Autor: jesusmartinezmarin

Lideres “mandones” versus lideres humildes, el “paper” ha muerto,emprender a hostias y los “pinkerianos” estan de bajon.

Curación

Pinker

Aquí os dejo los recursos curados para la comunidad de Formación ( ya casi con 2000 miembros activos) del INAP Social. Corresponden a las semanas del 9 y del 16 de abril. Tocan temas relacionados con formación, RRHH, management, tecnologia, etc. Las fuentes, como ya es habitual, son muy variadas.

The Scientific Paper Is Obsolete

Otra mala noticia para la Academia. (¡Con lo que está cayendo!). La revista Atlantic acaba de publicar un reportaje en que nos dice que, definitivamente, el documento científico, el paper, ha tocado fondo y ya es obsoleto. Es una tendencia que se viene observando desde hace tiempo. En este libro, Carles Ramio, desde dentro, expone las miserias de una actividad ( la publicación universitaria, a toda costa, en revistas indexadas, para amarrar sexenios) que , a veces, es más un fin en sí mismo que para su objetivo principal: comunicar conocimiento científico. Des Atlantic exploran variados (y demoledores) argumentos en un largo y documentado artículo. Por ejemplo:

  • Los papers de hoy son más largos que nunca y están llenos de jerga y símbolos. Dependen de cadenas de programas informáticos que generan datos, limpian datos y trazan datos y ejecutan modelos estadísticos de datos. Estos programas tienden a ser tan descuidados y tan fundamentales para los resultados que han contribuido a una crisis de replicación, o, dicho de otra manera, como una falla en el papel para realizar su tarea más básica: informar qué fue lo que realmente descubrió, claramente lo suficiente como para que alguien más pueda descubrirlo por sí mismo.
  • …Y sin embargo, los medios básicos para comunicar los resultados científicos no han cambiado durante 400 años. Los documentos pueden publicarse en línea, pero siguen siendo texto e imágenes en páginas….

Repensar el espacio educativo para diseñar un mundo mejor, empieza en la escuela.

Desde el blog de Educaixa nos traen un excelente post en el que se desarrolla la idea de qué cualquier mejora educativa nace en el buen diseño de los espacios educativos. A través de la experiencia finlandesa, la arquitecta Rosan Bosch nos deja afirmaciones como estas:

  • Diseñar un mundo mejor empieza en la escuela. Y es que el diseño, presente en todos los ámbitos de la vida cotidiana, determina de forma muy sutil nuestra forma de ver (y de aprender) el mundo.
  • En sintonía con el nuevo paradigma educativo que apuesta por las pedagogías activas, el espacio debe evolucionar “hacia entornos más placenteros, más abiertos, flexibles y, en definitiva, capaces de integrar el aprendizaje con la dimensión sensorial y emocional”

Clientelismo, falta de motivación, fuga de talento… la Administración ‘se suicida’

José Luis García, desde el digital La Información nos trae una muy buena recensión sobre el libro de Carles Ramio y Miguel Salvador La Nueva Gestión del Empleo Público. García expone de una forma muy concisa los puntos principales de la obra. Aquello sustantivo de la publicación. Un titular para que os hagáis una idea de lo que nos deja la entrada:

Los expertos técnicos necesitan mejorar al contar historias. Technical Experts Need to Get Better at Telling Stories.

Desde la revista Harvard Business Review, y enlazando con la primera referencia de esta entrada, afirman que es necesaria una mejor capacitación de técnicos y directivos en habilidades de comunicación. La comunicación se desarrolla en un tiempo en que la economía de la atención es básica, y es una pieza angular en el mundo académico y en el de los negocios. Destacamos esta frase del interesante artículo

  • …los líderes empresariales y de startups no cuentan bien sus historias de innovación. Esta es una gran oportunidad perdida. Cuando estás haciendo un buen trabajo, quieres que las personas lo sepan…(y si no tienes esas habilidades)…considere contratar a narradores profesionales…un buen experto en comunicacion puede ayudarlo a traducir su trabajo para que se relacione con el mundo que se encuentra fuera de su laboratorio, oficina o instalación.
  • No es fácil contar historias sencillas sobre temas complicados. Pero la solución no es meter todas las ideas en una sola historia. De hecho, dado que los períodos de atención de los lectores son cada vez más cortos, es esencial seguir esta regla: hazlo simple. Construya su narrativa desde la base – una idea a la vez.

Líderes humildes versus lideres mandones.

Con una diferencia de cuatro días, han aparecido dos artículos sobre management que defienden posiciones contrarias. Xavier Marcet nos dice que los líderes humildes triunfan y, en cambio, en la Harvard Business Review, en un largo y documentado artículo, exponen datos de la investigación más reciente en el que dejan claro que premisas como las de Marcet, la investigación no las avala (del todo y siempre). Ello nos remite a las vieja controversia sobre el liderazgo que estudiábamos en psicología social: unas basadas en rasgos y en la personalidad de los directivos; y otras, situacionistas, en las que se definen los liderazgos por la interacción adecuada de la personalidad del líder y el contexto en el que se sitúa. La línea de fondo de la publicación de la Harvard Business Review expresa está evidencia situacionista. En algunos casos los líderes humildes son los que necesitan los equipos; pero, en otros casos, (¡y la evidencia científica lo demuestra!) se reclama un estilo de liderazgo más directivo. ¡La controversia (30 años después) vuelve a estar servida!

Fuente HBR: ( Research: When Being a Humble Leader Backfires )

Fuente Marcet: Los lideres humildes vencen.

Emprende a Hostias.

Aunque sólo fuera por el título, ya vale la pena, se trata de la segunda obra de Jesús Castell, conocido por el dokctor Castell en su propio canal de YouTube. La primera de ellas ¡¡¡JOSDEPUTAAA!!! Me han “echao”!. Fue un gran éxito de ventas. En esta segunda obra, lógicamente, narra la continuación cronológica posterior al despido. Se trata de una guía práctica para todos aquellos que deseen emprender “de forma forzada” . Como dice la editorial es de lectura fácil, motivadora, emocionalmente fuerte y divertida, con grandes dosis de humor e ironía.

Las 21 preguntas más importante de tu vida.

El consultor Darius Foroux, en su blog sobre productividad, hace una entrada en la que reivindica el poder de las preguntas. Parte de la cita de Voltaire: “Juzga un hombre por sus preguntas en lugar de sus respuestas” y afirma que como consultor, sí ha tenido algún éxito, ha sido a través de saber hacer las preguntas adecuadas. En general, nos recomienda 21 preguntas. Las 5 primeras, ya las adelanto:

  1. ¿Soy feliz? 2. ¿Estoy agradecido?3 ¿Me gusta mi trabajo? 4 ¿Me siento bien? 5 ¿Paso suficiente tiempo en mejorando mi formación? La pregunta 21 me parece también soberbia (y muy relacionada con las orientaciones de la psicología positiva? 21 ¿Cómo puedo ayudar a una persona hoy?

El hombre que ha desmontado la educación finlandesa: “Es un peligro imitarla”

¿Y si estuviésemos equivocados con el modelo educativo finlandés? Esto dice el propio autor en una extensa entrevista en El Confidencial … no hay lecciones fáciles. No hay ningún ingrediente que garantice el éxito. El peligro, como pongo de manifiesto en el libro, es que es imposible encontrarlo. No hay que llegar a conclusiones apresuradas sobre lo que un país debería hacer a partir de lo que ha visto en Finlandia, en Japón, en Estonia, o en cualquier otro país de moda.

Es un artículo que llama a la reflexión sobre la esa tendencia fácil a viralizar titulares sin profundizar;( El titular de la entrevista podría ser que desde 2009, con las reformas que se introdujeron, acabaron con el modelo. El cual estaba basado (¡ojo al dato!) en el tradicionalismo del sistema educativo finlandés, centrado en el profesor y con una gran centralización organizativa, lo que le disparó a lo más alto de los ‘rankings’ educativos.

El aviso de Pinker a los viejos, resentidos, amargados y perdedores: basta de quejas

Hay autores a los que hay que conocer sí o sí. Uno de ellos es Steven Pinker. Acaba de sacar nuevo libro Enlightenment now: The case for reason, science, humanism and progress . En su anterior publicación logró ser trending topic mundial en todos los medios. Su tesis era contraintuitiva, pero excelentemente apoyada en datos empíricos: como humanidad ningún registro es ahora peor que en cualquier época pasada ( analfabetismo, salud, guerras, violencia, riqueza, trabajo, etc.). Se trata de una obra que puede ser comparable a las dos del israelí Yuval Noah Harari: Sapiens y Homo Deus .

