Autor: jesusmartinezmarin

Las comunidades de práctica: la casa común de “millennials” y baby boomers.

CoPs, eficiencia, Gestión de la edad, Gestion del Conocimiento, KM

Hace unos días, desde la Universidad de Sevilla (Facultad de Psicología), me pidieron una intervención sobre el papel de las comunidades de práctica y el nuevo trabajo en las organizaciones. Como sabía que el público destinatario eran mayoritariamente centennials ( y algún millennial ) traté de acercarles de forma diferente lo que implica trabajar ahora en las organizaciones y lo que están significando ( o puede significar) las CoPs como espacio de encuentro generacional.

Aunque para algunos de los asistentes les pudo parecer un inicio de charla morboso, inicié mi conferencia con los cinco deseos finales que muchos enfermos terminales le contaron a Bronnie Ware en su lecho de muerte.

Bronie Ware

Como podéis observar, la gran mayoría de ellos se refieren al ámbito laboral y al ámbito de la amistad y familia. Los cinco deseos finales correspondían a una determinada generación (la anterior a los Baby Boomers) y a unos valores en los que había primado la identificación con la empresa y la asunción de grandes cargas de entrega y sacrificio. Y muchas veces en solitario ( y en competición). La enseñanza que quería transmitirles, como la propia Ware dio a conocer, es que la gran mayoría de ellos, al final, se arrepentían.

Pensando en esto, también les comenté una investigación reciente de la Universidad Pontificia de Comillas, en el que apoyandose en una importante muestra de profesionales de diferentes generaciones, identificaban algunos patrones de conducta que los diferenciaba. Encontraron que las generaciones no son tan puras como a veces se nos dice, y que hay elementos comunes y mezclados en todas las generaciones; pero, al final, podían establecerse algunos patrones que los identificaban. Entre ellos, y resumiendo mucho, en la generación milenial y en la generación Z, los valores previos como la identificación y apego a la organización, y la entrega y el sacrificio por encima de todo ( a la japonesa) , iban, progresivamente, desapareciendo.

Con ello, pensaba que sí de nuevo Bronnie Ware tuviera que reeditar su libro con nuevos casos, seguramente los deseos finales serían muy diferentes a sus predecesores.

Y esta reflexión me llevó a recomendarles que, quizás, a la generación millennial y Z que ahora se está integrando en las dinámicas laborales ( con permiso de la robótica y de la inteligencia artificial; y no cayendo en el pozo de los trabajos tan precarios que ni a la Inteligencia Artificial les sale rentables substituirlos), reivindicaran incluirse en esos espacios más amables donde prima el aprendizaje, la conexión y la colaboración como son la CoPs. Y que antes la cultura organizacional expulsaba.

Encontrar la posibilidad de establecer dinámicas laborales para los millennials -como dice Xavi Creus-, donde no vayan a trabajar sino a realitzar misiones; y, todo ello, en espacios más transversales y menos jerárquicos, puede ser posible con la ayuda de un nuevo tejido colaborativo que valore más a las personas. Y, además, en el propio estudio que aludíamos, se señalaba que la convivencia generacional, estableciendo las agrupaciones colaborativas adecuadas, se propicia la tan necesaria, ahora, transferencia de conocimiento.

Pues, por esta vía, también sean bienvenidas las CoPs para millenials y baby boomers.

El valor de los “entregables” en las comunidades de práctica.

Compartim, comunidades de práctica, CoPs, eventos

En la última entrada del blog situábamos en su justa medida el valor de lo que llamamos entregables en las comunidades de práctica. Afirmamos que la salud de una buena comunidad de práctica no se mide tan solo por el entregable (así lo recogía Guillermo Yañez). La lógica que subyacía a esta afirmación era que nos encontramos con algunos intangibles muy poderosos que podían justificar su existencia . Amalio Rey, en su amable ( y magnifico) comentario señala el mas importante: el aprendizaje. Pero , además, pueden estar otros como la cohesión del grupo profesional, la creación de marca en la organización e, incluso, el llegar a ser la puerta de entrada de otras herramientas y metodologías de la gestión del conocimiento. (En este sentido, y hago un paréntesis, el próximo 22 de junio el Àrea de Serveis Socials de l’Ajuntament de Barcelona celebra lo que, creo, es lo mejor y más avanzado en Gestión del Conocimiento en el entorno público. Han conseguido modelizar un sistema de lecciones aprendidas y un banco de buenas prácticas extraordinario . Celebran su V Jornada de Reconeixement a les Bones Pràctiques de l’Àrea de Drets Socials. Y en este esquema lo resumen (por cierto fue el póster ganador del pasado Congreso Edo).

km SERVEIS SOCIALS

De todas maneras, lo que quería hoy resaltar es, precisamente, algo que no conviene olvidar: si bien estamos de acuerdo que no es un premio de consolación el que las CoPs se mantengan sin producción explícita, no es menos cierto que cuando la hay (en CoPs maduras y plenamente conscientes) lo que entregan es extraordinario. En su día pasó con la CoPs Monitors Artístics, en la que todos nos quedamos entre apabullados y sorprendidos ; y el viernes volvió a ocurrir. Fue con la CoP EATAF de Administración de Justicia (equipos de asesoramiento técnico en el ámbito de familias en la Administración de Justicia). En la sala de Actos de la Ciudad de la Justicia tuvo lugar la presentación – por todo lo alto, como se suele decir-, de su contribución: la APP Eatat-Orienta.

