mejora y en su cultivo.
  • Aprender a gestionar organizaciones y sociedades. El autor sostiene que existe una serie de políticas gubernamentales que podrían promover la creación de una economía del aprendizaje y una sociedad del aprendizaje. Sin embargo, gestionar estas políticas no es fácil: tendrá que haber un proceso de aprendizaje. Con ello llegamos a que uno de los aspectos más importantes del aprendizaje es aprender a organizar, gestionar y administrar colectividades de individuos. Y esto no es obvio. Ponen como ejemplo la nefasta gestión que se hizo en 2007 y 2008 de la crisis financiera internacional: se puso en evidencia de que no había aprendizaje suficiente para afrontar las regulaciones bancarias.
  • Capacidades de aprendizaje y aprendiendo a aprender. Las organizaciones difieren en su habilidad para hacer sus productos y sus servicios, también difieren en su capacidad para aprender. Algunos individuos -y por extensión organizaciones- adoptan más rápidamente los cambios que se han dado en otras partes, y a esto  se le llama la capacidad de aprender a aprender.

4- El proceso de aprendizaje.

  • Una parte del aprendizaje es resultado de una asignación explícita de recursos, pero la mayor parte del aprendizaje es resultado de la producción y la inversión.
  • Aprender-haciendo. Aprendemos haciendo. Aprendemos a producir de manera más eficiente, produciendo y, a medida que producimos, observamos cómo podemos hacerlo de forma más eficiente. Cuando aprendemos haciendo se ve afectado por cómo hacemos lo que hacemos. Si experimentamos conscientemente con el trabajo, buscando formas alternativas de hacer lo que hacemos, es probable que aprendamos más que si esperamos pasivamente un momento de genialidad en el que tengamos una brillante revelación sobre una forma alternativa de hacer lo que hemos estado haciendo. Del hecho de que aprendemos haciendo se deduce que lo que hacemos y la forma cómo lo hacemos afecta a lo que aprendemos y a la evolución de nuestra economía y nuestra sociedad.
  • Aprender a aprender, aprendiendo. De ahí que llegue a existir  un círculo virtuoso: los países que han logrado promover la tecnología, brindando mayores oportunidades para la aprendizaje, pueden mejorar simultáneamente su capacidad aprender.
  • Aprender de otros. También aprendemos de otros tanto en la educación formal como, incluso, de manera más importante, en el contacto diario con otras personas. El aprendizaje de otros, o de lo que hacen los otros, llega a ser un catalizador para nuestro propio aprendizaje: puede llevarnos a plantearnos nuevas preguntas, ver las cosas de una forma ligeramente diferente, y el resultado de esto pueden ser nuevas revelaciones, un nuevo aprendizaje.
  • La tecnología (como acelerador) de los procesos de aprendizaje. Nos dicen los autores  que lo que ocurre en el lugar de trabajo cambia constantemente, y los empleadores no esperan que los empleados lleguen equipados para ser miembros plenamente productivos de la fuerza de trabajo. La expectativa es que deberá haber una formación en el puesto de trabajo, y deberá ser continua. Lo que debería quedar claro es que los cambios en la producción y en las tecnologías del conocimiento han alterado la forma en la que aprendemos y deberíamos aprender, y una sociedad del aprendizaje con un buen funcionamiento se adapta a estos cambios.

5- Los determinantes del aprendizaje.

  •         Las capacidades para el aprendizaje.

El factor determinante más importante en el aprendizaje de los individuos es su capacidad de aprender y, quizá el determinante más crucial en ellos es la educación. Y en este punto, como no podía ser de otra manera, los autores abogan por un sistema educativo bien diseñado: aquellos que no se centren en el aprendizaje memorístico. Ni que decir tiene que los modelos nórdicos y de algunos países de Asia (Taiwán y Corea del Sur) son los ejemplos a seguir. También abogan por conferir a los sistemas educativos dispositivos de detección que puedan impulsar, ya desde el inicio, lo que llaman las ventajas comparativas de los distintos individuos, el talento.

  •         El acceso al conocimiento.

Partiendo de la frase de Isaac Newton:” Si he logrado ver más lejos es porque me he subido a hombros de gigantes”, los autores defienden que el acceso al conocimiento sea una política prioritaria. El conocimiento se construye sobre la base del conocimiento preexistente. Con lo cual todas las políticas que tengan que ver con movimientos como el de código abierto y políticas flexibles de propiedad intelectual (no restrictivas), tendrán más y  mejor impacto en la economía.

  •         Los catalizadores para el aprendizaje.

Por catalizadores entienden aquellos elementos de activación extra. Afirman que el aprendizaje requiere que los individuos y las organizaciones tengan capacidad de aprendizaje, pero ambos deben ser incitados a aprender. Entre los catalizadores más importantes señalan los avances en la tecnología  que hace que  podamos aprender más si hay más por aprender (efecto acumulación).

  •         Contactos

Señalan los autores que en el proceso de aprendizaje es fundamental que las personas aprendan unas de otras. Sobre todo con aquellas con las que  interactuamos,  que a su vez son catalizadores  de  aprendizaje: estas interacciones brindan tanto el insumo de conocimiento que conforman la base del aprendizaje como el catalizador que promueve la innovación.

  •         Generar una mentalidad creativa: los marcos cognitivos correctos.

Los individuos y las empresas tienen que adoptar un marco cognitivo, una mentalidad que conduzca al aprendizaje. Eso implica la creencia de que el cambio es posible y que puede ser moldeado y promovido mediante actividades deliberadas. Los autores nos ponen como ejemplo, en la creación de este marco, lo que supuso por ejemplo la Ilustración y el método científico en los siglos XIX y XX. Ahora es más complejo porque vivimos en sociedades abiertas con lo cual, la propagación de la mentalidad de aprendizaje se ha de basar en  los procesos educativos. Un sistema educativo bien diseñado ayuda a crear un marco cognitivo correcto.

  •         El contexto para el aprendizaje.

Los autores afirman que el alcance del aprendizaje puede verse afectado tanto por la macroeconomía como por la estructura de las organizaciones y empresas donde trabajan los individuos. Por lo tanto es un aspecto importante intervenir de forma deliberada. La cultura organizacional, si no llega a establecerse como un objetivo importante de intervención puede llegar a desincentivar estos ambientes de aprendizaje. En este sentido, un mensaje claro a la organización podría ser, por ejemplo, incentivar las conductas innovadoras en detrimento de las burocráticas.

 

Nota. esta entrada ha sido publicada inicialmente en el Butlletí Compartim 49

 

Machine Learning (en Expoelearning 17).

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El próximo día 3 de marzo intervengo en el Congreso ExpoeLearning 2017. Y este año, al contrario que en las ocasiones anteriores,  en los que siempre he hablado sobre aprendizaje colaborativo, innovación en la formación y comunidades de práctica, lo haré sobre inteligencia artificial y machine learning.

En general todo el Congreso tendrá este año este enfoque  especializado. Josep Lozano su CEO,   ha visto venir que es imparable la afectación de la inteligencia artificial  también en el sector del eLearning. Y,  seguramente, no será suficiente con que los LMS muten y se hagan más sociales y abiertos. Puede que la manera de aprender, con el empuje de la nueva generación de asistentes personales  y de la realidad aumentada,  en menos de dos años (véase informe del WEF)  en nuestros dispositivos personales (no necesariamente teléfonos),  los haga inevitablemente arcaicos. Autores como Clark hablan de que los LMS, lo quieran o no, ya son zombies.

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Mi planteamiento,  queda resumido aquí:

El machine learning, que es el objeto y temática prioritaria de este congreso Expoelearning 2017, ya está comportando cambios importantes en todos los sectores de la sociedad. El de la formación, y el del aprendizaje, no son una excepción. Creo que aún no hay demasiada sensibilización para entender lo que significa todo este proceso que encabeza la inteligencia artificial y el aprendizaje automático. Las personas ya están aprendiendo desde hace tiempo de forma autónoma y por su cuenta, y ahora se añade un nuevo elemento a sus   dispositivos tecnológicos: la inteligencia artificial. Ahora, aún más, y de forma definitiva, tendrán un impacto disruptivo (esta vez si), en la forma en la que aprendemos, nos relacionamos y trabajamos.  La obsolescencia en los métodos que ahora utilizamos será definitiva si no los incorporamos a este nuevo ecosistema. Hablaré de los 10 elementos clave que han de tener en cuenta los formadores (y los centros de formación)  para surfear esta ola.

Plantearé, además,  una reflexión cercana -a pie de calle- preparada especialmente para los profesionales de la formación. El machine learning, disfrazado a veces de algoritmos y de aportaciones muy mediáticas y vistosas, tiene una vertiente, podríamos decir, más invisible, pero de mucho impacto, que hay que saber detectar para posicionarnos bien en nuestra práctica profesional. Un decálogo del entendimiento del machine learning y una guía de actuación práctica creo que son necesarios. Esta intervención vendría aterrizar el machine learning desde  los laboratorios de las compañías GAFA, al terreno de los profesionales y de los aprendientes.

A parte, si os interesa, se publica una entrevista donde hablo de otras cosas  ( y de mi libro;).

(Por cierto, también intervienen, entre otros, grandes como  Andreu Veà i Virginio Gallardo 

Entrevista

  • ¿Cuál ha sido su trayectoria profesional, qué le llevó a escribir su reciente libro?