En esta entrevista, también en El Confidencial, el periodista Estaban Hernández, se decanta por el lado crítico y no deja bien parada la tesis de Pinker. Yo, en cambio, me reconozco Pinkeriano. Como se dice en palabras castizas, ¡muchas veces nos quejamos de vicio! Nuestro umbral de tolerancia y nuestras altas y a veces infundadas expectativas nos juega malas pasadas. Cuando hablo con colegas que provienen de América Latina o de África no entienden nuestros planteamientos de crisis en Europa.

En los 12 años de Twitter

Traemos a esta sección, por primera vez, a uno de los grandes. Se trata de José Luis Orihuela uno de los pioneros en reflexionar sobre el Social Media. En su blog nos deja una entrevista inicialmente publicada en El Universal de México en el que repasa el estado actual de Twitter, lo que ha significado y aquello que es ahora. Muy recomendable.

¿Por qué hay que leer (y comprar) Aprender en las Organizaciones de la Era Digital?

Publicación

Aprenderenlasorganizacionesdigitales

En la presentación de Nuevos Modelos de Formación para Empleados Públicos, Javier Martínez Aldanondo me preguntó por la experiencia de escribir el  anterior libro. Al comentarle que había sido fatigosa, pero, en general, positiva, me pronóstico que acabaría por escribir un segundo libro. Tenía razón. Y es que, en mi caso, cuando las preguntas no se agotan,  sientes la necesidad de continuar buscando respuestas ( y editorial y un director de colección como Xavier Mas😉

En el anterior libro, al final, se trataba de poner orden (ponerme orden) en la multitud de planteamientos, experiencias y metodologías que proliferaban en la formación en el ámbito público. La agrupación de todas ellas en tres modelos (el tradicional, el de competencias, y el -como lo llamaba-, social y situado), me permitió simplificar y entender mejor la contribución de cada una de las propuestas y, sobre todo, saber el peso real que en la organización pública tenían.

Constaté, y fue una de las conclusiones de la obra, que pese al ruido de algunas y muy meritorias prácticas innovadoras (el mismo programa Compartim), la presencia de la formación tradicional es aún preponderante. No somos capaces, como organización, de ir más allá. Y aquí, como agentes que frenan, estamos representados todos:  los usuarios /alumnos, los docentes/formadores, los departamentos de formación (y RRHH), los directivos, los sindicatos, etc.). Todos, en la teoría, afirmamos que se ha de innovar… pero, al final, en porcentaje, las prácticas tradicionales y el “estatus-quo-ismo” sigue vigente (pese – y no quiero ser injusto-, a muchas experiencias innovadoras de personas que están en las incomodas posiciones de desgate en   primera línea).  Con lo cual, las propuestas tradicionales de catálogo y de inscripción abierta sobreviven con (podríamos decir) una mala salud de hierro.

Y, además, también como conclusión, nos dimos cuenta que pese a que el EBEP lo posibilitada (como tantas otras cosas), el  modelo de formación por competencias no prosperó.

Por tanto, ¿qué podría venir después de haber explorado a fondo la formación en el ámbito público? Lo que vino fue continuar haciendonos preguntas, pero ahora ya situándonos en entornos diferentes. Por ejemplo, en las organizaciones más vanguardistas e innovadoras, a las que hemos llamado Organizaciones de la Era Digital). Y planteando este tipo de preguntas: ¿Cómo gestionan el aprendizaje?  ¿Cuál es su marco teórico/modelo de referencia? ¿Qué papel tienen los diferentes actores? (formadores, jefes, los departamentos de recursos humanos y de formación).

Pues bien, después de casi un año de trabajo y con la colaboración inestimable de José Luis Muñoz el cual aportó rigor, buena escritura y una visión muy actualizada de los nuevas pedagogías, hemos  revisado un gran número de  trabajos y  aportaciones, en la mayoría,  del panorama internacional ( en total más de 250  referencias bibliográficas y webgráficas) .

Con todo ello, hemos elaborado –la que creemos- una muy buena fotografía de cómo se aprende, ahora, en estos contextos más abiertos, y menos tutelados, y por supuesto, sin ese  plus  tan propio de la Administración Pública,  que es la acumulación de cursos para conseguir puntos.

Nos ha  salido una obra que explora y valora  las tendencias en estas (nuevas) organizaciones. Las podríamos resumir en estos contenidos:

  • Impacto del aprendizaje en la organización. Los departamentos de formación evolucionan de la formación tradicional (detección de necesidades, planificación de acciones formativas, confección del catálogo, inscripción de los interesados, impartición en entornos diferentes al propio flujo de trabajo, evaluación de la satisfacción, etc.), a la gestión del aprendizaje. Para ello, han tenido que superar muchas barreras (capítulo 3) y establecer otro tipo de reglas de juego que hacen preponderante el dar apoyo para que las personas aprendan por sí mismas y sean más hábiles a la hora de disponer de contenidos curados y filtrados (capítulo 4).
  • Del aprendizaje, al apoyo al rendimiento. Muchos departamentos de formación ligan su actividad directamente al apoyo al rendimiento. Se concreta, por ejemplo, en programas de desarrollo individual (PDI), pactados entre los diferentes profesionales y la estructura directiva / gerencial. También, la metodología de evaluación cambia: de evaluar procesos de satisfacción, se pasa a evaluar el impacto directo (y observable) que tiene en la organización (capítulo 9)
  • Personalización y autonomía. Progresivamente, los aprendices, los cuales tienen a su disposición ya la información que necesitan a través de los diversos dispositivos con que cuentan, necesitan que las propuestas formativas sean personalizadas. También ha de conjugarse con la autonomía cada vez más creciente de los diferentes profesionales. En este sentido hace tiempo que en estas organizaciones dejaron de establecerse estándares de propuestas genéricas para todos. Y esto lleva a un replanteamiento de cómo se organiza y gestiona la formación en estos entornos. Por ejemplo, aparece como tendencia:
  • Nuevos roles para los directivos, centrados en el desarrollo de equipos y profesionales (capítulo 6)
  • Nuevos roles para los departamentos de formación (ya no distinguibles de los de RRHH) (capítulo 5)

Y todo ello, en conjunto, aporta una visión actualizada de los nuevos  servicios y programas  que en estas organizaciones se están prestando. Como:

  • Formación a medida, por proyectos y situada en el lugar del trabajo
  • Microformacion y microcontenidos.
  • Incremento de la formación en movilidad.
  • Desarrollo de programas específicos de apoyo al rendimiento en el puesto de trabajo.
  • Evolución progresiva de cursos a recursos:
    • Aprovechamiento de todos los materiales docentes que se imparten y su puesta a disposición de toda la comunidad interesada.
    • Apoyo en gestores documentales
    • Curación de contenidos en cada una de las unidades o áreas de trabajo de los profesionales.
    • Guía de recursos que sustituye a los actuales catálogos de formación
  • Gestión del conocimiento organizacional.
  • Fomento de la colaboración entre los profesionales. La colaboración se enfoca tanto en la creación de nuevo conocimiento que resuelve problemas organizacionales como la compartición de conocimiento existente que puede facilitar más eficiencia en toda la organización.
  • Detección e impulso del talento en la organización. Determinados programas y metodologías, puestas en marcha por los departamentos de formación se han mostrado útiles en el impulso al talento organizativo (mentoring, y coaching, etc.).
  • Programas específicos de impulso a la innovación en la organización. En algunas organizaciones, en los departamentos de aprendizaje y desarrollo recaen tareas de dinamización organizacional para poner en marcha círculos de innovación en el desarrollo del trabajo.
  • Nuevos programas para “aprender a aprender” dirigidos a los profesionales.

Finalmente, dedicamos tres capítulos a desarrollar experiencias que, con un pie en la Administración Pública, son perfectamente convalidables en las nuevas organizaciones. De hecho, es lo más avanzado que tenemos en las AAPP.  A saber, las experiencias en aprendizaje informal, la práctica extendida de la colaboración sobre todo a través de comunidades de práctica y los modelos 70-20-10, que progresivamente van siendo predominantes.

Y ya, en el capítulo final, presentamos un   programa de transformación para cualquier organización que sienta la necesidad de ofrecer estos servicios y programas mencionados.