EATAF

¿Qué tiene de particular la aplicación? Creemos que innumerables aportaciones en la temática propia del EATAF. Pero lo explican mejor los propios titulares de prensa de los periodistas que asistieron a la presentación:

Como decimos, aparte de su contenido, la App ha sido fruto de la evolución de la comunidad de práctica. Han aprendido de forma colaborativa y han aportado mucho conocimiento experto. En este enlace podéis encontrar el histórico desde 2012, y como se llega a cotas mayores de producción, si hay un bagaje previo de aprendizaje y trabajo bien enfocado.

Y dicho esto, resaltaré lo que para mí es más relevante. Hace poco más de un año cuando nos plantearon la posibilidad de hacer una App, enseguida pensé en el cementerio de la Apps (muy pocas sobreviven). Me equivoqué. Pasadas ya más de 48 horas, las bajadas están siendo muy elevadas. El propio eco en los medios está ayudando. Y, además, en una temática tan emocional ( y desbordada) se necesita mucha orientación e información curada por parte de profesionales expertos. Creo que será el sitio de referencia para informarse.

Es una aplicación con vocación de usos masivo. Está disponible en tres idiomas para el público potencialmente interesado, ¡que somos todos!

Y, finalmente, un apunte más sobre la potencia de lo colaborativo y de las razones por las cuales nos asociamos . Terry Gylliam el famoso integrante de los Monty Python, en unas declaraciones recientes a propósito del estreno de su última película sobre Don Quijote, decía que las ventajas de trabajar en colaboración era la multiplicación del conocimiento entre todos y disfrutando.

Textualmente:

…Además, me gusta trabajar con gente. Me encantan los grupos, porque tengo mis ideas pero también las ideas de otros. Por eso siempre escribo los guiones con alguien. Y cuando rodamos hay muchos talentos diferentes. La colaboración es lo que realmente disfruto.

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Foto: presentación de la App

Nota: acceso directo a la aplicación en Google Play.

En breve en la App Apple Store

5 cosas que aprendemos después, de las comunidades de práctica.

AAPP, CoPs, KM

Simposio CoPs EDO18

Hace unas horas se publicaron en el canal YouTube del Departament de Justicia los vídeos de las ponencias y algunos simposios del pasado Congreso Edo. Dada la concurrencia de algunos de ellos en el mismo horario (nosotros mismos nos contraprogramamos;(),   no pude asistir al  que me interesaba especialmente,  el dedicado a  las comunidades de práctica.

Ayer pude verlo y, aunque en su conjunto son 2 horas, vale la pena emplear ese tiempo. Tener la posibilidad de escuchar las aportaciones de Manel Muntada, Ángel Arbonías, Javier Martínez Aldanondo y Mireia Ochoa (en nombre del programa Compartim), es una experiencia de aprendizaje  impagable.

En mi caso, después del visionado,  se me acumulaban ideas, interrogantes, preocupaciones e intuía, también, alguna respuesta. En un auto ejercicio de hibridación de las intervenciones ( y las mías previas) intento, en este post, sintetizar toda esta carga de reflexión sobrevenida para, quizás, convertirla en  aprendizaje. Lo hago en cinco puntos.

1-  Toda organización tiene el tejido colaborativo que se merece.

Y digo tejido colaborativo para distinguir algo que ya venimos diciendo desde hace tiempo. La colaboración es un continuum. En la parte más baja encontramos grupos de trabajo, grupos de mejora, de innovación, trabajo en proyectos de equipos, etc., los cuales suelen estar dirigidos a un encargo concreto y con adscripción (semi) obligada; y, en la parte alta, encontramos las verdaderas comunidades de práctica. En ellas, como ya me rebatiera en su día Sandra Sanz y yo acabara por  darle la razón, sus  propiedades constitutivas giran en torno a la voluntariedad, la autonomía  y la reflexión sobre la práctica compartida ( para mejorarla). Son muy pocas las organizaciones en las que se dan en estado puro. En la mayoría de las ocasiones nos encontramos con grupos de trabajo colaborativo a los que llamamos comunidades de práctica. Concretamente, en el programa Compartim, de las 22 agrupaciones colaborativas de este año, menos de la mitad pasarían ese filtro tan exigente. Aunque en esto, cada vez más la experiencia nos enseña que las fronteras son tenues y que la evolución de las agrupaciones es frecuente y rápida. Grupos de trabajo pueden convertirse en comunidades de práctica y, al revés, comunidades de práctica pueden rotar en grupos de trabajo.

Conclusión: todo lo colaborativo aporta y, si somos capaces de establecer una adecuada arquitectura que haga posible que cada grupo se sitúe y evolucione a su manera, obtendremos las mejores aportaciones posibles en   cualquiera de las modalidades.

2- A menos foco más necesaria es la preparación previa, las reglas y los roles.

Manel Muntada comenzaba su intervención en el simposio afirmando (con un toque irónico) que en la mayoría de las ocasiones en las que tenía que trabajar con CoPs, había un rasgo de los moderadores que le llamaba la atención: las grandes ojeras que mostraban. Con ello quería decir que, en realidad, el grupo era poco colaborativo y el trabajo recaía, al final, en el dinamizador. Y ello le servía para recomendar una estrategia previa, en base a la metodología canvas, para redefinir y consensuar todo el proceso  de trabajo entre los participantes.