Los 12 últimos años los he dedicado a trabajar en formación. La reciente crisis económica de 2007, como en tantos otros sectores contribuyó a la necesidad de repensar muchas de las cosas que veníamos haciendo. En el ámbito de la formación este factor, junto a la penetración también del fenómeno digital, hizo que nos replanteáramos  la formación que ofrecíamos.  Hasta ese momento muy basada en presencialidad y con metodologías transmisivas.  Todo eso estaba en una profunda crisis, que no podía mantenerse ya, sin el nivel de los recursos anteriores. La organización pedía eficiencia. Estos ingredientes están en la base de las propuestas que hago en la obra Nuevos Modelos Formativos para Empleados Públicos.

  • ¿Cuántos años hace que trabaja en la Administración pública y cuál ha sido su evolución como experto en formación?

En la Administración pública ingresé en 1984. En este tiempo puedo establecer dos etapas diferentes. Una de trabajo  de gestión en ámbitos de Administración de Justicia y Sistema Penal, y otra dedicada a la formación sobre esos ámbitos; pero ya combinada con una reflexión sobre innovación y gestión del conocimiento.

  • ¿Qué supone la publicación de su libro “Nuevos Modelos de Formación para Empleados Públicos. Guía para la transformación.”en su trayectoria profesional? ¿Cuál es el mensaje que envía a los expertos en formación?

Se puede resumir de forma muy breve: los modelos tradicionales de formación basados en aula y experto no son eficientes. En la Administración pública aún los mantenemos, en gran parte debido que la organización pública es muy poco permeable a los cambios externos. Todos los actores están muy acomodados y se establece resistencia a cualquier tipo de planteamiento nuevo. Este libro tiene el objetivo de convencer con argumentos, metodologías, y buenas prácticas -como es el caso del programa Compartim de trabajo colaborativo y gestión del conocimiento (que por cierto fue premio en el Congreso Expo eLearning de 2 011)-, de que es posible ,sin gran carga de estrés organizativo, evolucionar  a los nuevos planteamientos. Todos los actores salen beneficiados y la organización recobra la capacidad de mejorar en base -ahora ya si-, al conocimiento de los profesionales.

  • ¿Puede avanzarnos un breve resumen de la ponencia que impartirá en el XVI Congreso Internacional EXPOELEARNING, el 3 de marzo en Madrid? ¿Cuál es la novedad?

El machine learning, que es el objeto y temática prioritaria de este congreso Expoelearning 2017, ya está comportando cambios importantes en todos los sectores de la sociedad. El de la formación, y el del aprendizaje, no son una excepción. Creo que aún no hay demasiada sensibilización para entender lo que significa todo este proceso que encabeza la inteligencia artificial y el aprendizaje automático. Las personas ya están aprendiendo desde hace tiempo de forma autónoma y por su cuenta, y ahora se añade un nuevo elemento a sus   dispositivos tecnológicos: la inteligencia artificial. Ahora aún más, y de forma definitiva, tendrán un impacto enorme en la forma en la que aprendemos, nos relacionamos y trabajamos.  La obsolescencia en los métodos que ahora utilizamos será definitiva si no los incorporamos a este nuevo ecosistema. Hablaré de los 10 elementos clave que han de tener en cuenta los formadores y los centros de formación   para surfear esta ola.

  • ¿Qué es lo que más destacará en la presentación de su libro en el Digital Corner de la feria EXPOELEARNING, cuál sería su mensaje para los que quieran asistir?

Será una oportunidad muy buena para poder conversar con todas aquellas personas que estén interesadas en impulsar nuevas estrategias de aprendizaje en las organizaciones. La experiencia que tenemos en el desarrollo de ambientes colaborativos de aprendizaje en las organizaciones,  puede ser muy útil para aquellos profesionales que se estén planteando ahora esta transición.

  • Envíe un mensaje a los Congresistas de EXPOELEARNING 2017 invitándoles a participar de su ponencia.

Escucharan una reflexión cercana -a pie de calle- preparada especialmente para los profesionales de la formación. El machine learning, disfrazado a veces de algoritmos y de aportaciones muy mediáticas y vistosas, tiene una vertiente, podríamos decir, más invisible, pero de mucho impacto, que hay que saber detectar para posicionarnos bien en nuestra práctica profesional. Un decálogo del entendimiento del machine learning y una guía de actuación práctica creo que son muy necesarios. Esta intervención vendría aterrizar el machine learning desde  los laboratorios de las compañías GAFA, al terreno de los profesionales y de los aprendientes.

  • Usted es uno de los profesionales que más ha participado en EXPOELEARNING desde hace muchos años ¿cómo ve la evolución del Congreso y Feria, cómo valora lo que ha aportado a la sociedad?

EXPOELEARNING ha sabido evolucionar bien en estos 16 años. En las primeras ediciones tuvo una etapa veloz del crecimiento, fruto de la época, y después, coincidiendo con el gran replanteamiento que trajo la crisis a todos los sectores, tuvo que hacerse mayor de edad y re adaptarse a un entorno mucho más exigente y competitivo. Ha superado con nota esta prueba y se ha establecido como un referente ya consolidado del sector. La aportación de EXPOELEARNING  para todos los profesionales del sector está siendo impagable. Su buen hacer y, sobretodo la tenacidad de sus responsables, lo ha hecho posible.

 

La vía “Latorre” a las comunidades de práctica.

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Nota: ésta es una entrada dedicada a promover la candidatura de José Antonio Latorre a innovador del año promovida por el Club de Innovación Pública. Fundamentaré  mi voto en una de las aportaciones genuinas de José Antonio en el ámbito de las comunidades de práctica ( lo que yo llamo “La vía Latorre”). Al  final pondré enlaces a su extensa hoja de servicios y, si quereis,  la forma de votarlo.

Desde hace años, cuando me piden explicar cuál es la mejor metodología para introducir y sostener comunidades de práctica en las organizaciones, siempre digo que cada organización ha de hacer “sus deberes”, y reflexionar sobre su específico diseño organizativo para optar por aquella metodología más natural y que le suponga el mínimo estrés organizativo.

Les recuerdo que establecer este segundo sistema operativo en la organización está muy cerca de los postulados de Kotter de organizaciones duales (aquellas que combinan un sistema formal jerárquico con otro horizontal y en red); y que, posiblemente, si no existe madurez organizativa  (y una reflexión previa por parte de la alta dirección que esté dispuesta a rediseñar algunos aspectos organizativos), van a ser rechazadas.

Se crearán falsas expectativas, y habrá demasiada gente frustrada perdiéndose una gran oportunidad para rentabilizar el conocimiento distribuido en la organización.

Pues bien, llegados a este punto me piden ejemplos y experiencias de éxito. Mi sorpresa es que, en la mayoría de los casos -os lo confieso ya-, se acaba imponiendo lo que yo llamo la vía “José Antonio Latorre” hacia las comunidades de práctica.

Me explico. Cuando el impulso para introducir estas metodologías no nace de la alta dirección, lo que suele ser en la mayoría de los casos en la Administración pública, hay que buscar alternativas realistas. Resumiendolo mucho, hay tres grandes modelos.

1- El modelo bottom-up  puro.  Lo que yo llamo la “vía silvestre” de Dani Giménez, que se ha desarrollado en la Agencia de Salut Pública en Cataluña. En estos casos, la necesidad de aportar conocimiento por parte de los profesionales de base es el gran impulsor de las comunidades. Cuándo existe está necesidad tan elevada, no hay barreras organizativas que lo impidan. O se hace de manera formal; o se hace -como es este caso- de manera informal: en forma de agrupaciones  (que siempre  han existido)  con el nombre de comunidades de aprendizaje. Una conducción amable,integradora, segura y dedicada, por parte de su líder, en este caso Dani Giménez, es suficiente para poner en marcha esta dinámica imparable. Y no necesitan más. Ni incentivos económicos, ni certificaciones ni remuneración y creación de figuras de apoyo, etc.Al final del proceso puede llegarse, una vez reconocida la experiencia, a apoyarla con este tipo de elementos que menciono).

2-El modelo mixto. Es el modelo del programa Compartim.  Inspirándonos en Harold Jarche, y evolucionando los postulados iniciales de Etienne Wenger, ofrecemos a la organización un modelo mixto que contempla tanto los grupos de trabajo clásico y  los grupos de mejora, como las comunidades de práctica y las redes sociales corporativas. Sabemos que la organización pública no es homogénea y que el tipo de impronta directivo en cada unidad organizativa puede ser determinante en su funcionamiento. Con lo cual, si consensuamos con la alta dirección que la rentabilización del conocimiento de los profesionales es un activo importante, a partir de aquí diseñamos la herramienta más eficiente para conseguir los objetivos. Este esquema recoge las diversas posibilidades.

cops

Aún sabiendo que este modelo tiene el peligro de lo que llamamos fagocitacion,(figura  de abajo), siempre optamos por la fórmula mejor es poco que nada.

Fagocitacion

3- La vía Latorre.

Como decía al inicio, siempre me sorprendió  que sea está la vía más pedida por  muchas de las organizaciones que  me invitan a explicar las comunidades de práctica. ¿Por qué? Creo  que es la menos intrusiva ( y las más controlable en su recorrido). Podríamos decir que es una vía camaleónica -o tirando de  más metáforas: la vía Caballo de Troya.

Sí las barreras organizativas, como es el caso de las Administraciones públicas, son muy elevadas y es difícil establecer dinámicas colaborativas y horizontales; o haces  un esfuerzo de imaginación, o te quedas sin espacio para plantear este tipo de mejoras.

En ocasiones  -muy pocas-, hay posibilidad de plantear módulos de análisis previo organizativo antes de la implantación,  pero en otras,  no es posible. Ni  las comunidades de práctica se han pedido ni se las espera. En estas ocasiones, lo mejor es tirar  por el camino de enmedio y innovar.