En este enlace os podéis bajar el (gran) prólogo de Alejandro Piscitelli, el índice de la obra y el primer capítulo.

El libro ya se puede pedirse online: en la propia editorial y en Amazon.

La presentación será el día 8 de mayo, a las 18’45 en el CEJFE. Publicaremos programa y abriremos inscripción próximamente. Ya ha confirmado su participación Dolors Reig.

Enlace al resumen aquí.

“Cuidarnos, la próxima revolución”

organizaciones

Afirma Marina Garcés, en su superventas Nueva Ilustración Radical (Nova Il·lustració Radical, en catalán), que como sociedad nos encontramos en lo que llama tiempo póstumo. Lo define así:

  • Nuestro tiempo es aquel en que todo se acaba, incluso el tiempo mismo. No estamos en regresión. Estamos en proceso de agotamiento o de extinción. Quizá no llega a ser así como especie, pero si como civilización basada en el desarrollo, el progreso y la expansión
  • Nuestro tiempo ya no es el de la posmodernidad sino el de la insostenibilidad. Ya no estamos en la condición posmoderna, que había dejado alegremente el futuro atrás, sino en otra experiencia del final, la conducción póstuma…

Y la pregunta, lógicamente, que viene después, en vez de preguntarnos hacia dónde, seria ¿hasta cuándo? Por ejemplo, en   empleo, pensiones, pareja, clima, clase media, sociedades cohesionadas, etcétera.

Pero, lo que más me ha interesado del libro son los posibles efectos que está teniendo ya esta nueva percepción en la sociedad. Garcés afirma que  cuidarnos es la nueva revolución.

Comparto a medias la afirmación. Creo que  esta tendencia aun no es predominante, pero en determinados ámbitos sociales, organizativos, culturales, etc., se empieza a notar.

Pero, llevemos la reflexión al ámbito organizativo, concretamente, a la gestión en las organizaciones.

Veamos estas dos etapas en la evolución del management:

  • El management clásico, en las organizaciones modernas, era producto de entornos productivos predecibles y estables en el que primaba la competitividad, que a su vez (este estilo) modelaba estructuras piramidales y jerarquizadas. Un ámbito perfecto para la gestión de personas en estilos industriales (ajuste, supervisión y control).
  • El management posmoderno se sitúa y opera en entornos VUCA. Los tiempos posmodernos, siguiendo a Bauman, como tiempos líquidos, inciertos, inestables, en los que la reinvención permanente y la innovación radical (destrucción creativa) marca la organización. De aquí que la figura del nuevo manager posmoderno ya huya de las verdades absolutas de sus predecesores y se adentre en la duda (y en la reflexión), en la flexibilidad, en la participación, en  la co-construcción inteligente con otros, en el  acompañamiento, en el  impulso (empoderamiento a otros, etc.  Y, también, creo, es en este contexto donde mutan los departamentos de gestión de Recursos Humanos en departamentos de gestión de personas para mejorar y satisfacer la motivación, la adecuación, la conciliación, la retención del talento, el compromiso con la organización, etc. En este contexto ha sido fácil, en estos últimos años, encontrar figuras tan sugestivas como los Directores de Felicidad  (Chief Happiness Officer, (CHO) en algunas grandes empresas.

Y retomando aquí la tesis de Marina Garcés, ¿cómo debería  de ser el management en las organizaciones post posmodernas (póstumas). ¿Sería de aplicación la máxima de que la nueva gran revolución es cuidarnos, también en las organizaciones? Para los gerentes, ¿su nueva responsabilidad consistiría en establecer entornos en los que la premisa del cuidado (y el respeto radical) seria la variable principal? Quizás.

Releo cómo define Frederick Laloux, en los paradigmas de la evolución organizacional, la etapa última, la etapa TEAL (evolutiva) y creo que Marina Garcés, suscribiría afirmaciones como estas:

  • El mundo como un lugar de desarrollo individual y colectivo: en las organizaciones Teal/Evolutivas, las personas aprenden a desprenderse de las ideas preconcebidas de lo que deben ser y aprenden a escucharse a ellas mismas para ir hacia donde la vida las llama.
  • Amansar el ego:  Aprendemos a mirarlo desde la distancia y a menudo nos damos cuenta de hasta que punto los miedos, las ambiciones y los deseos de nuestro ego han estado secretamente dirigiendo nuestras vidas. Podemos aprender a minimizar nuestra necesidad de controlar, de dar buena imagen, de encajar…eso provoca un cambio profundo que incrementa nuestra capacidad de confiar en los demás y de creer en la vida. .
  • La rectitud interna como brújula: cuando estamos fusionados con nuestro ego, nuestro impulso nos lleva a tomar decisiones influenciadas por factores externos – lo que pensarán los demás, los resultados, etc.-, En la perspectiva Teal/Evolutiva, pasamos de los criterios externos a los internos en nuestra toma de decisiones. Ahora nos preocupa la rectitud interna: anhelar la plenitud.

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(Imagen extraída del libro Reinventar las Organizaciones de F. Laloux)

De ello, podríamos deducir (y arriesgo mucho😉), que la función gerencial en estas organizaciones póstumas, (posteriores a las  posmodernas) en la que la máxima corporativa muda  a  cuidarnos,  modifica -de nuevo- el rol de directivos. Por decirlo con estas palabras serán tendencia : ¿organizaciones sin directivos? ¿sin autoridad, aunque esta sea light, como ahora? ¿organizaciones autoorganizadas? ¿lideres invisibles? ¿líderes catalizadores?…

Personalmente me siento cómodo con los gerentes posmodernos (de hecho dedicamos todo un  capítulo a ellos en la nueva publicación Aprender en las Organizaciones de la Era Digital)  (Ya disponible en Amazon),   pero el libro de Marina Garcés,  me plantea nuevos interrogantes.

Nota: en el próximo post anunciaré oficialmente nuestro nuevo libro, os haremos llegar un generoso avance,  la fecha de su presentación y quien nos acompañará.

Curación: Bórrate del facebook, aléjate del móvil y vuelve al blended learning.

Curación

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Estas son las cinco referencias más interesantes para los profesionales  de la formación que se han publicado a finales de  marzo.

#Delete Facebook.

Es la polémica del momento. Beth Kanter en la entrada de esta semana en su blog también toca el tema haciendo un repaso muy completo e instructivo. Y se hace eco de info relevante como esta:  Pero eliminar tu cuenta de Facebook es más difícil que presionar el botón Eliminar. Facebook no lo pone fácil y puede llevarte 90 días para eliminar tu cuenta. (Video e informe del New York Times).  También siempre es interesante la opinión de Enrique Dans: Facebook: de la ingenuidad a la estupidez:

  • El problema surge cuando la compañía que hace esto permite, sin aparente supervisión, que una serie de terceros cada vez más sofisticados perviertan el uso de su plataforma, obtengan datos de millones de personas, y la conviertan en una herramienta de manipulación para cualquier fin.
  • Lo que Facebook ha cometido es una culpa in vigilando: al no haber vigilado de forma adecuada, otra persona o compañía ha producido un daño, daño cuya responsabilidad civil debe asumir aquel que faltó claramente a su deber de vigilancia.

 Todo sobre el Blended Learning.

Gran articulo y gran monográfico de la Revista RIED sobre una modalidad de aprendizaje mixto. El nombre de los coordinadores ya es garantía de calidad: Antonio Bartolomé, Rosa García-Ruiz e Ignacio Aguaded.

Un adelanto:

Por primera vez el sistema de enseñanza tradicional, que se ha mantenido siglos casi inalterable, se tambalea como única y monolítica forma de aprendizaje, teniendo que compartir con otras modalidades más abiertas y flexibles, también más experimentales y, a veces fugaces. Los nuevos modelos están rompiendo los marcos espacio-temporales de siglos de enseñanza y ofrecen nuevas dinámicas de aprendizaje. No cabe duda que usuarios (docentes y alumnos), expertos diseñadores y también los investigadores, tienen ante sí un gran reto, fruto de la novedad y la intensa adaptación y flexibilidad que el blended learning exige y demanda.

La realidad aumentada y los asistentes de voz transformarán nuestro entorno. La siempre interesante Retina nos trae lo que de verdad a ser la transformación tecnológica  trending a parir de este año. Un fino observador como Carlos Scolari, después de visitar de la edición de este año del MWC ya nos avisó que la evolución de los móviles ha tocado techo. La industria ahora nos conduce a otras interfaces. ¡Es la ley del negocio, muchacho!  (Y como ya dijimos la semana pasada, publica nuevo libro: Las leyes de la Interfaz.