A su vez, Ángel Arbonías, también con gran experiencia acumulada de consultor y de promotor de CoPs, sobre todo en ámbitos sanitarios, nos decía que cuando el grupo encuentra (recomendaba no más de 3 sesiones)  el foco en el que van a establecer el intercambio y la reflexión compartida,  no necesitan muchas  reglas y,  simplemente, conviene dejarlos trabajar: pasar directamente a la acción. (Étienne Wenger, en este video de 2013, en una intervención para una universidad de Colombia nos dice algo parecido:  … para comenzar nada mejor que, directamente,  aportar  la práctica para comenzar a hablar de ella.)

Conclusión: la identidad (Wenger en sus últimas intervenciones afirma que  será el recurso y la fuente pedagógica de este siglo) de los participantes en torno a una práctica común hace que sea más fluida la interacción y el progreso en la dinámica. A más dispersión del grupo, menos rapidez y más necesarias son las reglas.

3- Entregables sí, pero la interacción permanente en torno al foco es aún más importante.

Arbonías afirmaba que algunas comunidades saludables no se ponen  fecha de finalización ni tienen porque acabar en un producto entregable. Hemos discutido mucho sobre ello en anteriores posts y la orientación habitual, en el entorno de la Administración Pública,  siempre se ha enfocado a  la producción, y  con una fecha determinada. Arbonías defendió algo  que algunas empresas en los entornos privados ya  están haciendo:  la interacción permanente  entre profesionales vinculados a una práctica común tiene elementos de mejora profesional y organizativa importantes y no es un subtipo de CoP.

Conclusión: conviene revisar el exceso de rigidez en los planteamientos que hemos proyectado en la Administración Pública. Si nuestros colegas en las organizaciones privadas se permiten interacción sin un fin determinado, es muy posible que estos intangibles que se incorporan a la cultura organizativa sean tan o más relevantes que los productos de conocimiento codificados del enfoque tradicional.

4– La confianza es la base de la interacción y viene propiciada por la reciprocidad.

Sin reciprocidad no hay nada. También, en este caso, Ángel Arbonías, expuso magistralmente la teoría de la reciprocidad basada en lo que él llama el TIC TAC: si hay un tic esperamos un tac. Si el TAC no llega no vuelve a ver TIC. Con lo cual, más allá de reglas, roles y pactos constitutivos, en la base de la colaboración (que primero es personal y tácita) se encuentra el cumplimiento de esta regla de la interacción y de la confianza: si  recibimos debemos retornar.

Conclusión:  las comunidades de práctica, parafraseando al antiguo presidente del gobierno, no son lugares para aprovechateguis. El ADN de las personas que las conforman ha de  inspirarse en esta regla de la reciprocidad que es básica  para la colaboración.

5- Al final, lo  más importante es lo que el presidente quiera.

Con estas palabras, Martínez Aldanondo nos ilustraba en un pasaje de su intervención memorable (minuto 1’10’’) en el que contaba algunos de los (pocos)  fracasos qué han tenido en su empresa Catenaria. Todo y que las condiciones previas sean las mejores, aunque los colectivos tengan identidad y compartan una práctica profesional, al final,  nos desenvolvemos en organizaciones verticales (tanto sean públicas como privadas).  Y la colaboración,   que tiene menos de 200 años, aún no se ha hecho con un espacio estable. Con lo cual,  más vale no autoengañarse e investigar antes de embarcarse en iniciativas colaborativas,  si la dirección (más allá de las palabras) está  -realmente- por la labor.

Conclusión: si la organización está en un momento de alta exigencia de entrega, con un enfoque a la producción  y   donde los profesionales son medidos y evaluados por este tipo de aportaciones, mejor no enredarlos. Fracaso seguro. No perdamos el tiempo en iniciativas que no van a prosperar y busquemos espacios menos estresados  a la espera de  que la madurez de la organización establezca entornos más propicios.

El arte de presentar (bien) a los ponentes.

eventos

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En una de las entradas recientes  me refería -y criticaba- la increíble (a estas alturas) falta de pericia de muchos ponentes invitados a congresos y conferencias, en la comunicación de sus propuestas.  Resulta muy extraño que, aunque dedicándose a este tipo de comunicación pública, no cuiden los aspectos más básicos en sus presentaciones. Tiendo a pensar que sobrevaloran los contenidos y minusvaloran la forma de presentarlos, pensando (equivocadamente) que a un buen contenido todo le será perdonado. Craso error. En esta esta feria, que es hoy la comunicación pública, todo suma. La gente desconecta en cuanto percibe que lo que se le presenta les requiere un esfuerzo de concentración y de atención extra que ya no están dispuestos a conceder fácilmente. Y al revés, (aunque es más sibilino y hay que estar más en guardia para detectarlo), en ocasiones salimos de conferencias encantados y contentos, pero sin haber aprendido ni reflexionado sobre nada. No hemos dejado llevar y, al final, pasada la euforia del momento, ha sido toda una pérdida de tiempo;(.

Dicho lo anterior, hoy me voy a referir a otro de los grandes errores más comunes en estos eventos. Las presentaciones poco preparadas e insustantivas de ponentes por parte de los propios organizadores de los actos.