Desde hace años, José Antonio lo vio venir. Concretamente desde  2010. En ese año, llevado de su olfato, me invitó a una  jornada de trabajo con su equipo en el que aparte de explicar las metodologías, y  a  la vez que me sentía examinado (yo era un  recién llegado a la formación) percibía que él ya estaba pensando en el post partido: cómo encajar este tipo de metodologías en el espacio natural que ocupaba la formación en ese momento . Y lo encontró. Bajo la apariencia de curso estándar , desencadenaba todos los efectos que comportan las CoPs. Con ese formato,  evitaba entrar en el espinoso tema de establecer compensaciones económicas, horas de permiso para salir del trabajo,  planteamientos  de liderazgo, etcétera.  De forma muy fácil,  tenía asegurada la entrada en la organización. Además, la transferencia de conocimiento, en este formato formación también venía asegurada de forma natural. Ésto es lo que explica que los responsables de formación y también, después,  algunos de Recursos Humanos , lo vean como la posibilidad natural para apostar por ellas.

Y llegados a este punto, vuelvo al principio. Creo que José Antonio Latorre representa lo mejor de tantos profesionales que en los últimos años, en tiempos adversos, han mantenido el pulso de la formación. Y aún sabiendo que había que establecer nuevas fórmulas,  debían mantener las tradicionales por cuanto eran las más solicitadas tanto por los usuarios como por los directivos. José Antonio ha sabido, mejor que nadie, mantener ese doble pulso. Y lo ha ganado. Es un ejemplo para todos.

Podeis reconocérselo con vuestro voto.Y también, de paso, premiarnos todos los que nos dedicamos a mejorar  la formación.

Enlace a la candidatura 

Presentada por :

Manuel Serrano Canon
Juan Lorenzo Hernández Pérez
Máximo Escrich

Resumen de méritos:…son más de 20 galardones que, unidos a las certificaciones de calidad ISO (9002:1994, 9001:2000 y 9001:2008) y la Certificación de calidad CEDEO/Q*For (primer departamento de formación de una Administración Pública en conseguirlo), ofrecen una prueba irrefutable de su compromiso por la innovación y los nuevos retos.

Debate en NovaGob

Enlace para votar

LOS “ABRELATAS” DE LA COLABORACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

Tal y como explicaba la semana pasada en el post sobre la Jornada Innovando desde la  colaboración del próximo tres de febrero (  150 inscritos, por ahora), mi intervención se ajustará  al título que los organizadores nos han propuesto: experiencias abrelatas en las organizaciones públicas. La base de mi participación será este  post de hace un par de años en donde recogía mi posición.  Lo encuentro muy actual.  Lo transcribo a continuación  tal y como fue publicado.

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A través del blog de Amalio Rey me llega el nombre de Juan Mateo  y de dos ideas muy poderosas sobre cómo impulsar  la participación en las organizaciones. Las recoge  Amalio muy escuetamente:

Algunos creen que la cultura colaborativa en el mundo corporativo se puede fomentar sólo a través de la persuasión… pero esa es una lectura buenista…no  funciona porque el espíritu competitivo está demasiado arraigado así que, una vez aceptado eso, Mateo recomienda combinar dos estrategias:

(1) obligar a la gente a que colabore, o mejor… “inhibir la no-colaboración” a través de mensajes, prácticas e incentivos que indiquen claramente que colaborar es el único camino aceptable

2) reconocer los costes que cada uno tendrá que asumir por colaborar… para así facilitar un análisis honesto de en qué medida compensan las ventajas, que también habrá que visibilizar.)

Como decía, me han resultado muy inspiradoras  y, también, como en el caso del anterior post en el que respondía a Manel Muntada, la entrada me  fuerza a escribir sobre ella.  A continuación recojo algunas de las ideas que después más de 10 años impulsando la participación en entornos colaborativos en  las organizaciones públicas, puedo aportar en relación/contraste  a lo que defiende Juan Mateo.

Pero,  antes de entrar en detalle,  haremos  dos anotaciones previas  que sitúan la colaboración en el marco público, a diferencia de otros  entornos más flexibles.

1- La lógica burocrática de la organización.

El ADN de la organización pública es burocrático.  Quiere esto decir que la lógica de cooperación, por norma general, está supeditada al organigrama. Lo que hay que hacerse viene orientado (dirigido)  desde  los planes de gobierno, de legislatura, etc. De éstos se  derivan los objetivos estratégicos, operativos, programas, actividades, etc.,   los cuales   están  asignados a unidades (y responsables)  concretos. De la pericia  de estos responsables y de sus habilidades directivas,  se lograrán, o no, conseguirse  estos  objetivos.

2- La búsqueda de la eficacia.

La segunda lógica es la eficacia. La motivación principal (real) del directivo público  se basa en   conseguir los objetivos programados (y, después -si es el caso y se va a por  nota-,  el extra  de producción/visibilidad de la que seamos  capaces), sino quedaremos  retratados como deficientes  gestores.

A partir de  aquí,  las metodologías y las habilidades directivas que se ponen en marcha, son (muy)  variadas y van dirigidas a conseguir estos  objetivos. Y, por decirlo con estas palabras, aquí está la prueba del algodón de la colaboración: ser -en algunos casos concretos y tasados-,  más eficientes mediante la articulación de la colaboración  que lo que se haría a  través de la estructura vertical clásica que se deriva del organigrama, la cual (hay que reconocerlo) está muy engrasada y musculada para hacerlo.  Y aquí está la ventana de oportunidad para la colaboración: ser capaces de reconocer estos espacios  donde es propicia  la colaboración y ser  capaces, también,  de llegar a los directivos implicados  para que la compren ( y  sí, Juan Mateo,  aquí, en este entorno, sí que hay algo de persuasión;).

Dicho esto, la pregunta es: ¿cómo articulamos  la colaboración para que sea adquirida, sea eficiente y ayude de verdad en lo que hay que hacerse?

A continuación vamos a enumerar una serie de factores, a los que llamaremos abrelatas, y que responden  a un primer análisis basado en aquellos grupos que han funcionado bien y han conseguido establecer dinámicas de colaboración efectiva (aquí tenemos material para una tesis doctoral, para quien se anime;).

Los abrelatas de la colaboración en la organización pública.

1- Toda red de colaboración horizontal en la organización pública ha de estar integrada (admitida) en por el organigrama. Y no es una contradicción. Si se establecen dinámicas de confianza  en el contexto laboral concreto, y el rol del directivo tiene componentes de liderazgo facilitador,  es posible establecer pactos de colaboración entre grupos de personas  que estarán  alineados con los objetivos de la dirección.  Vendría a ser una red superpuesta  y de soporte   al organigrama. Estaríamos muy cerca de las organizaciones duales que habla Cabrera o Kotter en su obra Acelerar.

2- Toda  red de colaboración ha de tener como objetivo contribuir a la consecución de alguno  de los objetivos estratégicos de la organización.  Y, además, han de ser  importantes para los integrantes del grupo/ red. Por tanto, el  pedido -aquello en lo que trabajaran-  ha de tener la suficiente envergadura y ser un problema real para que  movilice – y sostenga-  voluntades en el tiempo.

3– Nuevos medios e innovación en la logística. Por lo general,  las organizaciones burocráticas en el entorno público tienen contados y escasos  elementos de apoyo a iniciativas que se separen de lo establecido y reglado ( para algo está la burocracia;). Hemos encontrado útil, como vía alternativa, reconducir los  programas de formación tradicional, para apoyar  a este tipo de grupos emergentes. La lógica del aprendizaje haciendo es perfectamente coherente con el soporte a  este tipo de proyectos. Con lo cual, por esta vía, se lo ponemos fácil al gerente/directivo, el cual  muchas veces encuentra en éso la solución que le hace la vida más fácil.

4- Y, finalmente los incentivos. La experiencia nos dice que existe un porcentaje elevado de miembros de la organización qué se inscriben  en este tipo de dinámicas  por incentivos intrínsecos: ofrecer  un mejor servicio público,  resolver problemas enquistados, continuar aprendiendo de y con otros, etc. Pero, también, de refuerzo social: por ejemplo,  la visibilidad qué otorga el liderazgo organizacional de estas iniciativas. Sobre todo, cuando se les hace titulares de la transferencia de conocimiento, en sesiones de buenas practicas,  a toda la organización.

(Imagen archivo personal)

Los seis elementos esenciales en la era de la post formación

A finales de diciembre pasado, invitado por la Universidad Camilo José Cela, Peter Senge , el autor de La Quinta Disciplina y padre del aprendizaje organizacional, decía que el conocimiento sin acción no es nada. O lo que es lo mismo: las propuestas formativas basadas en contenidos e información son limitadas. Esta  reflexión, ahora que nos encontramos en pleno debate de cómo y  qué  contenidos  han  de configurar el escenario potsformación en las organizaciones,  resulta relevante. Aporta pistas  y hace reflexionar sobre aquello substantivo ( lo que importa de verdad ) en el aprendizaje.

Pensamos que el elemento conocimiento en acción , ha de ser el primero, pero no el único.. Señalamos  otros cinco más y los desarrollamos a continuación.

  1. El conocimiento tiene valor si se convierte en acción.
  2. Entornos colaborativos.
  3. Recursos  internos y externos.
  4. Reflexión sobre la acción.
  5. El  directivo como integrador y facilitador.
  6. Responsabilidad de las personas.

1- Conocimiento en acción.