Para trabajar bien, el móvil lejos. ( Having Your Smartphone Nearby Takes a Toll on Your Thinking)

Esta semana la HBR nos trae una investigación que demuestra que el teléfono móvil es un gran distractor. Lo explican así:

Los resultados fueron sorprendentes: las personas que completaron tareas mientras sus teléfonos estaban en otra habitación tuvieron el mejor desempeño, seguidas de aquellos que dejaron sus teléfonos en sus bolsillos. En último lugar estaban aquellos cuyos teléfonos estaban en sus escritorios. Vimos resultados similares cuando los teléfonos de los participantes estaban apagados: las personas se desempeñaban peor cuando sus teléfonos estaban cerca, y lo mejor era cuando estaban lejos en una habitación separada. Por lo tanto, simplemente tener sus teléfonos inteligentes en el escritorio condujo a un pequeño, pero estadísticamente significativo deterioro de la capacidad cognitiva de los individuos.

Nota: esta entrada se publicó originalmente en la Red Social Inap Formación . (Entrada libre para todos los interesados previa contraseña)

Curación semanal: 7 enfoques innovadores para capacitar a tu equipo y el fin del móvil…

Curación

5 Recursos curados para los profesionales de la formación:

1- “La gente no tiene idea de la transformación tecnológica que se nos viene encima”.

Carlos Scolari está de actualidad. Por un lado acaba de publicar su nuevo libro Las Leyes de la Interfaz , y por otro, tal y como hizo el año pasado, nos hace una gran crónica de lo que pasó en el Mobile World Congress de Barcelona. El titular, lo dice todo.

Lo más destacado:

  • En el Mobile World Congress 2018 quedó muy una tendencia: todos los dispositivos tienden a parecerse y solo se diferencian a nivel de las prestaciones. Esto es lo que en mi libro denomino una “estrategia de innovación incremental” (5º Ley: La interfaz es el lugar de la innovación). Podría decirse que los smartphones están entrando en una fase similar a la que vivieron las computadoras personales (PC) a finales de los años 1990, un período marcado por pequeños incrementos en la velocidad del procesador, la capacidad de la memoria o la calidad de la pantalla. Ni siquiera las prometidas las pantallas curvas, que hace ya varios años amenazan con aterrizar en el mercado, propondrán grandes cambios en la interfaz de usuario que se ha estabilizado en la última década.
  • Lo más interesante no está pasando tanto dentro de los dispositivos sino en las relaciones y procesos que se están generando a partir de la interacción con otros actores de esa red…en las relaciones entre interfaces, donde se están gestando las grandes disrupciones que en breve transformarán nuestra vida cotidiana. 
  • El 2020 es el año clave: en veinticuatro meses comenzará la explotación comercial y llegarán al mercado los primeros smartphones de quinta generación. Si el pasaje del 3G al 4G implicó un cambio en el consumo de contenidos móviles (sobre todo con la posibilidad de ver productos audiovisuales en los dispositivos), el pasaje al 5G no afectará tanto al smartphone sino al resto de los actores que forman esta nueva interfaz, desde vehículos hasta drones, casas, ciudades y … vacas.

​2- 7 Innovative Approaches to Educating Your Team. (7 enfoques innovadores para capacitar a su equipo).

Ryan Ayers, desde el blog Innovation Manegement.se nos recuerda siete claves de mejora de los equipos. Es inspirador, practico  y muy sensato.

Lo más destacado:

  • Solo somos productivos durante unas tres horas al día . Ahora bien, eso no quiere decir que no deba esperar un gran trabajo de sus empleados. Pero sí significa que probablemente pueda darse el lujo de dedicarles una hora o más al día para aprender…

3- El futuro de la Educación: ¿Para qué, ¿qué y cómo? Juan Freire nos recomienda su intervención en la  School Lab de la Escuela de Arquitectura de la Universitat Politècnica de València. En tres horas de  vídeo,  tratar de contestar a tres preguntas:– ¿Para qué necesitamos educación?– ¿Qué educación?– ¿Cómo será la educación? Nos enlaza con un documento de 2017, para mi imprescindible, en el que deja afirmaciones  como ésta refiriéndose a las razones por las cuales  ha fallado la trasformación digital en la educación:  “El software educativo más habitual aumenta el entorno educativo del aula manteniendo su estructura y reglas de juego o propone digitalizar ese formato. En el mundo del hardware y contenidos, tablets, pizarras digitales, apps, libros digitales, plataformas de contenidos … todos pretenden algo similar: mejorar el sistema conservando el sistema.

4- Del aprendizaje al rendimiento. Este podría ser el mantra de Jane Hart. En esta ocsión lo escribe David James.  Personalmente, lo creo más oportuno que nunca. Hart afirma que cada vez más, los managers seniors de los departamentos de Aprendizaje y Desarrollo   lo apoyan. (La viñeta en la que se apoya la entrada (debajo) es una vil copia otra genial, la de un alumno en un instituto intentando explicar una ecuación matemática; pero, igualmente, es ilustrativa.

Viñeta

5- Elon Musk, Netflix, Microsoft y el fin de la humanidad. A propósito de la muerte de Stephen Hawking . Marc Vidal retoma uno de sus tema recurrentes, la Inteligencia Artificial. Nos recuera que tanto Hawking como Elon Musk y Bill Gates son los muy críticos con ella. Vidal razona su punto de vista optimista: Es natural que tengamos cierto temor a una inteligencia que nos superará en breve. Nos pensábamos los más listos de la fiesta y resulta que éramos tan listos que estamos creando algo más listo que nosotros. Yo creo que eso demuestra lo listos que somos y no al revés. Tan listos que, de momento, con esto de la Inteligencia Artificial lo que realmente vamos logrando son buenas cosas. De curar el cáncer a mejorar nuestras ciudades. De ver mejor la televisión a entender cualquier idioma.

(Nota: entrada publicada originalmente en la red Inap Social  Formación)

Insignias apestosas, gamificación y comunidades de práctica.

Gamificación, Jornadas

Game Over

La semana pasada, Donald Clark, uno de mis autores favoritos en e-learning y aprendizaje,  publicaba la entrada We don’t need no stinkin’ badges? Why the badges movement has literally run its course.  Hacía una fuerte crítica a aquel movimiento de insignias, badges, puntuaciones, rankings, etc.  al que muchos programas de e-learning se habían apuntado hace años. Era una crítica muy relacionada con la primera generación de gamificación  que no funcionaó. Donald Clark lo llama gamificación pauloviana. Y, genéricamente, apunta a que fallaron por falta de credibilidad, por falta de objetividad, porque la motivación no  era la esperada y  ni se mantenía en el tiempo).  O sea, todo muy superficial (e infantilizante, añadiría yo). Los que habéis estudiado idiomas con Duolingo (por mucho que ahora le añadan algo de Inteligencia Artificial),  lo habréis comprobado.

Pues bien, con estas ideas de Clark aún muy recientes, asistía el 15 de marzo, al seminario de una de las comunidades de práctica más activas del programa Compartim.

Se trata de la Comunitat  Tic i Preso. Habitualmente, realizan una Jornada y un seminario anual. El pasado 15 de marzo tocaba seminario. Y la sorpresa fue  que la temática era precisamente juegos: Game on: joc, gamificació i acció socioeducativa a presons.

Vino a ser hibridación inesperada: ¡CoPs y gamificación!

Y ya en el seminario seguimos con las sorpresas. El entregable consistía (nada menos) que en la gamificación de dos de los programas de intervención más importantes de la población interna en las prisiones catalanas. Para los que nos estais en el tema, hay que recordar que los programas de intervención en Cataluña tienen ya más dos décadas, los cuales han evolucionado mucho y bien en contenidos y en extensión (a nueva población con déficits diferentes) ,  pero menos en  metodologías  y estrategias de impartición.

¿Qué hizo la CoP? Un grupo de profesionales de los que habitualmente aplican estos programas, se asociaron para intentar establecer una pauta diferente y renovada de docencia. Su  objetivo era  que fueran de más fácil compresión, que comprometieran más a los usuarios y, sobre todo, los motivaran más. Con estas premisas, lógicamente,  llegaron a la gamificación.