Hace unos días leí en un periódico catalán una referencia a una conferencia que había realizado la alcaldesa de Barcelona, Ada Colau. Toda la información que podía leerse era la proveniente de la (genial) presentación por parte de Antón Costas.  En su intervención, aludía a una anécdota ocurrida entre ambos hacía más de 10 años que era tan sabrosa que consiguió captar tan poderosamente la atención de público y periodistas que en las crónicas consiguió anular el otro tipo de contenidos por lo que estaban convocados: ni una palabra referida a la intervención de la alcaldesa.

Cuando leía esta noticia no pude sino pensar en uno de mis anteriores jefes (Xavier Hernández),  el cual cuidaba (le era algo natural) las presentaciones de todos sus invitados. En no pocas ocasiones, los asistentes me confesaban al acabar la intervención del ponente que, en los minutos previos, los de presentación, habían aprendido más que en toda la sesión😉. ( Y no exagero).

Ahora cuando asisto a cualquier tipo de evento ya estoy condicionado por estas experiencias previas y valoro extraordinariamente que en la presentación de los participantes se  introduzca algún elemento que pueda captar la atención y que sirva también de aprendizaje. No basta con quedarse en lo obvio y leer los extensos currículos que, por lo general, ya están ampliamente publicitados  y al alcance de todos en la red.

Y me lo aplico a mí mismo. A veces preparar 2 minutos de presentación de un invitado puede ser más complicado que intervenir durante una hora.  Por tanto, mi consejo para aquellos que tenéis que enfrentaros este tipo de requerimiento, es que las valoréis y cuidéis como una pieza importante,  que puede tener más impacto del inicialmente pensado por su extensión tan escasa. Y, además, una buena presentación puede influir (más de lo que a veces pensamos), en como encara, de forma más motivadora, el ponente su intervención. Le damos un empujoncito extra;) conectándolo con el público.

Colau

Las tres cosas que aprendí el día que envíe 1.000 correos electrónicos.

Jornadas

freireedo

Al día siguiente de acabar el Congreso EDO, Javier Martínez Aldanondo me preguntaba mi opinión  sobre cómo había ido. Le contesté en términos muy elogiosos. Pero, por ser un poco más específico y viendo que me quedaba un poco corto, añadí que, quizás, una de las ponencias en la que teníamos más expectativas no estuvo a la altura. También, ¡como no!, volví a mencionarle lo que ya es un clásico en todo tipo de congresos: el uso (abuso) aun generalizado del Power Point y, lo que aún es peor, su muy mal uso ( en profesionales que se pasan la vida comunicando).

Inmediatamente, como movido por un resorte, mi interlocutor preguntó: bueno, ¿y qué habéis aprendido?

Pensé un poco antes de contestarle, quizás para tomar tiempo sobre un ejercicio de reflexión que (aún) no había hecho;(.

Viene esto a cuento por cuanto, más allá de la anécdota del ponente y del Power Point, me llamó la atención el hábito mental de Martínez Aldanondo que, enseguida, asociaba el error, o una (mala) praxis con un proceso de reflexión inmediato.

¿Qué hemos aprendido  ya hecho el ejercicio de reflexión?

En el caso del ponente, obviamente, buscar más y mejores referencias y contrastarlas antes de cursar la invitación. Y, en el caso del Power Point, tal y como recomienda Jeff Bezos , no ya desaconsejar su uso sino, directamente, prohibirlo. Y ofrecer una alternativa narrativa y más natural (Brezos propone un paper de seis páginas donde se cuente una historia).

Pero, sirva está larga introducción para reflexionar sobre otra experiencia (aquí no la llamaría error), sobre algo que ocurrió también en la misma semana. Se refiere al título del post: las tres cosas que aprendí el día que envíe 1.000 correos.

Fruto del reparto de tareas entre los dos autores del libro Aprender en la Organizaciones de la Era Digital y el director de la colección, me correspondió enviar las invitaciones. Disponía de una cantidad muy alta de correos y, en ausencia de un gestor de correo solvente, tuve que hacerlo en bloques de 200 correos, en un proceso muy artesanal.

Si habéis hecho este tipo de tarea alguna vez sabéis que requiere de la máxima concentración y cuidado. Se hacen necesarias comprobaciones regulares para evitar equivocaciones, las cuales pueden ser muy molestas para los receptores. Se trata, por tanto, de una tarea mecánica que puede llegar a ser muy aburrida, y, por ello muy propensa al error.

Cuando hacia este trabajo no dejaba de pensar en que las tareas creativas, ahora en las organizaciones (muy justamente), están muy visibilizadas y recompensadas. Pero, también me preguntaba si estamos cayendo en el error, de minusvalorar otras, como es la gestión del mailing, que son básicas pero tienen un componente poco sexy. Creo que pueden estar bastante invisibilizadas, y a las personas que las hacen, en algunos casos, poco valoradas

Fruto de esta reflexión general anote tres cosas más específicas que aprendí de esta experiencia.