Una de las principales críticas que se le ha hecho a la formación tradicional ha sido la de situarse fuera del entorno laboral. El conocido como síndrome de los mundos paralelos (trabajo y formación,  cada uno por su lado)  contribuyó poderosamente a presentar la formación como ineficiente. Ni aun,  en el mejor de los casos de evaluación de transferencia y de impacto, se logró mejorar la situación.

Peter Senge, en la intervención aludida afirma  el aprendizaje siempre tiene que ver con lo que hacemos, no con lo que escuchamos, no con la absorción pasiva de las cosas . Este argumento nos pone sobre la pista de lo que ya viene siendo una evidencia asumida por todos: los modelos tradicionales basados en contenidos y formador están agotados.Pero, además, fija el objetivo en un escenario que va más allá de la discusión que ahora establecemos sobre qué tipo de estrategias de formación/ aprendizaje,  en el nuevo contexto, van a ser más eficientes. Senge,  al situar el objetivo final en la acción, nos está indicando claramente el camino.Con lo cual, puede ser improductivo enredarse en debates  sobre  que  metodologías han de prevalecer ( modelos 70 20 10,  aprendizaje social y colaborativo, por competencias, etc). Todas servirán si están conectadas  a  la acción, a la que sirven.  Lo que importa es si el conocimiento adquirido lleva, o no,  a la acción .

En este mismo sentido recuperamos una obra de los años 90  The  Knowing-Doing Gap ( la brecha entre el saber y el hacer) de Jeffrey Pfeffer y Robert Sutton en la que se  muestran más evidencias de porqué hemos de considerar la acción como la estrategia final última por la que han de  apostar las organizaciones. A continuación resumimos algunos de sus postulados.

Numerosas investigaciones han demostrado que poco de lo que se enseña en los escuelas de negocios preparan realmente a los futuros managers para las realidades de la gestión. Un 70% de los graduados de programas de gestión de empresas afirman que utilizan muy poco lo aprendido en el grado.

  • Con frecuencia, existe una fractura entre el saber y el hacer. Las organizaciones que entienden el conocimiento enfocado a la acción, tienen más capacidad de hacer las cosas bien y ser más eficientes.
  • A la  pregunta de  porqué razón  tanta formación produce  tan pocos cambios lo llaman el problema del entre el saber y el hacer y afirman que  lo más probable es que el conocimiento que realmente se aplica se haya adquirido mediante un aprendizaje práctico  y no mediante lecturas o la  asistencia a cursos o seminarios.
  • A partir de estos  postulados hacen una serie de recomendaciones:
  • Hay que vigilar con los sucedáneos de la acción:
  • Si el conocimiento se adquiere haciendo, no hay brecha alguna entre lo que se sabe y lo que se hace.
      • Las palabras.  En muchas ocasiones la palabra sustituye a la acción. Lo curioso es que muchas compañías la gente parece tener más probabilidades de progresar si dice cosas inteligentes que si hace cosas inteligentes y productivas. Hablamos de que en muchos casos la conversación sustituye a la acción.
      • Proyectos. Una organización basada en proyectos que nunca llegan a cuajar.
      • Las presentaciones como sucedáneo de la acción-
      • La confección de documentos como sucedáneo de la acción. 
  • Pautas para superar el gap entre el conocimiento y la acción:
    • Es mejor profundizar en los  porqués  ( el sentido final de lo que hacemos)  que en los cómos: el porqué es inspirador y los cómos son rutinarios.
    • El saber proviene del hacer y de enseñar a otros cómo se hace.
    • La acción cuenta más que los planes y conceptos teóricos por muy  bien formulados que estén
    • El temor ( a hacer y equivocarse)  incrementa la brecha entre el saber y el hacer de modo que hay que desembarazarse de él.
    • Demasiada competencia entre las personas no hace equipos y frena la acción.
  1. Entornos colaborativos.

En este boletín nos hemos referido en numerosas ocasiones a la importancia del trabajo colaborativo. En esta ocasión únicamente aportamos una reflexión que hace Peter Senge en una entrevista reciente.  Preguntado por la definición de aprendizaje organizacional,   afirmaba  que ya no le gustaba utilizar el término aprendizaje organizacional debido a su  fuerte connotación de jerga técnica y que prefería describirlo de forma más sencilla como  entornos de trabajo en el que los profesionales que lo conforman trabajan y colaboran  juntos en su mejor momento. Si  estás haciéndolo  así vas a estar aprendiendo continuamente.

Si este principio general está asumido, la parte operativa ya es más fácil. Harold Jarche lo describe conjugando tres posibilidades: a través de  grupos de trabajo, en comunidades de práctica o en redes internas.

cops

3- Recursos, recursos y recursos.

Es uno de los elementos que en los escenarios 70 20 10 siempre aparecen. Los ámbitos laborales están hiperconectados con todo lo que pasa en el interior y exterior de la organización. Las nuevas herramientas tecnológicas posibilitan interacción permanente y adquisición continua de todo tipo de recursos. En algunos casos serán provistos por la propia  organización y,  en la mayoría de los casos, los propios profesionales, de forma autónoma y con criterio buscarán lo que necesiten,  lo seleccionarán    y lo  aplicarán.

Jane Hart  los sitúa de forma preponderante por delante de los procesos formales de aprendizaje.

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4- Reflexión sobre la acción.

Se suele señalar que los procesos de reflexión son uno de los aspectos fundamentales en el aprendizaje. Tiene sentido. Si apostamos  por la acción, después ha de venir la reflexión. La gestión del conocimiento desde hace tiempo provee  diversas herramientas que pueden ser ampliamente utilizadas. Posterior a la acción, (y a la acción colaborativa), toca evaluar y reflexionar.La técnica revisión después de la accion (AAR), es a juicio de Nick Milton una de las herramientas mas poderosas. Y, pese a no estar habitualmente en la caja de herramientas de gestores de la formación, han de integrarse en los nuevos escenarios.

También, en este sentido,  los autores anteriormente citados  Pfeffer y Sutton afirman:

Una de nuestras principales recomendaciones  es que se debe participar con más frecuencia en acciones  reflexivas, y dedicar menos tiempo a las meras consideraciones teóricas y a las conversaciones sobre los problemas organizacionales. La acción misma generará experiencias de las cuales se podrá aprender.

Estos planteamientos los creemos muy cercanos a las tesis de Kolb y a su  ciclo de  de aprendizaje.

kolb

5- El rol del directivo como canalizador e  impulsor de aprendizajes y desarrollo organizacional.

Todo y que en las últimos años se está reconociendo la importancia de directivos y en el desarrollo de sus equipos, aún queda mucho por hacer. El mismo Peter Senge, en la entrevista aludida, señala un elemento capital que siempre gira en torno al rol  rol directivo:  el control versus el  acompañamiento. Lo dice de esta manera:

Como he dicho, hay sólo dos mentalidades que pueden integrarse en una organización, el control o el aprendizaje;  y una de ellas  es dominante. Si el aprendizaje domina, te garantizo que crearás todos los diferentes aspectos de lo que llamamos una organización de aprendizaje.  

Rosenberg presenta esta propuesta referida a la formación.

rosenberg

A nuestro parecer, y en la opción de  que los procesos de trabajo y aprendizaje se sitúan en los entornos laborales, la figura de soporte al aprendizaje debe pivotar sobre los gerentes y responsables  de cada unidad.

6- El aprendizaje se sustenta en la responsabilidad personal

La responsabilidad personal será  la base sobre la que pueda sustentarse cualquiera de los  elemento de los que hemos mencionado. Sin esta convicción íntima (valor) nada será posible. Entonces ¿qué puede hacerse para movilizar las ganas de aprender? Creo que la receta pasa por impulsar acciones para disponer de profesionales con autonomía, motivados por superarse y por ofrecer sus mejores aportaciones . Todo  ello, en un entorno de  contribución mixto: tanto para su crecimiento personal como para el  de los equipos en los que se integra y la organización en general. Escenarios laborales en los que se incentiva este rol de proactividad serán los que marquen las pautas de las organizaciones eficientes de las que no lo serán.

Harold Harche lo intenta plasmar en su aportación  PKM (Personal Knowledge Management) incidiendo especialmente en la P de personal. Ésta podría ser una adaptación secuenciada  de su planteamiento.

harche

Nota: esta entrada ha sido inicialmente publicada en el Butlletí Compartim 48

“Innovando desde la colaboración”: una jornada inquietante.

nexus

Llevo más de 10 años organizando jornadas y eventos, y he de reconocer que esta jornada organizada por Nexus 24 (UPC) para el próximo 3 de febrero  , me ha sorprendido.

Demuestra que  la  colaboración, cuando es generosa  (sin cálculo sobre  reciprocidad futura),  no tiene límites y saca lo mejor de cada uno.

Se trata de la jornada Innovant de  la col·laboració ( Innovando desde la colaboración).

Hasta en la presentación han sido originales. Así la presenta su promotor principal Didac Ferrer en el blog Nexus 24:

Lunes 09/01/17. (10h21). Bar “La esquina”. Diálogo entre dos trabajadores públicos.

Eh, Julia, buen año!

– ¡Hola Pardo! ¿Qué tal ha ido?

– Uaa..les vacaciones geniales, las necesitaba. Las últimas semanas aquí fueron duras … y te confieso que me da una pereza volver!

– Sí, por mucho que recargues … aquí estamos fatal. Con el trabajo que tenemos, no llegamos …, y el año comienza igual. Desde los recortes,  Montoro, la burocracia, … todo eso está en caída libre.