¿Por qué es importante lo que han aportado? No han leído a Clark, pero, creo,  han acertado con la vía de gamificación correcta.

¿Cuál ha sido el factor  clave del éxito? Sin duda, la conexión de  saberes expertos: el de la CoP, en el dominio del contenido de los programas; el de un gran maestro gamificador, Oriol Ripoll (en el cuadro de abajo se resume su planteamiento). Y, como no, añadiendo  la visión  de un gran innovador en la sombra, Julio Zino  , dentro de la apuesta transformadora de la Direcció de Serveis Penitenciaris, en especial de su Jefe de Servicio Miguel Angel Esteban.  Sin ellos nada de esto hubiera sido posible.Gamificación Oriol Ripoll

Reflexión final:

Con toda esta aportación anterior, ¿podríamos poner en un aprieto 😉 a otro de mis autores favoritos, Manel Muntada? Lo explico a continuación:

La semana pasada, Manel,  en la entrada Comunidades de Práctica y emprendeduría   que hacía en su blog, empleaba la palabra  innovación silenciosa para referirse a la actividad  de algunas personas en la Administración Pública, que sienten la necesidad de asociarse para dar salida a un  impulso emprendedor y   mejorar aquello en lo que trabajan. Y todo ello, asociándose con pares y usando la gran herramienta de la gestión del conocimiento actual que son las comunidades de práctica.

Pero, vista la experiencia descrita al inicio, y aquella que el propio Manel alude (CoPs del IAAP), ¿estamos a punto, en algunos ámbitos concretos, de sobrepasar la innovación silenciosa y convertirla -por decirlo con estas palabras- en innovación visible y reconocida?

Ojalá, Manel.

Seminario Gamificación

Bots en la formación y por qué no arraiga la innovación en el sistema educativo (curación semanal)

Curación, General

LLUMBCN

A continuación, podéis encontrar 12   entradas  que he seleccionado en  las dos últimas  semanas de interés para responsables de formación  y educadores.

  1. Ya ha llegado la época  de los Bots inteligentes.  

“…y ese es el inconveniente de los robots diseñados por Breazeal, ingeniera estrella del Media Lab del MIT: son tan agradables que teniéndolos en casa no sé si apetecerá ver a los amigos”.

La frase es de  Cynthia Breazeal,  Directora del equipo de robots sociables del Media Lab del MIT. Con motivo del MWC en Barcelona nos regalan en la Contra de la Vanguardia esta jugosa  entrevista: Un robot es interesante cuando  se interesa por ti.

Además en Wired  publican también un reportaje sobra cómo Amazon ( a través de Alexa) se pelea con sus rivales  GAFA  para  llevar la  inteligencia artificial (verdaderamente)  conversacional a los  hogares.

Lo más destacado del reportaje:

  • 5.000 personas trabajan en la plataforma Alexa
  • “Veinte minutos de conversación con un ordenador no es solo una foto lunar, es un viaje a Marte”
  • Se incluye un útil glosario que nos ayuda a entender la diferencia entra bots y socialbolts, por ejemplo.

2. Cómo educarte para trabajar en profundidad. 

Hace unas semanas traíamos a esta sección a David Torne, el cual nos alertaba del peligro que suponía l hiperconexión para concentrarnos  en nuestro trabajo. En esta ocasión  nos aconseja cómo mejorar. 

Lo más destacado:

Todo el post. En un tema donde hay, sobre todo, ruido y humo, Torné afina muy bien con sus consejos. (Me lo aplico a mí mismo;)

3. Nuevos liderazgos: ¿empoderar o facilitar?  

A través del blog de Harold Jarche descubrimos a Jhon Wenger. En su día, Wenger, se dedicó a la relación de ayuda y consejo (terapia); y ahora es  facilitador del cambio organizacional. Con este bagaje, y en esta época de reinvención de liderazgos  para ajustarlos a las (deseadas)  nuevas organizaciones nos aclara que sí hay diferencias entre empoderar y facilitar. Se pronuncia por la segunda.

Lo más destacado:

  • La diferencia que nos explica entre una y otra. Empoderar enfatiza el poder y una visión del mundo en las que las jerarquías tienen mayor influencia que las relaciones y la interactividad entre los nodos. Facilitar enfatiza el desarrollo de capacidades y una visión del mundo que en la que personas puedan usar sus habilidades de una mejor manera.
  • El esquema que hace Jarche sobre el nuevo liderazgo en red

En esta línea, esta semana encontramos un post de Xavier Marcet  en l’EAPCBLOG  en las que nos habla de liderazgo e Inteligencia Artificial  en el marco de la Gestión Pública.

4. Sobre el liderazgo. En Innovación 6.0. de Xavier Farràs.  

Xavier Ferras es también es uno de nuestros autores favoritos. La mirada más actual sobre innovación, management, tecnología y recursos humanos la encontramos en su blog. En esta ocasión nos habla de liderazgo y se adentra en el binomio que hoy cruza todo tipo de organizaciones. La división de papeles entre explotación y exploración. Nos vemos obligados a mantener aquello que funciona y, a la vez, buscar nuevas oportunidades. O sea, mantener e innovar al mismo tiempo. El liderazgo en las organizaciones debe articular estas dos dimensiones. Muy recomendable es su último libro Economía de la Felicidad, en el que entre otras cosas redefine la afectación de la tecnología en la economía y su encaje con la Renta Mínima Universal. En este video lo explica .

También es muy acertado el retrato que hace Enrique Dans de lo que significa la cultura de la innovación. Dos aperitivos:

  • Compañías convertidas prácticamente en universidades, que promueven constantes oportunidades de desarrollo de sus empleados exponiéndolos a actividades de todo tipo: charlas, talleres, circuitos de lectura, canales activos para comentar la actualidad y las noticias relevantes, etc. … La idea de “aprender a aprender”, de colaborar a construir en la compañía un ambiente similar al que se desarrolla en las clases buenas, participativas…
  • La innovación ya ha dejado de ser patrimonio de un departamento o de un grupo de personas: las compañías realmente innovadoras la extienden a todos los niveles y la convierten en un elemento de atracción y retención: si quieres ser relevante, querrás estar en una compañía como la nuestra, porque es “donde ocurren cosas”, el sitio en el que “hay que estar.

 

  1. Should You Cover for a Friend’s Mistakes at Work?¿Hasta dónde llega el compañerismo?

Esta semana, la Harvard Business Review en la categoría colaboración nos trae un curioso artículo, en el que nos da sabios consejos sobre cuáles deben ser los límites en la disculpa y la protección de colegas incumplidores en el trabajo.

Para compensar,  en un artículo también de esta semana, podemos encontrar las cuatro dimensiones de la confianza digital en 42 países diferentes. En esta época llamada de la postverdad, la de las fake news, estudios de este tipo cada día van a ser más necesarios. Este gran artículo  aparecido en la revista Wired desentraña todos los problemas qué compañías como Facebook están teniendo para sobreponerse a esta pandemia de noticias falsas. Y aquí Enrique Dans ( una vez más  imprescindible) recoge la exhaustiva investigación del FBI donde se muestra como operó  el Rusiagate en las pasadas elecciones norteamericanas(… han ido más allá, incluso  de lo que se presumía).

  1. 10 razones para actualizar la formación corporativa.(10 reasons to modernize workplace training).

Jane Hart, una habitual ya de esta sección, recoge de forma muy bien clasificada las principales razones por las que la formación tradicional es ineficiente. Pese a que los argumentos son ya muy conocidos, la clasificación y la manera de explicarlos, breve y concisa, es interesante.

  1. Un programa de actualización para los Departamentos de Formación

Harold Jarche Con su entrada  Un caso de estudio de trabajo más inteligente, resume en un post todo un   programa de actualización de cualquier Departamento de Formación. Todo en el es acertado. El mérito también es del recordado Jay Cross.

8.  El sueldo te lo subes tú.

Cuanto más valor tiene tu conocimiento, más seguro te sientes”… esta es una de la frases con las que Javier Martinez Aldanondo vuelve a reivindicar la importancia  del conocimiento y de su gestión (sea personal u organizacional). Se trata del artículo 143 de la newsletter Catenaria. Cada una de ellas una pieza maestra. Cada mes una cita imprescindible.