  1. En la combinación de lo creativo y lo mecánico está la virtud. No debemos sobrevalorar la parte innovadora de la organización y no reconocer la base que lo hace posible. Hibridar tareas de diferente tipo y acomodar personas y funciones según sus fortalezas, puede ser lo más satisfactorio y eficiente para la organización.
  2. El futuro ya está aquí pero está muy mal repartido. Esta es una frase muchas veces repetida (no recuerdo ahora el autor), que pone el foco en el gap entre tecnología disponible y la brecha en su uso. Sin ir más lejos, en días recientes se presentó el nuevo Google Assistent y se habló de las mejoras introducidas en Gmail en base a Inteligencia Artificial. Supondrá, creo, y en muy breve plazo, la evolución de los gestores de correo tradicionales.
  3. La gestión del conocimiento es organizacional pero, antes, es personal. Aprender requiere gestionar el conocimiento y una buena fórmula para ello está en rutinizar los componentes en los que se basa. Javier Martínez Aldanondo, por volver al interlocutor con el que iniciaba el post, en su contribución al Simposium Recursos Humanos y Formación del Congreso Edo, se refería a ellos como la base de lo que él llama el músculo del aprendizaje: hacer, reflexionar, sistematizar y, después ,compartir. Y, en palabras de Juan Freire (foto) su rutinización es aún más minimalista: crear, aprender y ejecutar.

Con lo cual, si alguna vez tenéis la necesidad de poner 1.000 correos, amigos y amigas,  recordad que no es algo rutinario y pesado de lo que no podáis aprender algo;)

 

¿Una vía “posibilista” para la transformación de la Administración Pública?

General

La semana pasada me invitaron a participar en una mesa redonda dedicada a la transferencia del conocimiento en las organizaciones en el ámbito de servicios sociales (programa). Se situaba en un ciclo de debates que, con muy buen criterio por parte de los organizadores (Universitat de Girona, Col·legi de Treball Social de Catalunya, Departament de Treball, Afers Social i famílies) lo dedicaban a la gestión del conocimiento organizacional.

Debats Girona

Como me reconozco incapaz de repetir la misma presentación en más de un evento, y ya trabajando en el enfoque del simposio El rol de Recursos Humanos y de Formación en el desarrollo profesional y gestión del talento del próximo congreso EDO (miércoles 11:30 Sala de Actos del CEJFE), me atreví a hibridar gestión del conocimiento y recursos humanos y presenté la intervención: Més enllà del paradigma de l’eficiència: vides plenes i amb sentit a les organitzacions laborals/ Más allá del paradigma de la eficiencia: vidas plenas y con sentido en las organizaciones laborales), en la cual pretendía “esbozar” escenarios situados ya la post Nueva Gestión Pública en los ámbitos de recursos humanos, formación y gestión del conocimiento pero, ¡atención!, sin reformas normativas.

A medida que iba exponiendo mi punto de vista (foto superior), me llegaba (podríamos llamarlo con una mezcla de tres palabras) inquietud, incomodidad, incredulidad de alguno de mis compañeros de mesa. Miguel Ángel Manzano, editor principal del magnífico blog Llei d’Engel, al final de las intervenciones, ya en el turno de debate, no pudo reprimir la necesidad de intervenir para afirmar que en la organización pública en la que él trabajaba, lo que explicaba era casi ciencia ficción. No le quité la razón…pero tampoco se la di. Y, creo, estamos los dos en lo cierto. Sirva esta entrada para resolver esta aparente paradoja. Veamos.

No es extraña la incomodidad de Miguel Ángel, ya que yo mismo cuando preparaba la intervención estaba (y sigo estando) ambivalente. No dejo de acordarme de las palabras de, por ejemplo, el maestro Jiménez Asensio, que en uno de sus magníficos post recientes (FUNCIÓN PÚBLICA, ¿TRANSFORMACIÓN O CRISIS? (I): LA HERENCIA RECIBIDA), se muestra muy escéptico con la transformación de lo público:

  • …disponemos en materia de función pública de un marco normativo inadaptado a la realidad, envejecido, desvencijado y sellado por un formalismo exagerado en el que se hace oídos sordos a la eficiencia y a los resultados de la gestión (costes).
  • … El EBEP pretendió “modernizar” (horrible y desgastada expresión) la función pública y así hacerla homologable con la existente en los países más avanzados de la Unión Europea. Hoy en día, más de diez años después, puede afirmarse categóricamente, que el fracaso de ese empeño ha sido estrepitoso o de proporciones mayúsculas.

En la misma línea se sitúa la que -podríamos llamar- enmienda a la totalidad de Carles Ramió y Miquel Salvador en su muy recomendable La Nueva Gestión del Empleo Público . En ella lanzan -lo que podríamos considerar- un ultimátum para la (ineludible e inaplazable) transformación de la Administración Pública.

Pero, por otro lado, y era lo que quería exponer en el auditorio de Girona, tenemos cada vez más evidencias de que, en contextos determinados y en presencia de una serie de variables concretas (ahora no las desarrollaré), es posible trabajar, aprender y desarrollarse profesionalmente, como si la reforma ya se hubiesen operado.

No soy ingenuo, y no defenderé que sin esas (grandes) reformas (un nuevo sistema de selección, el desarrollo de carreras horizontales y verticales, la evaluación de desempeño, la introducción de la figura del Directivo Público Profesional, la actualización tecnológica, etc. ) no saldremos de la precariedad organizativa en la que nos encontramos. Y que, esas buenas prácticas que en el párrafo anterior anunciaba, no podrán ser sostenibles en el tiempo más allá del impulso de los (arriesgados) promotores y la energía de los participantes ( y ésta se suele agotar;(.

Pero, también es cierto (y no podemos desconocerlo) que los nuevos escenarios en las organizaciones más vanguardistas (véase Laloux, que no para de creer su influencia) están contaminando a muchos operadores públicos que cada vez más se atreven a probar/explorar nuevas propuestas organizativas en RRHH, formación y desarrollo, gestión del talento, etc.