– Aquí la gente estamos cada día más grises, cada uno a su bola …

– Y lo peor es que no vemos indicios de cambio por ninguna parte …

¿Y si no fuera así? ¿Y si algo importante estuviera pasando? Y si se estuviera cociendo un “xupxup” de un cambio que se acelerará exponencialmente en los próximos años, pero que aún no vemos? ¿Y si las cadenas del “siempre lo hemos hecho así”, “vuelva usted mañana” o “es imposible”, se está aflojando?¿ Y si la base de todo esto fuera simplemente volver a los orígenes y reaprender a trabajar juntos, co-laborar?

Es evidente que las cosas no son ni de un color ni del otro, pero en lugar de esperar y ver cómo serán, podemos adoptar una actitud activa para hacer que sean como queremos.¡ O al menos intentarlo !.

Con esta idea, un grupo de personas inquietas de diferentes instituciones públicas y organizaciones hemos organizado la jornada “Innovando desde la colaboración”, para el próximo 3 de febrero, que se dirige a personas que trabajamos en o con el sector público, y que queremos reflexionar y contagiarnos mutuamente de energía positiva y de nuevas maneras de hacer.

Si miras el programa, verás que tendremos expertos en gestión pública como Carles Ramió, responsables que intentan aplicar nuevos liderazgos como David Martín, compartiremos experiencias que intentan “abrir las latas” de la administración, como el Programa Compartimos, las CoPs de salud o el Programa Nexus24. También, esperamos provocar diálogos disruptivos en torno a las “conexiones y seducciones en la administración”, o las “nuevas habilidades para la gestión colaborativa”, con gente muuuuy inspiradora, y acabaremos con un experimento de co-creación para generar visiones del futuro que queremos.

Si quieres iniciar acompañado y con buena energía en 2017, inscríbete! Ah, date prisa, que Pardo y Julia ya lo han hecho … (plazas limitadas a 150).

Objetivo de la Jornada

La jornada está dirigida a personas que trabajan en la administración pública, o vinculadas o interesadas, y se preguntan cuál es la realidad, utilidad y potencialidad del trabajo colaborativo para innovar en los servicios públicos.

La gestión de servicios públicos se encuentra en un momento apasionante, con dificultades enormes, pero también posibilidades nuevas que nunca habríamos soñado. En este contexto, emergen espontáneamente respuestas colaborativas que pretenden responder desde la administración desde otra lógica. ¿Qué tienen en común? Qué provocan? Hacia dónde van? Donde encallan?

Nos proponemos compartir casos, metodologías y experiencias sobre la innovación en el sector público desde la colaboración, y co-construir nuevas visiones de futuro para ayudar al cambio en la administración pública desde la conexión de personas inquietas y comprometidas.

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La verdad, es que poco se puede añadir a esta invitación. Quizás, subrayar que en esta jornada vamos a encontramos conexiones muy improbables,  que prometen ser muy evocadoras. Desde Carles Ramió vs  David Martí ( el cual ya  está planteando cambios disruptivos en el Ayuntamiento de Barcelona,  en base a las propuestas de Frederic Laloux , hasta Cristian Figueroa, Atzio Orexa, Dolors Llorens ,Osvaldo Garcia, Ana Manzanedo, Maria Hortènsia Álvarez,Marga BaróDomenico di Siena,Soledad Saavedra,etc.

Gestión del conocimiento y la felicidad en el trabajo ( y 2)

 

Hablábamos en la anterior entrada de que la combinación entre placer y propósito era uno de los acercamientos  menos imperfectos  para explicar la felicidad. Centenares de investigaciones han comprobado reiteradamente que más allá de un porcentaje mínimo, la posesión de  bienes, el  dinero, los placeres, etc, no dan la ( auténtica) felicidad. El efecto  saciación (concepto que proviene de la Modificación de Conducta)   lo explica bien. Lo podemos resumir, en palabras muy simples,  como todo aquel  estímulo que administrado  en gran abundancia ( o de forma repetitiva) causa saciación.

Pues bien, sentadas estas bases, entendemos ahora mejor  la propuesta de Paul Dolan : la clave de la felicidad consiste en combinar placer ( cultivar  los buenos momentos) y propósito ( la búsqueda de trascendencia y objetivo en nuestras vidas). ( Manel Muntada, también en este línea,  en una estupenda entrada reciente , nos recuerda que ya  Viktor Frankl y su obra  El hombre en búsqueda de sentido, en los años 40 del siglo pasado, fue pionero.

Y ahora volvemos a  la pregunta que intentamos responder en esta segunda entrada:

¿Qué hace a la gente feliz en el trabajo?

Para contestarla, nada mejor que apoyarnos en esta investigación  de Alexis Adairque recoge diferentes respuestas de un grupo de empleados. ( Las  traduzco libremente)):

  • La felicidad en el trabajo es querer estar allí.
  • Creo que cuando la gente se siente incluida, se siente más feliz
  • Nos sentimos felices cuando sentimos que pertenecemos a algún lugar.
  • El sentido más profundo de la felicidad creo que proviene de un sentido de conexión con los demás.
  • La gente quiere un trabajo interesante donde puedan aprender y crecer.
  • Dejar a la gente  usar sus capacidades o aprender nuevas
  • Creo que la gente es feliz cuando se sienten valorados.
  • Sientes que estás contribuyendo a algo, en particular a algo más grande que tú mismo, no es sólo sobre ti.

Alexis Adair hace un análisis de contenido  del conjunto de respuestas y las agrupa en esta tabla:km-and-happiness-at-work-by-alexis-adair-10-638

Del  análisis se destacan  tres componentes que agrupan la mayoría de respuestas:

  • Autonomía: los empleados sienten que tienen la capacidad de gestionar gran parte de su trabajo diario y cuentan, además, con retroalimentación inteligente ( no invasiva)  por parte de los Directivos.
  • Competencia: Los empleados se sienten seguros y competentes en la realización de sus trabajos.
  • Relación:  Los empleados se sienten unidos a una red más grande de compañeros.

¿Cómo puede la Gestión del Conocimiento mejorar la felicidad del empleado?

Tras este marco teórico anterior , Adair  pasa a preguntarse cómo la gestión del conocimiento puede hacer más felices a los empleados. Estas son algunas de las respuestas que recoge.  (Vuelvo a traducir de nuevo).

  • La gestión del conocimiento genera confianza. … si se hace correctamente , se desarrollan relaciones de  colaboración entre las personas,  lo cual genera cultura de compartir.  
  • Te permite sentirte conectado con otras personas.
  • Ayuda a conectarte  con una red más amplia dentro de tu empresa
  • Creo que las redes sociales es el elemento más importante de la  gestión del conocimiento.
  • Las personas pueden sentir que aportan algo de ese valor a otras personas.
  • Puedo promocionarme  por lo que comparto.
  • Creo que el empleado se beneficia de la participación , porque amplía sus conocimientos y aumentan su reputación.
  •  Me ayuda a pasar el día sin tanto estrés.
  • Cuando mis empleados han sido más felices, es cuando pueden hacer el trabajo en un ambiente más saludable
  • Permitir el trabajo con  herramientas de la gestión del conocimiento  tiene un impacto directo en la felicidad de las personas.
  • Eres capaz de hacer tu trabajo de manera efectiva porque siempre puedes obtener las respuestas correctas a las preguntas que haces.
  • Si estás buscando algo que necesites  para hacer tu trabajo, puedes  encontrarlo de forma rápida y eficiente

Más tarde,   presenta un cuadro con una selección de herramientas en función de su mayor o menor contribución al bienestar del empleado. Como se observa, destaca en primer lugar  las comunidades de práctica. La razón ya la mencionamos en la entrada anterior: el sentirse rodeado de pares, en un ambiente agradable  y trabajando sobre retos. O lo que es lo mismo: un ambiente cómodo y retador, en  busca  de un mayor sentido al  trabajo.

2km-and-happiness-at-work-by-alexis-adair-21-638

El papel de directivos y gerentes.

Llegados a este punto, parece claro que una de las responsabilidades más importantes de directivos y gerentes sería facilitar y sostener arquitecturas de gestión del conocimiento en las organizaciones. Y,  más específicamente, y siguiendo las tesis de  Gretchen Sprietzer y Christine Porath , se concretarían  en el impulso a dos elementos estructurales y en la realización de, por lo menos, tres tipos de acciones

  • Elementos estructurales:

Ambientes laborales  de crecimiento y superación ( Triving).

Los autores los describen de esta manera:

Entonces, ¿qué significa ser feliz en el trabajo? No se trata de la alegría, la cual connota un grado de complacencia… tenemos  una palabra mejor: crecer/prosperar ( Triving) . Pensamos en una fuerza laboral pujante es aquella  en la que los empleados no están sólo satisfechos y son productivos, sino que además  participan  en la creación del futuro de la empresa y de su propia carrera. Estos empleados están muy motivados y saben cómo evitar el agotamiento.

Ambientes laborales  de aprendizaje

Crecer y progresar se relaciona  con la obtención de  nuevos conocimientos y habilidades. El aprendizaje puede otorgar una ventaja técnica  y llegar al grado de experto experto. El aprendizaje también puede poner en marcha un círculo virtuoso: las personas que están desarrollando sus habilidades son propensas a creer en su potencial de crecimiento.

  • Acciones gerenciales

Facilitar una mayor implicación  en la toma de decisiones.

Motivar e impulsar a que los empleados tengan una mayor  capacidad de toma de  decisiones en aquello que afecta a su trabajo. Dándoles el poder se les da una mayor sensación de control, más voz en cómo deben hacerse las cosas, y más oportunidades para el aprendizaje.

Impulsar la compartición de   información.