9. Prejuicios inconscientes, diez años de cuotas de género y la gestión del talento Z

Y seguimos con otro  de nuestros news preferidos. La Fundació Factor Humà , aparte de las numerosísimas actividades que desarrolla ( o patrocina) edita un blog y un newsletter muy recomendable. Lo más actual en Recursos Humanos, formación, managegment lo vamos a encontrar puntualmente en esta cita. En esta ocasión destacamos la píldora La gestión del talento Z; el artículo Cómo liderar en 2018  y el análisis de la Web de Google Work  que recopila en un solo espacio herramientas, investigaciones, conocimientos, buenas prácticas y estudios de caso para ayudar a las empresas a situar a las personas en el centro de las organizaciones. 

(página web Work de Google)

10. When Empowering Employees Works, and When It Doesn’t  (Cuando empoderar a los empleados funciona, y cuando no)

  Empoderar a los empleados también tiene efectos secundarios.  En una   investigación que recoge la  HBR, no lo cuentan. Por ejemplo: … es vital que al tratar de empoderar a sus empleados, los líderes no agreguen demasiada presión ni creen incertidumbre. La clave está en comprender las expectativas de los empleados… cuando los enfoques de empoderamiento de los líderes no se alinean con las expectativas de los subordinados,  los subordinados pueden percibir este comportamiento negativamente.

  11. ¿Buscas resultados?  ¡Ofrece diversión! Hay dos palabras que abren muchas puertas: “Tire” y “Empuje” (Les Luthiers)  

Creo que es una de las fórmulas que nunca fallan. Se nos atrapa por  la emoción, pero también por  la diversión. Bien haríamos, por tanto, darnos mejores oportunidades en nuestra búsqueda de resultados, si usamos esta estrategia (es gratis)

Lo más destacado:

  • Lo o que antes era Recursos Humanos se llama ‘People First’, apostando todavía más por poner a las personas en el centro y enfocarse en su satisfacción.
  • El fin último de la diversión es fomentar la productividad y la rentabilidad

  12. ¿Por qué la innovación no arraiga en el sistema educativo?

Hace unos días publiqué el que hasta ahora ha sido el post más leído en  casi diez  años. En el hablaba de las dificultades (y cómo afrontarlas) que presenta la innovación en las AAPP. Ahora leo esta interesante reflexión, que confirma que en muchos sectores hay que replantearla.

Notas:

1- Esta entrada se publicó inicialmente en la comunidad Formación del Inap Social            ( acceso libre vía creación de una contraseña).

2. Foto archivo personal.

Piscitelli, mayo del 68 y el “buen” trabajo.

Gestion del Conocimiento

Mayo 68

En un par de meses entraremos de lleno en la conmemoración de los 50 años del  Mayo del 68, unos acontecimientos que a muchas de las personas de la generación del baby-boom nos marcaron.

Nos llegaron de múltiples maneras. En mi caso, fue por medio de mi profesor de psicología social de la Universidad Autónoma de Barcelona, ​​Tomás Ibáñez, discípulo directo de Michel Foucault, que los vivió como testigo y que nos lo revivía frecuentemente.

Y, pasados ​​los años, otra persona atenta a Foucault (pero sobre todo a Bruno Latour), Alejandro Piscitelli, que llegó a París en 1969, se sitúa en un espacio que nos puede ayudar a entender mejor nuestro desconcertante y paradójico mundo actual .

En sus palabras, “Nuestra función como antropólogos del presente es aprender a transformar los recursos en tópicos. O sea, aprender a transformar lo que generalmente sirve de explicación en lo que debe ser explicado. ”

En mi opinión, Piscitelli ha sabido preservar todo lo que representó aquel lejano Mayo del 68: inconformismo, pensamiento libre, experimentación, crítica, rebeldía, cuestionamiento radical de lo establecido, etc. Y, además,  ha continuado evolucionando. Hoy lo consideramos uno de los mejores intérpretes de esta sociedad tan hiperconectada y, a su vez, tan desigual.

En el Centro de Estudios Jurídicos y Formación Especializada hemos sido testigos privilegiados y el próximo día 21 de marzo será la novena vez que nos visitará. En estos años, hemos podido hablar con él de trabajo y aprendizaje colaborativo, de las nuevas pedagogías, del rol de las tecnologías como palancas transformadoras y de su impacto social, de la evolución oscura que Internet puso en marcha hace unos años, del impacto de la inteligencia artificial y del aprendizaje automático (Machine learning).

Además, el año pasado, con su curiosidad constante, ya nos sorprendió con un salto cualitativo, y nos habló de cómo entender el mundo y nosotros mismos en la época del malestar. Este año, como continuidad a este ciclo, nos propone una actividad con el título Homo laborans: algoritmos y arquitecturas del sí.

Histórico Piscitelli

(Intervenciones anteriores de A. Piscitelli en el CEJFE)

¿Pero, de qué nos hablará el 21 de marzo?

  1. Mi interpretación:

Interpreto que nos hablará de cómo mantener una posición en el ámbito laboral (sea o no a la Administración pública) con estas características: ética, digna, valiente, competente, autorealizadora, que nos aporte sentido y realización, que apueste por lo común … O sea, en una posición muy separada de la vieja gestión de la eficiencia y de la productividad. O, lo que es lo mismo, cercano a las posiciones del paradigma evolutivo TEAL de Laloux. O tal vez ya a las puertas de un cambio organizacional disruptivo (teoría del equilibrio interrumpido).

Y todo ello, en un contexto ya bastante apretado: inteligencia artificial, automatización, gobierno de los algoritmos, espacios públicos (virtuales o no) de libertad (mental) y autonomía más reducidas.

Dicho con otras palabras: los que no somos millennials, ¿deberíamos apropiarnos de estos valores emergentes que los identifican como más libres por  no estar tan aferrados a las rutinas laborales (y cognitivas) propias del desarrollismo? ¿Y esto sería posible en sociedades más envejecidas y con medios cada vez menos plurales?

  1. Lo que Alejandro Piscitelli nos deja como pistas:

– La mayoría de los humanos nos parecemos a la pobre rana en la olla hirviendo tan lentamente que no nos damos cuenta de que nos están cocinando. Proclamamos indistintamente la autonomía de las ciencias (como factor explicativo) o nos resignamos pragmáticamente que la política (o la ideología) justifique cualquier fenómeno por más absurdo que sea -y hay cada vez más evidencias, con Trump, por ejemplo -, sin poder identificar con claridad cómo se articulan la ciencia y la política en un mundo turbulento e incierto.

– Cuando todo parecía un blanco y negro aburrido y sin matices, vemos que la sorpresa como actitud y disposición a reinventar nuevos mundos aparece en todas partes. Si nos abrimos al mundo y aprendemos a preguntar, otro sería el cantar.

– Y con esta voluntad de interrogar todo, una pregunta más que pertinente es: ¿por qué hemos tardado tanto en preguntarnos las cosas más básicas y responderlas? ¿Por qué hemos necesitado casi 100.000 años para salir del salvajismo más abyecto (si es que esto significa algo) y convertirnos en una civilización que apenas llega al 0,7 de la estimación de Kardashov a comienzos de este tercer milenio?

– Nunca había habido tanta riqueza ni nunca había estado  tan mal distribuida. ¿Por qué el mundo ha entrado en esta extraña contradicción?

Y como reflexión o provocación final:

Como insistían los situacionistas hace algo más de medio siglo durante el Mayo francés, hay que ser realistas y pedir lo imposible. Y lo imposible hoy es imaginar, especular, ir más allá de la ciencia ficción (que sólo refleja el presente y nunca anticipa el futuro), separarnos de todo dualismo y grieta estéril e imaginar mundos de potencias enormes …

Notas:

Transformar la Administración e innovar dentro de ella.

Innovacion

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Lo bueno de leer blogs de forma frecuente es que, de tanto en tanto, encuentras ideas e inspiración. Me pasó con Los 9 grandes retos de innovación pública de Amalio Rey. Me gustó. Es corto y va al grano. A mi juicio, señala muchos de los aspectos que han de estar en la agenda de transformación de la Administración Pública. Y Amalio, no es el único que en los últimos años está haciendo buenas aportaciones. Hace un tiempo, las frecuentes aportaciones de Jordi Graells, Alberto Ortiz, por ejemplo, eran de obligado seguimiento. También, y más recientemente, los debates se han situado en las comunidades de Innovación de Novagob e INAP Social. Además, son siempre valiosas las aportaciones de Víctor Almonacid, de Fermín Cerezo y del equipo de #InnovacionOnTour (el cual, nos parece una innovación interesante). Y ya menos frecuente es encontrar planes corporativos de innovación pública. En su día seguimos con entusiasmo los del Gobierno Vasco o la propia iniciativa catalana de la Xarxa d’Innovació Pública (XIP)  y de Innogent (de la que yo mismo participé desde el grupo Innobase). (Fruto de esa época son estas reflexiones: Innovación en las administraciones públicas: hoja de ruta; La base de un sector público innovador son las personas que lo conforman; No hables de innovación, innova; etc.