Y, además, hay una razón (podríamos llamar) biológica: muchos profesionales de lo público, en una edad entre 40 y 50 años , ven que no pueden esperar a las necesarias reformas e intentan, con los medios a su alcance, hacer las contribuciones necesarias para cambiar el statu quo en sus entornos inmediatos. (Haríamos bien, me permito este consejo, no minusvalorar esta vía, que aunque impropia, salva de la frustración ( o las mantiene en lo público) a muchas personas competentes. Y, como no, las contribuciones no son menores.

Aparecen, pues, estas nuevas propuestas con vocación de dejar de ser residuales y alcanzar impacto y visibilidad. Se ha hecho en el ámbito de formación y, es posible que ahora le toque a otras áreas próximas como pueda ser la gestión del conocimiento. Por ejemplo, este planteamiento posibilista y muy reciente de Javier Domínguez en el IAAP, lo interpreto en este sentido.

Pues bien, con esta inquietud de fondo, llegamos al simposio EDO que mencionaba al principio del post. El objetivo era (y es) armar un debate en dónde comparar estos escenarios. Los de aquellos que ya han hecho la transformación, con aquellos que, o bien están en ello, o bien no van a llegar por las múltiples barreras de las que hablaba Jiménez Asensio.

Insistimos bastante para que Wallapop enviara a su manager de Recursos Humanos, (Cristina Sanahuja), a la cual le hemos planteado la pregunta del millón: ¿cómo, sin las hipotecas que arrastramos en la AP lo están haciendo en empresas nativas digitales? ¿Qué se gana y (si es el caso) qué se pierde?

En esta misma línea Anna Fornés, desde su posición privilegiada en la Fundació Factor Humà, y en contacto permanente con las organizaciones empresariales más dinámicas nos puede acercar las tendencias en RRHH y formación que se está imponiendo ahora.

Un elemento fundamental que no podía faltar en esta reflexión es la gestión del conocimiento y su relación con los actores tradicionales: formación y RRHH. Javier Martínez Aldanondo, con su doble pertenencia a una empresa que se dedica a ello (Catenaria) y con su adscripción a la Knoko, creemos que es la persona indicada para que haga esta reflexión.

Óscar Dalmau, que acaba de publicar Formación y Desarrollo del Talento, creemos que reafirmar la línea posibilista de la innovación dentro del marco actual. Lo demuestra su impresionante trabajo en Unió Consorci formació en el ámbito de salud.

Finalmente, María José Martí en representación del Departamento de Justicia, en la sala de máquinas de RRHH del Departament, es una de las inspiradoras de un nuevo programa de Desarrollo Profesional (aun en preparación) que se identifica plenamente con esta línea transformadora y realista que defendemos. Parafraseando a Virginio Gallardo cuando habla de transformación digital: transformación como gestión del cambio para la aceleración de la innovación en base a la gestión del talento y emociones.

Y ya para acabar el post , las preguntas que he preparado para animar el debate os las presento también:

  • ¿Cómo ha de evolucionar la actual formación para convertirse en aprendizaje que apoye directamente el rendimiento de los profesionales?
  • ¿Cómo se compatibiliza la personalización y autonomía de los aprendientes con el seguimiento de los programas de capacitación corporativos? (¿Cómo se relaciona la formación personal con las necesidades de las organizaciones?
  • ¿Qué relación se establece entre Gestión del conocimiento organizacional y formación/aprendizaje en las nuevas organizaciones?
  • ¿Cuál ha de ser el papel de directivos en las nuevas propuestas de aprendizaje?
  • ¿Cómo han de adaptarse y qué cosas han de hacer ( y dejar de hacer) los departamentos de RRHH y de Formación?
  • ¿Es ello posible y realista con el actual desarrollo normativo en la AAPP?
  • Sin estas hipotecas (escaso desarrollo normativo) de la AAPP, ¿cómo establecen diferencias las empresas nativas digitales como Wallapop? ¿Qué se pierde? ¿Qué se gana?
  • ¿Cuál ha de ser el papel de la tecnología? ¿Plataformas de trabajo compartido?, ¿Reposición inteligente de información (y curación de contenidos?, ¿Flujos de trabajo/aprendizaje (tipo Succes Factor)? ¿Analítica de datos?, etc.

Nota, el dia previo al Congreso EDO y al simposio, el martes 8 a las 18’45, en la sala de actos del CEJFE, será la presentación del libro Aprender en las Organizaciones de la Era Digital.

Programa e Invitación.

Invitacion

Lideres “mandones” versus lideres humildes, el “paper” ha muerto,emprender a hostias y los “pinkerianos” estan de bajon.

Curación

Pinker

Aquí os dejo los recursos curados para la comunidad de Formación ( ya casi con 2000 miembros activos) del INAP Social. Corresponden a las semanas del 9 y del 16 de abril. Tocan temas relacionados con formación, RRHH, management, tecnologia, etc. Las fuentes, como ya es habitual, son muy variadas.