Hacer el trabajo en un vacío de información es tedioso y aburrido; no hay razón para buscar soluciones innovadoras si no se  puede ver su impacto. Las personas pueden contribuir más eficazmente cuando entienden como su trabajo encaja con la misión y estrategia de la organización.

Ofrecer retroalimentación al desempeño.

La retroalimentación crea oportunidades para el aprendizaje y es un motivador  para la cultura de la innovación.  Al disminuir los sentimientos de incertidumbre, la retroalimentación impulsa actividades relacionadas con los  objetivos personales y organizacionales.

 

El trabajo colaborativo y la felicidad (1 de 2).

empleados-felices

Entre las definiciones imperfectas de felicidad, creo que el concepto que introduce Paul Dolan de placer y propósito es un firme aspirante.

Daniel Kahneman

Hace ahora un año publicaba el post 10 Aportaciones del Trabajo Colaborativo en las Organizaciones. La última de ellas, inspirándome en las  emociones positivas que observaba en las  numerosas personas que participaban, lo llamé momentos de  felicidad. Lo describía de esta manera:

Aportación 10:  Momentos de felicidad.

Mediante el trabajo colaborativo hemos hecho felices y ilusionado a mucha gente – aunque  sea por breves momentos-. Decía Etienne  Wenger , que el itinerario de las comunidades de práctica se parece mucho a un matrimonio. Se inicia mediante un  proceso de conocimiento y de exploración – de coqueteo-, para,  transcurrido un cierto tiempo,  llegar al éxtasis  del enamoramiento y de la felicidad. Luego la pasión va desapareciendo.  Para muchos de los integrantes de los  grupos de trabajo colaborativo, ese momento, cuando llega, como el amor,  es  inolvidable. Aunque sólo fuera por esta razón -y aunque sea de forma fugaz-,  el trabajo colaborativo se justifica  en la organización. Y es que  las  personas felices son, sobretodo, personas  eficientes.

Pues bien, pasado este tiempo  y observando que el fenómeno colaborativo no hace sino crecer, se ve necesario desarrollar un poco más esta idea. Si la hipótesis fuese cierta  deberíamos concluir que las organizaciones en las que se desarrollan comunidades de práctica (y/o   otros tipos de grupo de trabajo colaborativo), deberían ser más felices y,   como extensión, más eficientes. ¿Es esto cierto? ¿Lo podríamos asegurar con algún tipo de dato o evidencia?

Ya, de entrada, adelanto que no.  Por dos motivos. El primero es que pese a los esfuerzos hechos en la últimos años por la psicología positiva,   el término felicidad aún sigue siendo difuso y, por ese motivo,  no contamos con instrumentos objetivos para medirla; y el segundo: no hay unanimidad en la comunidad científica de que  los empleados felices rindan más. Pese a que el sentido común ( y la foto que ilustra la entrada) nos diría que la felicidad correlaciona con la productividad, la investigación no es concluyente.

Pero,  pese a todo estos datos, no tiramos la toalla;), y creemos que hay elementos que podrían acercarnos a la afirmación que hacíamos al principio. Vamos a seguir un método inductivo, en el que  mediante  diferentes observaciones empíricas  intentaremos   llegar a la premisa general de felicidad=productividad. Para ello dividiremos el post en tres puntos: 1:Lo que hace feliz a la gente.2: Lo que la hace feliz en el trabajo. 3:Lo que la gestión del conocimiento puede hacer para impulsarla.

1- Lo que  hace feliz a la gente.

Hace ahora 10 años, la primera presentación que publiqué en Slideshare no tenía nada que ver con el trabajo colaborativo. Era un ejercicio de clase, casi un borrador, que subí como una prueba experimental del uso de la plataforma. Pero visto el gran número de visitas que iba acumulando ( 127.000 a fecha de hoy) no la quise retirar.  En esta presentación se recogían  catorce estrategias que se habían probado eficaces para conseguir la felicidad. Cuatro de ellas están  relacionadas,   con el trabajo colaborativo. Las resumo debajo:

1- Ser más activos y permanecer ocupados.

  • Características: la gente feliz se encuentra activamente implicada en la vida. Pasan más tiempo realizando tareas que les parecen más agradables y entretenidas. Esta vida se describe como: implicación, inversión, energía.

2- Ser productivos en un trabajo destacado.

  • Características:  en muchas ocasiones el bienestar está ligado a un trabajo satisfactorio y significativo. La gente feliz está interesada y satisfecha con su trabajo. El objetivo máximo es  fluir (flow) . Es muy importancia de la búsqueda de sentido (metas alcanzables y superación).

3- Organizarse mejor.

  • Características:  la gente feliz se organiza bien, no deja los asuntos para otro dia, son eficaces y se planifican. Sirve para el dia a dia y para la planificación a largo plazo. Implicación: practicar el definir o perfeccionar los objetivos a largo plazo, y dotarnos de estrategias sobre la gestión del tiempo con el objetivo de eliminar la procrastinación  y organizar más eficazmente la rutina cotidiana.

4- Dejar de agobiarse.

  • Características:  La gente feliz se agobia menos que la mayoría de la gente.  La inquietud es el enemigo básico de la felicidad (agota la felicidad, desgasta las energías).  La felicidad de una persona es inversamente proporcional a la cantidad de tiempo dedicado a pensamientos negativos.

Pero, aparte de estas  estrategias, que no dejan  de ser elementos muy intuitivas,  añado una potente reflexión de Paul Dolan, que es uno de los más reputados investigadores actuales  en felicidad. En esta cita de su libro Happiness by Design: Change What You Do, Not How You Think (Felicidad diseñada: Cambia lo que haces, no cómo piensas),  se resume su planteamiento:  

  • La felicidad debería definirse y medirse en experiencias placenteras a lo largo del tiempo.
  • La felicidad se sitúa entre lo que hacemos y con quienes pasamos tiempo juntos.
  • La clave de la felicidad es encontrar placer y finalidad.  Las experiencias de placer tienen que ver con disfrute, gozo. En cambio las experiencias de propósito tienen que ver con sentido. La felicidad está compuesta por ambas en proporciones variables según cada persona, pero tiene que tener algo de ambas y no como eventos específicos sino que como una evaluación de más largo plazo.

Pues bien, siguiendo el razonamiento de Nolan,  podemos comprobar que hay dos ingredientes básicos en el trabajo colaborativo, y sobretodo en las comunidades de práctica, que lo encuadran perfectamente con las premisas de placer y propósito.

Placer:  con la adscripción voluntaria a un  grupo de pares o una red específica de afines, no solo  se da respuesta a la necesidad básica de afiliación grupal, sino que además se proporciona bienestar haciendo cosas juntos con las personas que libremente se eligen.

Propósito: relacionado  con las teorías de la motivación de Maslow ( del estadio de la afiliación se pasa al de  reconocimiento y de éste al de  la autorrealización), y la de Herzberg ( el factor motivacional como elemento posterior al factor higiénico), a través de estos instrumentos colaborativos podemos conseguir las metas de autorrealización personal y profesional.

En la próxima entrada trataré estos los dos puntos restantes y avanzaré algunas  conclusiones.

Nota: fotografía de Jaime Leal de Inspirulina

Redefiniendo el aprendizaje colaborativo

 

aprendizaje-colaborativo

Hace unos años mantuvimos una (amable) polémica con Cristóbal Suárez acerca de si lo que hacíamos en el programa Compartim era aprendizaje/ trabajo colaborativo (como defendíamos nosotros);  o era aprendizaje / trabajo cooperativo como él  defendía.

No nos pusimos de acuerdo.

Ahora y tras la amable invitación de Carmen Seisdedos, jefa del Servicio de Formación del IAAP,  que me pide un artículo para la red interna de formadores del Instituto, me atrevo a adentrarme de nuevo  en la discusión. Os dejo  debajo el artículo que le envié  y que posteriormente salió publicado en el último Butlletí Compartim.

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1- ¿Qué es el aprendizaje colaborativo?

La definición más sencilla -aunque insatisfactoria- es de Begoña Gros (Gros, 2013).  Lo presenta como la situación en la que varias personas aprenden e intentan aprender algo de forma conjunta. Más técnicamente, se le define como un método de enseñanza y aprendizaje en el cual los participantes interaccionan para explorar elementos de su interés formativo. Comúnmente, el proceso acaba con mejores niveles de compresión de los aspectos tratados y, eventualmente, en los ámbitos de la formación corporativa, de aportaciones valiosas que mejoran el funcionamiento de aspectos deficitarios en la organización y las personas.

2- Génesis.

El aprendizaje colaborativo se ubica dentro de las conocidas como pedagogías activas en la que el aprendizaje se basa en la actividad del alumno y el docente actúa como facilitador. El gran boom del aprendizaje colaborativo se produjo en los años 80’ del pasado siglo a partir de las contribuciones de fundamentales de los profesores Johnson and Johnson[1] . La motivación inicial de las tesis de estos autores nacía de la reafirmación de las ventajas del aprendizaje en grupo frente a la tesis de la formación competitiva. Lo manifestaban de esta manera: Uno de los principios más fuertes de la psicología social y de las organizaciones es que el trabajo en conjunto para alcanzar objetivos comunes produce logros superiores y mayor productividad que el trabajo individual (…) El aprendizaje cooperativo favorece un mayor uso de estrategias superiores de razonamiento y pensamiento crítico que el aprendizaje competitivo e individualista”. (Johnson y Johnson, 1994).