Pues bien, como decía, y recuperando el hilo del post, Amalio señala dentro de los 9 retos, lo que llama Desplegar una cultura de prototipado y validación.

A mi juicio, este es el que más nos toca a  los que trabajamos dentro. Y entiendo que los otros corresponderían, sobre todo, a otras instancias. Y mezclarlo todo, a veces, tiene un efecto paralizante.  Voy, a continuación, a presentar como veo yo el reto.

1- El nombre no hace la cosa: la innovación invisible.

Los primeros 20 años de mi actividad profesional los pasé en equipos (a veces, formando parte de ellos y a veces dirigiéndolos) situados en ámbitos finalistas, trabajando directamente con usuarios.  En mi experiencia -pero creo que también es extensible a la gran mayoría de colegas-, se observa que la (auto)presión por la mejora y el empeño por  ofrecer mejores servicios (casi) siempre es una constante. (No entro ahora en disquisiciones sobre si se trata de mejora continua, calidad o un tipo determinado de innovación). Lo interpreto como  una actitud de ir un poco más allá del guion  y ofrecer respuestas  que mejoren lo que da problemas, lo que no está resuelto, o lo que podría ser un salto cualitativo en la mejora del servicio. En la mayoría de los casos, ese tópico que Forges nos dejó, del funcionario pasivo y reactivo, lo encuentro simpático, pero falso. Ámbitos como el de la salud, el de la educación, el de servicios sociales, o el de laseguridad, lo desmienten cada día. Y todo ello, como sabemos, aún en condiciones precarias, o muy precarias.

¿Esta situación anterior es generalizable a otras unidades de corte administrativo?  No; o no siempre. Pero, puede atribuirse más aspectos no sustantivos, que, a supuestas barreras estructurales, de paradigma, o de diseño. ¿Qué quiere decir esto? Que, y aunque parezca anti intuitivo,  el espacio actual de trabajo en la Administración Pública no bloquea per se  la innovación. Y que caer en la tentación de que no es posible mantener procesos de innovación si no es a través de grandes reformas estructurales (selección, carrera profesional, Dirección Pública Profesional, evaluación del desempeño, etcétera es, sencillamente, incorrecto. Existe un gran margen de mejora actual. (En el ámbito de la formación, por ejemplo, que es en el yo me muevo, aun sin haber prosperado el EBEP, la vieja formación ha sido redefinida. Pienso ahora en personas como José Antonio Latorre, Paco Saavedra, José María Bursón, Carlos Arias, (y tantos otros) que lideran, o han liderado transformación organizacional con los mismos ingredientes que están  disponibles para todos.

2- Lo sustantivo de la innovación en el ámbito público.

Otra vez me voy a los 20 años que trabajé en el ámbito finalista. ¿Qué era aquello que marcaba la diferencia entre personas y equipos que nos sorprendían con soluciones a retos y a problemas? Creo que la palabra que mejor lo define, con permiso de Alberto Ortiz, sería la teamdividualism. La voy a redefinir como el espacio que configura -y lidera-  un responsable de personas (por no llamarlo jefe o directivo) en el que se conforman círculos de seguridad/confianza (en terminología de Simon Sinek) que les permite un riesgo aceptable (el jefe los cubre); y en el que las individualidades trabajan en equipo para la búsqueda del mejor servicio posible. Son equipos que quieren superarse y ser mejores profesionales, desarrollarse y (porqué no)  dejar huella. Como individuos ven visibilizadas sus aportaciones en el equipo. Y puede parecer algo ñoño, pero si ese tejido se ha consolidado, los reconocemos con solo mirarlos a la cara. Están, en el contexto que han autocreado, en esa fase evolutiva (TEAL) que diría Frederic Laloux. Y creo, honestamente, que esta fórmula la podemos encontrar, de tanto en tanto, en unidades finalistas y en otras de corte administrativo. El que se enamora de lo que hace tiene energía para ir más allá, esté ubicado donde esté. ¿Y quién hace posible todo esto? A mi juicio – y creo que es una de las asignaturas pendientes en el ámbito público-, son los directivos en modo líder, los cuales cuentan con habilidades (skills) para crear estos entornos de confianza.

La pregunta siguiente seria ¿por qué no se generalizan más? La respuesta corta: creo que  muchos directivos no están a la altura del reto  y, también  porque faltan, lo que yo llamo,  aceleradores de la innovación.  Los voy a desarrollar en el siguiente apartado.

3- Los aceleradores de la innovación.

Esta vez me voy a referir a los 14 años últimos dedicados a la formación, a la gestión del conocimiento y  a la innovación.  Soy titular de una de esas (raras) unidades que tienen el apellido de innovación. Como Área, nuestro objetivo es impulsar una organización más innovadora y también, de forma secundaria, poner en marcha, directamente, nuevos proyectos. Estamos teniendo más éxito en el segundo objetivo. ¿Qué puede significar ésto? Directamente: que lo sustantivo de la innovación está dentro de los espacios de negocio. Desde fuera no podemos hacer que se innove. En todo caso, podríamos ayudar a que lo hagan  los implicados. Por tanto, ¿qué se puede hacer? A mi juicio, poner en marcha todos los aceleradores posibles. Recogemos unos cuantos a continuación.

  • Las grandes reformas normativas pendientes. Amalio se refiere a ellas como el cinturón burocrático administrativo que nos asfixia (y llama a la movilización a los juristas😉. Yo, siguiendo a  Ramirez-Alujas,  distinguiría  entre la modernización de la gestión pública, que tiene su propia agenda, del otro  proceso,  más mundano -por decirlo con estas palabras-, que es la gestión ordinaria de los espacios emergentes de innovación en el sector público. Están relacionados, pero son procesos distintos.  El que en algunos ámbitos administrativos ya nos podamos situar en parámetros cercanos a lo que se conoce por Administración Relacional, o Smart Gobernanza, hace las cosas más fáciles, pero no asegura que los hábitos de trabajo real cambien. Ramió lleva tiempo reflexionando sobre ello, y hay muy buenas aportaciones sobre ello. Destaco dos: Marcelo Lasagna en Innovación Pública: un modelo de Aportación de valor y  Josep Pont: La Innovación en la Gestión Pública, etc.
  • Certificación de suficiencia en habilidades directivas. El ingrediente mágico de los equipos rodeados de seguridad y confianza (¿podríamos llamarlos de alto rendimiento?) radica en cómo están coordinados y dirigidos. Y en esta faceta, la impronta del directivo es fundamental. Joan Marcet repite habitualmente que lo único que tienen que hacer los directivos es no desmotivar, ponerse a un lado y dejar que fluya el talento de la gente. Y algo de razón tiene. A veces es más asunto  de egos que  resultan bloqueadores. En cualquier caso, vista la experiencia de lo que ha sido el prototipo de carrera profesional en la Administración basada en la acumulación de experiencia técnica, se ha de hacer un esfuerzo mayor por compensarla con capacitación en habilidades directivas. Y a más responsabilidad, mayor capacitación. Y, evidentemente, en los nuevos procesos selectivos, introducir la necesidad de acreditación en este tipo de habilidades.
  • Metodologías y herramientas. En este contexto que describo, es donde cobra sentido apostar por una mejor capacitación de los intraemprendedores ( y de todo el personal en general). En este contexto es cuánto se rentabiliza de verdad la presencia de laboratorios, de espacios de hibridación, de procesos de innovación abierta, de dinámicas de co-creación. Y, efectivamente, sí el contexto se crea, se disparan los resultados de este tipo de acciones. Los innovadores solitarios (o desconectados de su contexto laboral) los quemamos/frustramos.
  • La tecnología. Ya he escrito en anteriores ocasiones que la gran asignatura pendiente de la Administración Pública fue el abandono de la carrera por la tecnologización. Hace dos décadas que nos bajamos de ese autobús y ya está siendo un lastre insoportable. Ahora que ha acabado el Mobile World Congres, Víctor Almonacid lo resumía con este tweet.Para llorar. Y más, sabiendo que la palanca de la innovación en las grandes y pequeñas empresas ha sido la tecnología. Usada con criterio, redefiniendo a la vez procesos y servicios, es la puerta segura, junto a las personas, para la transformación.
  • La organización inteligente. Ahora más que nunca es necesario introducir programas de gestión del conocimiento en la organización. Estos programas hacen, por ejemplo, que aquello qué se aporta desde estructuras de innovación se hagan virales y sean transferidas a toda la organización. ¿A qué llamamos una organización inteligente? A aquella que sabe utilizar y reutilizar el conocimiento que tiene. Son organizaciones que se han dotado de programas de gestión del conocimiento con, al menos, alguno de estos elementos:
    • Crear conocimiento
    • Codificar conocimiento.
    • Transferir conocimiento

Y es en este contexto donde cobran sentido las herramientas más potentes de la disciplina: el trabajo colaborativo (en forma de comunidades de práctica o trabajo por proyectos) y, todo ello, mejorado utilizando metodologías ágiles.