The Scientific Paper Is Obsolete

Otra mala noticia para la Academia. (¡Con lo que está cayendo!). La revista Atlantic acaba de publicar un reportaje en que nos dice que, definitivamente, el documento científico, el paper, ha tocado fondo y ya es obsoleto. Es una tendencia que se viene observando desde hace tiempo. En este libro, Carles Ramio, desde dentro, expone las miserias de una actividad ( la publicación universitaria, a toda costa, en revistas indexadas, para amarrar sexenios) que , a veces, es más un fin en sí mismo que para su objetivo principal: comunicar conocimiento científico. Des Atlantic exploran variados (y demoledores) argumentos en un largo y documentado artículo. Por ejemplo:

  • Los papers de hoy son más largos que nunca y están llenos de jerga y símbolos. Dependen de cadenas de programas informáticos que generan datos, limpian datos y trazan datos y ejecutan modelos estadísticos de datos. Estos programas tienden a ser tan descuidados y tan fundamentales para los resultados que han contribuido a una crisis de replicación, o, dicho de otra manera, como una falla en el papel para realizar su tarea más básica: informar qué fue lo que realmente descubrió, claramente lo suficiente como para que alguien más pueda descubrirlo por sí mismo.
  • …Y sin embargo, los medios básicos para comunicar los resultados científicos no han cambiado durante 400 años. Los documentos pueden publicarse en línea, pero siguen siendo texto e imágenes en páginas….

Repensar el espacio educativo para diseñar un mundo mejor, empieza en la escuela.

Desde el blog de Educaixa nos traen un excelente post en el que se desarrolla la idea de qué cualquier mejora educativa nace en el buen diseño de los espacios educativos. A través de la experiencia finlandesa, la arquitecta Rosan Bosch nos deja afirmaciones como estas:

  • Diseñar un mundo mejor empieza en la escuela. Y es que el diseño, presente en todos los ámbitos de la vida cotidiana, determina de forma muy sutil nuestra forma de ver (y de aprender) el mundo.
  • En sintonía con el nuevo paradigma educativo que apuesta por las pedagogías activas, el espacio debe evolucionar “hacia entornos más placenteros, más abiertos, flexibles y, en definitiva, capaces de integrar el aprendizaje con la dimensión sensorial y emocional”

Clientelismo, falta de motivación, fuga de talento… la Administración ‘se suicida’

José Luis García, desde el digital La Información nos trae una muy buena recensión sobre el libro de Carles Ramio y Miguel Salvador La Nueva Gestión del Empleo Público. García expone de una forma muy concisa los puntos principales de la obra. Aquello sustantivo de la publicación. Un titular para que os hagáis una idea de lo que nos deja la entrada:

Los expertos técnicos necesitan mejorar al contar historias. Technical Experts Need to Get Better at Telling Stories.

Desde la revista Harvard Business Review, y enlazando con la primera referencia de esta entrada, afirman que es necesaria una mejor capacitación de técnicos y directivos en habilidades de comunicación. La comunicación se desarrolla en un tiempo en que la economía de la atención es básica, y es una pieza angular en el mundo académico y en el de los negocios. Destacamos esta frase del interesante artículo

  • …los líderes empresariales y de startups no cuentan bien sus historias de innovación. Esta es una gran oportunidad perdida. Cuando estás haciendo un buen trabajo, quieres que las personas lo sepan…(y si no tienes esas habilidades)…considere contratar a narradores profesionales…un buen experto en comunicacion puede ayudarlo a traducir su trabajo para que se relacione con el mundo que se encuentra fuera de su laboratorio, oficina o instalación.
  • No es fácil contar historias sencillas sobre temas complicados. Pero la solución no es meter todas las ideas en una sola historia. De hecho, dado que los períodos de atención de los lectores son cada vez más cortos, es esencial seguir esta regla: hazlo simple. Construya su narrativa desde la base – una idea a la vez.

Líderes humildes versus lideres mandones.

Con una diferencia de cuatro días, han aparecido dos artículos sobre management que defienden posiciones contrarias. Xavier Marcet nos dice que los líderes humildes triunfan y, en cambio, en la Harvard Business Review, en un largo y documentado artículo, exponen datos de la investigación más reciente en el que dejan claro que premisas como las de Marcet, la investigación no las avala (del todo y siempre). Ello nos remite a las vieja controversia sobre el liderazgo que estudiábamos en psicología social: unas basadas en rasgos y en la personalidad de los directivos; y otras, situacionistas, en las que se definen los liderazgos por la interacción adecuada de la personalidad del líder y el contexto en el que se sitúa. La línea de fondo de la publicación de la Harvard Business Review expresa está evidencia situacionista. En algunos casos los líderes humildes son los que necesitan los equipos; pero, en otros casos, (¡y la evidencia científica lo demuestra!) se reclama un estilo de liderazgo más directivo. ¡La controversia (30 años después) vuelve a estar servida!

Fuente HBR: ( Research: When Being a Humble Leader Backfires )

Fuente Marcet: Los lideres humildes vencen.

Emprende a Hostias.

Aunque sólo fuera por el título, ya vale la pena, se trata de la segunda obra de Jesús Castell, conocido por el dokctor Castell en su propio canal de YouTube. La primera de ellas ¡¡¡JOSDEPUTAAA!!! Me han “echao”!. Fue un gran éxito de ventas. En esta segunda obra, lógicamente, narra la continuación cronológica posterior al despido. Se trata de una guía práctica para todos aquellos que deseen emprender “de forma forzada” . Como dice la editorial es de lectura fácil, motivadora, emocionalmente fuerte y divertida, con grandes dosis de humor e ironía.

Las 21 preguntas más importante de tu vida.