Tradicionalmente, se ha distinguido entre aprendizaje cooperativo y colaborativo. Aunque   ambos paradigmas se reconocen subsidiarios del enfoque constructivista y de que muchos autores tienden a homologarlos, existen diferencias entre ambos. El aprendizaje colaborativo responde al enfoque sociocultural (Vigotsky) y el aprendizaje cooperativo al socio-constructivista (Piaget). Las diferencias esenciales entre estos dos procesos de aprendizaje según Panitz (2001) (citado por Suárez (2008) es que en el primero los alumnos son quienes diseñan su estructura de interacciones y mantienen el control sobre las diferentes decisiones que repercuten en su aprendizaje, mientras que, en el segundo, es el profesor quien diseña y mantiene casi por completo el control en la estructura de interacciones y de los resultados que se han de obtener. Para Begoña Gros (2013), intentando cerrar el debate, afirma lo siguiente:

La cooperación y la colaboración no difieren en los términos ni tampoco en cómo están definidas las tareas, pero si en la forma en que éstas están distribuidas. En la cooperación la tarea está diseñada en actividades independientes. La coordinación sólo es requerida para ensamblar los resultados parciales. En cambio, la colaboración consiste en haber coordinado la actividad sincrónicamente, lo cual es resultado de una tentativa continuada de construir y mantener un concepto común de un problema. El problema, la situación no puede resolverse sin la aportación conjunta del grupo, hay un proceso de construcción conjunta de conocimiento frente a un ensamblaje cooperativo.

 

3- El boom del aprendizaje colaborativo.

En los últimos años, coincidiendo con el descrédito que ha sufrido la formación tradicional de corte transmisivo, los movimientos de renovación pedagógica reivindican metodologías activas de aprendizaje. Dentro de ellas el aprendizaje colaborativo cobra especial relieve y se establece como uno de los elementos principales en cualquier proyecto de renovación pedagógica. No es ajeno a todo ello la irrupción de las posibilidades que aportan las nuevas plataformas y herramientas tecnológicas (Internet social) que facilitan como nunca la comunicación.

  • Dimensiones del aprendizaje colaborativo.

Para Cabero (2003)  el trabajo colaborativo de los estudiantes  nos ofrece una serie de ventajas, como son crear interdependencia positiva entre los miembros, generar  debates en torno a la búsqueda de estrategias de uso y resolución de problemas, facilitar el intercambio de información y la construcción social del conocimiento. Todo ello lo situamos dentro de lo que Johnson, D., Johnson R (1994) definían como las dimensiones del aprendizaje colaborativo

  • Interdependencia positiva: Los alumnos identifican que su rendimiento depende del esfuerzo de todos los miembros del equipo para alcanzar la meta compartida.
  • Responsabilidad individual y de equipo: Cada miembro del equipo asume su responsabilidad, pero a su vez hace responsables a los demás del trabajo que deben cumplir para alcanzar los objetivos comunes a todos.
  • Interacción estimuladora: Los miembros del equipo promueven y apoyan el rendimiento óptimo de todos los integrantes a través de un conjunto de actitudes que incentivan la motivación personal, como la del conjunto.
  • Gestión interna del equipo: Los miembros del equipo coordinan y planifican sus actividades de manera organizada y concertada a través de planes y rutinas, como también, a través de la división de funciones para alcanzar la meta común de equipo.
  • Evaluación interna del equipo: El equipo valora constantemente el funcionamiento interno del equipo en base al logro de la meta conjunta, así como el nivel de efectividad de la participación personal en la dinámica cooperativa.

 

4- El aprendizaje colaborativo y la formación corporativa.

Ha sido la formación corporativa la que en los últimos años está haciendo un uso más intensivo de estas metodologías activas. Tal y como recogíamos en una publicación anterior (Martínez 2016) el aprendizaje social, en este contexto corporativo, es donde cobra mayor protagonismo. Teorías como la del aprendizaje social (Bandura 1977), la del desarrollo social (Vygotsky 1978) o la del aprendizaje situado (Lave & Wenger 1991), etc., aportan no sólo el marco teórico sino metodologías y herramientas que modifican radicalmente las prácticas de enseñanza y aprendizaje. El aprendizaje colaborativo y las comunidades de práctica serían sus manifestaciones más conocidas. En este marco teórico se defiende que el conocimiento no reside de manera exclusiva en las personas, sino que se encuentra distribuido. Y sería a través del aprendizaje colaborativo cómo se consiguen ampliar los conocimientos. Este concepto de aprendizaje colaborativo se complementa con el de aprendizaje situado, cuyas características más significativas son, siguiendo a Lave y Wenger (1991), las siguientes:

  • Las personas adquieren conocimientos significativos en un marco social y cultural.
  • Los conocimientos aprendidos de esta manera quedan reforzados y tienen la capacidad de trasladarse a contextos parecidos a los iniciales
  • El valor fundamental del conocimiento no recae en si mismo sino en su utilidad para resolver problemas de manera inductiva.
  • De estos planteamientos se deriva la necesidad de potenciar los espacios de relación y de intercambio para generar conocimiento.
  • La importancia de la actividad y el contexto para el aprendizaje.
  • Aprender y hacer son acciones inseparables y su potencial pedagógico se fundamenta en el desarrollo de redes sociales, en las que las actividades de los aprendientes han de ser visibles para los demás, mediante el intercambio de información

 

5- El futuro del aprendizaje colaborativo.

Existen una serie de factores que en los próximos años van a continuar fomentando el aprendizaje colaborativo. Entre estos factores señalamos los siguientes:

  • La potenciación del conocimiento interno en las organizaciones. Hoy sabemos que el gran valor de las organizaciones reside en las personas que la conforman y en el conocimiento que poseen. El saber gestionar todo este capital intelectual puede ser el elemento de valor diferencial para la excelencia organizacional. Las metodologías de aprendizaje colaborativo hacen aflorar y multiplicar este conocimiento.
  • La extensión masiva de los entornos tecnológicos y de herramientas sociales de comunicación. Hoy es más fácil que nunca disponer del conocimiento de las personas a través de los múltiples artefactos tecnológicos. Debidamente gestionados se convierten en una palanca que facilita la colaboración y el aprendizaje.
  • Organizaciones más planas y horizontales. El tipo de organizaciones verticales y burocráticas, en esta época de empoderamiento de las personas y de tecnologías que facilitan la comunicación, fuerzan cambios en los diseños organizativos tradicionales. Los espacios de aprendizaje y trabajo colaborativo son más naturales es estos nuevos entornos.
  • Trabajo y aprendizaje tienden a encontrarse en un mismo proceso. La época en la que la formación y el aprendizaje estaban pensados de forma preponderante en las etapas de inicio profesional, progresivamente han dado paso a procesos únicos de aprendizaje y trabajo (Jenning, 2012) en los cuales el aprendizaje colaborativo es la herramienta preponderante.

 

Referencias bibliográficas

Gros, B (2013). Aprender y enseñar en colaboración. En Aprender en Red. Suárez, C. y Gros B. Editorial UOC.

Cabero. J (2003). Principios pedagógicos, psicológicos y sociológicos del trabajo colaborativo: su proyección en la teleenseñanza. En Martínez, F. (Compiladores) 2003. Redes de comunicación en la enseñanza. Las nuevas perspectivas de trabajo corporativo. Barcelona. Paidós.

Jenning, C (2012). “Trabajar de manera más inteligente utilizando el aprendizaje informal y el marco  70:20:10”. En: Gestión del conocimiento y desarrollo organizativo. Gairin, J (Comp.)  WoltersKluver. Barcelona.

 Martínez, J (2016). Nuevos modelos de formación para empleados públicos. Guía para la transformación. Editorial UOC. Barcelona.

Piscitelli, A (2009) Nativos Digitales. Dieta cognitiva, arquitecturas de participación e inteligencia colectiva. Santillana. Buenos Aires.

 Suárez, C. (2010).  Cooperación como condición social de aprendizaje. Editorial UOC. Barcelona.

[1]  Johnson, D., Johnson, R. (1975). Learning together and alone, cooperation, competition, and individualization. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Johnson, D., Johnson, R. (1994). Learning together and alone, cooperative, competitive, and individualistic learning. Needham Heights, MA: Prentice-Hall.

Nota: imagen del blog TIC y Escuela

Seis tendencias para la formación corporativa en 2025 ( y 2)

En línea con los nuevos trabajos de prospectiva en la Administración Pública de Carles Ramió me permito, usando sus palabras, poner las luces largas y mirar las  tendencias que en  formación y aprendizaje corporativo se habrán consolidado en 2025.

Antes de empezar haré tres observaciones previas:

  • La primera, ya la hago explícita, es que me sitúo en parámetros del modelo 70 20  10. Creo que será preponderante.
  • La segunda, y muy relacionada con la anterior, tiene que ver con la ampliación del campo de juego. La intervención desde  la formación/aprendizaje  corporativo dejará de estar preferentemente ubicada y basada en colectivos concretos (aquellos que voluntariamente piden formación de actualización y continua en base a catálogo, aquellos que necesitan formación inicial, aquellos que necesitan  formación para el cambio o pro promoción, etc.),   y se convertirá en vertebradora  de  estrategias de actuación globales,  con un enfoque aplicado al desarrollo de personas y de la organización, y conectada directamente a la eficiencia.( En esta línea, por ejemplo, el recordado y añorado Jay Cross, cuando hablaba con directivos y gerentes siempre evitaba utilizar la palabra formación por los efectos limitadores y reductores  del campo cognitivo que provocaba en sus interlocutores ( la palabra formación siempre les conducía a escenarios de  aula/experto)  y,  hablaba, directamente, de cómo mejorar la eficiencia y los resultados del negocio.
  • Y la tercera, y aquí hago un ejercicio de optimismo, creo que el marco normativo actual, incluido el EBEP y las (pocas) normativas posteriores  que lo desarrollan , han de modificarse y acercarse a diseños organizativos que posibiliten organizaciones duales.