4- Y una barrera que evitar: los insiders.

Hace ahora más de 10 años cuando poníamos en marcha una de las innovaciones más importantes en nuestro ámbito (el programa Compartim), Sergio Vázquez nos avisaba qué innovar era conquistar el territorio de otro. No es verdad que existan espacios vírgenes que estén esperando a ser colonizados. Siempre hay resistencias. Xavier Farràs llama a estas figuras oscuras, los insiders. Y son aquellos que han alcanzado una posición relevante en la organización (quizás en su día fueron innovadores), que ya lo único que pueden esperar en la nueva etapa son amenazas a su estatus. Y tienen argumentos. Conocen el negocio mejor que nadie y saben por dónde pueden bloquear las nuevas iniciativas.

Quizás sea por esto por lo que personas tan razonables como Genís Roca recomienden situar en espacios protegidos la innovación. Separar el negocio consolidado, liderado por perfiles consolidadores, de los nuevos proyectos. Estos últimos han de ser liderados, a su vez, por perfiles exploradores. Y una vez que la innovación aporta valor, ya se puede lanzar como un producto consolidado al área de explotación. Farràs, por su parte, recomienda elevar la responsabilidad directiva de la innovación a la figura de CIO (Chef Officer Innovation).

El principio activo de las comunidades de práctica de éxito.

comunidades de práctica, Jornadas

20180226_140815-COLLAGEEl pasado viernes, al acabar la XI Jornada de la CoP  Monitors  Artístics, cuando ya nos disponíamos a abandonar la sala,  el máximo responsable del  ámbito funcional me aborda y me hace una pregunta directa:

Jesus, ¿por qué esta comunidad se ha mantenido con éxito durante tantos años? ¿Qué es aquello que le da tanta vitalidad?

Consciente de que era una pregunta difícil de contestar en profundidad en poco tiempo, me tomé unos segundos para responderle. En el Programa Compartim,  en el proceso de extensión de las comunidades en las diferentes unidades departamentales,  esperamos a que la petición surja de las propias personas interesadas, y es a partir de aquí cuando empezamos a movilizar personas (hablar, sobre todo  con las direcciones implicadas), y recursos para que la iniciativa prospere. Con lo cual, antes de responderle pensé que en su ámbito teníamos tres nuevas comunidades recién iniciadas en 2018 y que mi interlocutor se merecía una respuesta reflexionada. Respire hondo, intentando ganar tiempo para ajustar la respuesta.

El caso es que no me fue fácil encontrar una única respuesta a lo que me pedía. Para ayudarme, mentalmente hice un recorrido de lo que había sido la   jornada: más de 4 horas de intensa interacción profesional y una parte final de intercambio de conocimiento y buenas prácticas). (Os la podéis bajar en este enlace) (Y aquí fotos). Consciente de que ya no podía retrasar más la respuesta me arriesgue con esta intervención:

  • Creo, que los ingredientes son dos: la utilidad para participantes y organización y aquello que les es común que lo sitúan por encima de las individualidades.

Transcurridas algunas horas, ya en el fin de semana, estuve madurando la respuesta y  cedí al impulso de hacer un post más largo dónde reflexionar sobre ello. A continuación, desarrollo los elementos que mencioné.

  • Lo que no ayuda, estorba.

Era el mantra preferido de uno de los primeros consultores que tuvimos hace algunos  años en el programa Compartim. Sergio Vásquez. Con él aprendimos de táctica y de estrategia. Y, sobre todo, de resistencia al cambio en la organización. Siempre nos decía que por muy técnicamente preparados que estuviéramos para influir y ganar la aceptación, con el tiempo sólo  queda  aquello que es  sustantivo. Sí la CoP ayuda a las personas y a la organización, se queda. Si no ayuda,  estorba. Vásquez quería decir con ello -y lo hemos comprobado posteriormente-, que por mucho marketing y mucho ruido que hagamos, cuando queremos poner en marcha una comunidad de práctica (o trabajo colaborativo, en general), si no hay una base que lo sustente – una necesidad o un reto-, y que así  sea vivido por los participantes,  nada funcionará.

Es el  caso de la CoP  monitores artísticos.  La trazabilidad de todo lo que han hecho en los últimos años nos muestra que lo que han aportado les sirve, los mejora, y sirve también para la organización. (Recuerdo ahora una de sus últimas aportaciones, la de 2016, como un hito del colectivo profesional. Llegar a dar visibilidad a su trabajo en una de las salas más importantes de la ciudad. Nada menos que en el Caixaforum de Barcelona. Creemos que para cualquier colectivo profesional no se puede llegar más alto).

Y, en este año, nos han vuelto a sorprender con algo no pedido y que, tampoco, entraría dentro de sus atribuciones directas. Han pensado ir más allá del propio colectivo y han elaborado una guía para las personas (los nuevos monitores) que se incorporan a la profesión.

  • Lo común por encima de la individualidad. Liderazgo distribuido.

Este factor es más invisible, y por tanto, más difícil de gestionar. Tiene que ver con la calidad de las personas y la cultura organizacional en la que se inserta. Monitors Artístics está conformado por profesiones diferentes, con una práctica común, que es la de fomentar el arte y la creatividad entre la población reclusa en los centros penitenciarios de Cataluña. Han sabido organizarse de forma casi auto gestionado, en todo lo que tiene que ver con las iniciativas técnicas que ponen en marcha en su trabajo. Y, todo ello, con una conexión total con los referentes institucionales. Y está ecuación es ganadora: personas orientadas a la mejora de su trabajo, con escasos niveles de individualismo y con un acompañamiento e impulso institucional.

Trabajar con sentido y sentirse parte de algo más grande.

Esta característica ya es para nota. Y, honestamente, creemos que Monitors podría estar plenamente identificados con los postulados que señala Frederic Laloux para los profesionales que se sitúan en los estadios organizacionales TEAL. Aquellos en los que se realizan y su trabajo les aporta sentido. O recogiendo las características con que Laloux identifica el estadio TEAL (Evolutivo): entienden la organización como un lugar de desarrollo individual y colectivo, logran un espacio laboral donde el ego se amansa, la rectitud interna es su brújula y persiguen la plenitud.

El hito que hemos comentado de la exposición colectiva en Caixa Fórum vino ser la confirmación de lo que ya habían iniciado en años anteriores. Sería  el equivalente a decir por parte de ellos algo así: yo quiero formar parte de ese  club, y me siento privilegiado de ser uno de ellos.

Para mí, y con estos más de 13 años de experiencia en CoPs,   es muy difícil llegar más lejos. Y, es por esta razón que los tópicos que venimos discutiendo cuando intentamos conformar nuevas comunidades de práctica, aquí dejan de tener sentido. Gozan de  toda la autonomía posible como CoP (funcionan solos), tienen la confianza de la institución para que todo lo que propongan sea  aceptado. Y es, como sabemos, en los espacios de confianza donde mejor afloran las nuevas iniciativas y las mejores aportaciones.

Y ahora, pensando en esto, es cuando le doy verdaderamente sentido a la pregunta que me hizo mi interlocutor: ¿cuál es el principio activo de esta CoP ejemplar? Pero, sobre todo, lo que no dijo, pero creo pensó: ¿cómo podíamos trasladarlo a otras?, o ¿por qué no todas son así?

Será otro post, hoy, gracias a Monitors Artístics, sabemos un poco más de ello.

Por cierto, las palabras de inauguración las tenéis aquí.

Inauguración