Las cinco tendencias para 2025

En la entrada anterior  hablábamos de dos tendencias de 2016 que se van a mantener . Una de ellas era la activación permanente de gestores y profesionales por renovar las prácticas y metodologías al considerar que los modelos tradicionales ya están amortizados. (Tampoco se aprecia que los modelos de formación por competencias vayan  a ser una alternativa  realista.Al menos si no se introduce la evaluación del desempeño). Y la segunda erael  excelente nivel ( en cantidad y calidad) de las prácticas  basadas en el aprendizaje social. Una muy buena muestra de ello, por ejemplo, son las múltiples experiencias que se presentaron la pasada semana en la jornada Todos y Todo en Comunidades de Práctica. Los vídeos os los podéis bajar desde este enlace.

Vamos ahora con las nuevas tendencias.

1- La tecnología volverá a ser una palanca para la eficiencia.

Los modelos 70 20 10 sólo podrán ser una realidad si tenemos espacios de trabajo conectados. Con lo cual, si o sí, la tecnología tendrá que renovarse a fondo para poder estar a la altura de lo que se le exige. No creemos que las apuestas BYOD prosperen , por elementales razones de seguridad (en  este post Nick Milton desarrolla  la idea). En cualquier caso las TICs deben asegurar como mínimo estas cuatro grandes necesidades.

  • Gestión: Serán habituales los aplicativos  inteligentes tipo  Business Intelligence.  Ofrecerán a  los gestores de formación, por ejemplo,  los mejores itinerarios  de formación y aprendizaje aconsejados para cada uno de los  empleados. Y, por extensión, un mapa del conocimiento actual de la organización y aquello que se necesitaría incorporar o potenciar ( según la línea de negocio) . Ésto, que en estos momentos, en nuestro entorno, parece ciencia ficción , ya es una realidad en otras organizaciones. Se le conoce con el nombre de eLearning path.
  • Administración de la formacion y creacion de conocimiento. Las herramientas actuales de las que disponemos son útiles para la administración de formación presencial y online. LMS como Moodle hacen bien su papel. Pero cuando se trata de establecer entornos colaborativos para la creación del conocimiento se quedan cortos. Y no funciona  reconvertirlos ( los LMSs) en espacios de trabajo colaborativo. La comunicación síncrona, que es un elemento esencial, no está incluida en ellos. En este aspecto creo que los nuevos aplicativos que vendrán  tendrán todas estas funcionalidades integradas.
  • Conexión entre profesionales: existirá una red social para toda la organización.  Con una arquitectura que combine inteligentemente segmentación grupal por prácticas y proyectos,  con círculos más amplios. Zincro es una de  las posibles. 
  • Gestores documentales. Ahora es la asignatura pendiente. Como sabemos,  una parte no menor  del tiempo de los empleados se pasa entre administrar el correo electrónico y buscar los  documentos necesarios para el trabajo (tanto en repositorios internos como a través de Google). La eficiencia vendrá a través de estas nuevas herramientas.

2- Trabajo y aprendizaje serán  la misma cosa.

Como decíamos al principio,  las propuestas 70 20 10 serán preponderantes. De forma natural se ubicarán  en esta nueva estrategia (debidamente dimensionadas), algunas de las  prácticas que ahora realizamos. Por ejemplo,  en la parte correspondiente al 10 (prácticas formales), tendrán cabida aquellas propuestas de formación estratégica,  una parte -la más temprana- de la formación inicial, etc. Todo lo que tiene que ver con las comunidades de práctica, los grupos de trabajo colaborativo,las comunidades de aprendizaje,etc,  se ubicarán en el porcentaje 20. El resto, el 70, pasará a ser un híbrido entre trabajo y formación .Me gusta especialmente este esquema que presenta Charles Jenning en el que intenta presentar sus componentes principales.

ht-70-20-10

Como es obvio, los departamentos de recursos humanos evolucionarán  y junto a la transformación de los departamentos de formación, acabarán siendo  una misma cosa. Definitivamente, así,   habremos acabado con el síndrome de los mundos paralelos que consagró la formación tradicional.

3- Un nuevo rol para gerentes y directivos.

Serán la columna vertebral del nuevo escenario. En un sistema meritocrático, al cual debemos llegar como requisito ineludible vía los cambios normativos que sean necesarios , los jefes, por emplear esta palabra, han de ser los mejores ( no sólo lo que acumulan  trienios;). Y este rol privilegiado y de excelencia ha de estar, en primera instancia, al servicio del desarrollo de personas y de la organización. En posesión (entrenados) en metodologías apreciativas. No se podrán  sostener este tipo de figuras de mando tradicional, en entornos abiertos, transversales, líquidos, conectados y de empoderamiento de profesionales,  solo con atributos de supervisión y control. La aceptación y legitimidad de los nuevos roles directivos vendrán por un liderazgo entendido como facilitación y servicio. Un manager de esta hornada lo podría podía verbalizar de esta manera: mediante mi experiencia y conocimiento contribuyo al desarrollo de las personas a mi cargo y  aporto valor para contribuir a su desarrollo. Justifico así mi papel, sino estorbo.

Evidentemente, los programas de desarrollo directivo para llegar a este nivel,  tienen que empezar a ser ya una realidad. Y  la competencia Desarrollo de Personas debe ser una de las principales exigidas en  cualquier proceso  de selección y promoción de estos cargos.

4- La formación será un componente más de la gestión del conocimiento organizacional.

La organización, como servicio público, asumirá el compromiso de eficiencia y de aportación de valor a los ciudadanos. Y se someterá, de oficio,  a evaluación pública permanente de sus resultados. Para que su actividad  sea sostenible será necesario recurrir a los modelos que ya otras organizaciones más exigidas vienen haciendo ( compañías petroleras, unidades militares, nucleares, etc. O sea,  recurrir a la disciplina de la Gestión del Conocimiento.  Los ciclos de creación de conocimiento, transmisión, distribución y recuperación posterior  subsumen ( y amplían)  las prácticas formativas tradicionales. Podemos mencionar,  recorriendo  a un clásico de la literatura de esta disciplina -la obra  Learning to Fly de Collison y Parcell de 2004-, que estas metodologías están aún por integrar ,( y explotar) en nuestros sistemas actuales de aprendizaje en el puesto de trabajo. Anoto,  literalmente,   las siguientes  herramientas y técnicas según tres momentos laborales:

a- Aprender de los compañeros: alguien lo ha dicho antes. Son reuniones de soporte y de puesta a punto.

b- Aprender mientras se hace: el momento de reflexionar. Aprender del último acontecimiento para aplicarlo al siguiente.

c- Aprender después de hacer: cuando todo ha terminado. Al final del proyecto, siéntese con todas las personas que han participado en él evalúe que fue bien y que podría haber ido y otro modo.

5- Nuevos actores y funciones.

Ahora la nómina de figuras en formación pasa por los formadores internos y externos. Empiezan a aparecer los dinamizadores de comunidad, pero ahí se acaba todo. Para 2025 me atrevo a pronosticar que habrá, además, otro tipo de figuras. Muchas de  ellas serán externas y contratadas según necesidad. Las  internas, serán polivalentes y versátiles.

  • Gestores del conocimiento organizacional.
  • Dinamizadores de grupos de trabajo y de proyectos.
  • Curadores de contenidos.
  • Gestores de redes.
  • Gestores de procesos participativos.
  • Conectores de personas y facilitadores de conversación
  • Creadores y editores de contenidos ( en todo tipo de formatos).
  • Antenas de captación de conocimiento externo.
  • Mentores y  coaches.
  • Especialistas en arquitecturas de aprendizaje.
  • Analistas de datos de aprendizaje organizacional.

6- El papel de los centros de formación.

Los centros de formación mutarán y se hibridarán   con los departamentos de recursos humanos. Estarán fuertemente orientados al  impulso de nuevos proyectos en función de las necesidades que las líneas de negocio marquen. En este sentido, y tomando como referencia a  alguna de las empresas y organizaciones punteras, será frecuente que cada departamento tenga que poner en marcha cuatro o cinco grandes nuevos proyectos anuales. Aquellos que muestren que aportan valor se quedarán,  y aquellos que no,  desaparecerán. Igual pasará con los responsables de formación y RRHH:  aquellos que impulsen proyectos de éxito continuarán, y aquellos que no, pasarán a líneas de negocio más conservadoras (de explotación y de mantenimiento).

En este contexto podríamos mencionar algunas funciones que añadirían a las que ahora tienen de selección,  formación inicial y estratégica. Por ejemplo:

  • Serán impulsoras  y darán soporte y apoyo a las iniciativas de mejora e innovación de los empleados.
  • Harán de  conectores de conocimiento y de personas;  y de personas entre sí,  a través de redes internas y externas.
  • Continuarán en su labor de ser grandes espacios de reflexión, pensamiento y debate  en sus organizaciones.
  • Asegurarán visibilidad y apoyo al talento interno.
  • Serán laboratorios de nuevas tendencias.
  • Serán  proveedores de servicios de aprendizaje a empleados y a la organización.
  • Serán acreditadores de la formación y el aprendizaje realizado por los profesionales de forma autónoma.

Y ,para hacer todo ello,  necesitarán serán estructuras poco burocratizadas, con poco personal pero muy cualificado. Contrataran  el conocimiento externo cuando se necesite, y utilizaran  el interno,  en la mayoría de los casos.