El consultor Darius Foroux, en su blog sobre productividad, hace una entrada en la que reivindica el poder de las preguntas. Parte de la cita de Voltaire: “Juzga un hombre por sus preguntas en lugar de sus respuestas” y afirma que como consultor, sí ha tenido algún éxito, ha sido a través de saber hacer las preguntas adecuadas. En general, nos recomienda 21 preguntas. Las 5 primeras, ya las adelanto:

  1. ¿Soy feliz? 2. ¿Estoy agradecido?3 ¿Me gusta mi trabajo? 4 ¿Me siento bien? 5 ¿Paso suficiente tiempo en mejorando mi formación? La pregunta 21 me parece también soberbia (y muy relacionada con las orientaciones de la psicología positiva? 21 ¿Cómo puedo ayudar a una persona hoy?

El hombre que ha desmontado la educación finlandesa: “Es un peligro imitarla”

¿Y si estuviésemos equivocados con el modelo educativo finlandés? Esto dice el propio autor en una extensa entrevista en El Confidencial … no hay lecciones fáciles. No hay ningún ingrediente que garantice el éxito. El peligro, como pongo de manifiesto en el libro, es que es imposible encontrarlo. No hay que llegar a conclusiones apresuradas sobre lo que un país debería hacer a partir de lo que ha visto en Finlandia, en Japón, en Estonia, o en cualquier otro país de moda.

Es un artículo que llama a la reflexión sobre la esa tendencia fácil a viralizar titulares sin profundizar;( El titular de la entrevista podría ser que desde 2009, con las reformas que se introdujeron, acabaron con el modelo. El cual estaba basado (¡ojo al dato!) en el tradicionalismo del sistema educativo finlandés, centrado en el profesor y con una gran centralización organizativa, lo que le disparó a lo más alto de los ‘rankings’ educativos.

El aviso de Pinker a los viejos, resentidos, amargados y perdedores: basta de quejas

Hay autores a los que hay que conocer sí o sí. Uno de ellos es Steven Pinker. Acaba de sacar nuevo libro Enlightenment now: The case for reason, science, humanism and progress . En su anterior publicación logró ser trending topic mundial en todos los medios. Su tesis era contraintuitiva, pero excelentemente apoyada en datos empíricos: como humanidad ningún registro es ahora peor que en cualquier época pasada ( analfabetismo, salud, guerras, violencia, riqueza, trabajo, etc.). Se trata de una obra que puede ser comparable a las dos del israelí Yuval Noah Harari: Sapiens y Homo Deus .

En esta entrevista, también en El Confidencial, el periodista Estaban Hernández, se decanta por el lado crítico y no deja bien parada la tesis de Pinker. Yo, en cambio, me reconozco Pinkeriano. Como se dice en palabras castizas, ¡muchas veces nos quejamos de vicio! Nuestro umbral de tolerancia y nuestras altas y a veces infundadas expectativas nos juega malas pasadas. Cuando hablo con colegas que provienen de América Latina o de África no entienden nuestros planteamientos de crisis en Europa.

En los 12 años de Twitter

Traemos a esta sección, por primera vez, a uno de los grandes. Se trata de José Luis Orihuela uno de los pioneros en reflexionar sobre el Social Media. En su blog nos deja una entrevista inicialmente publicada en El Universal de México en el que repasa el estado actual de Twitter, lo que ha significado y aquello que es ahora. Muy recomendable.

¿Por qué hay que leer (y comprar) Aprender en las Organizaciones de la Era Digital?

Publicación

Aprenderenlasorganizacionesdigitales

En la presentación de Nuevos Modelos de Formación para Empleados Públicos, Javier Martínez Aldanondo me preguntó por la experiencia de escribir el  anterior libro. Al comentarle que había sido fatigosa, pero, en general, positiva, me pronóstico que acabaría por escribir un segundo libro. Tenía razón. Y es que, en mi caso, cuando las preguntas no se agotan,  sientes la necesidad de continuar buscando respuestas ( y editorial y un director de colección como Xavier Mas😉

En el anterior libro, al final, se trataba de poner orden (ponerme orden) en la multitud de planteamientos, experiencias y metodologías que proliferaban en la formación en el ámbito público. La agrupación de todas ellas en tres modelos (el tradicional, el de competencias, y el -como lo llamaba-, social y situado), me permitió simplificar y entender mejor la contribución de cada una de las propuestas y, sobre todo, saber el peso real que en la organización pública tenían.

Constaté, y fue una de las conclusiones de la obra, que pese al ruido de algunas y muy meritorias prácticas innovadoras (el mismo programa Compartim), la presencia de la formación tradicional es aún preponderante. No somos capaces, como organización, de ir más allá. Y aquí, como agentes que frenan, estamos representados todos:  los usuarios /alumnos, los docentes/formadores, los departamentos de formación (y RRHH), los directivos, los sindicatos, etc.). Todos, en la teoría, afirmamos que se ha de innovar… pero, al final, en porcentaje, las prácticas tradicionales y el “estatus-quo-ismo” sigue vigente (pese – y no quiero ser injusto-, a muchas experiencias innovadoras de personas que están en las incomodas posiciones de desgate en   primera línea).  Con lo cual, las propuestas tradicionales de catálogo y de inscripción abierta sobreviven con (podríamos decir) una mala salud de hierro.

Y, además, también como conclusión, nos dimos cuenta que pese a que el EBEP lo posibilitada (como tantas otras cosas), el  modelo de formación por competencias no prosperó.

Por tanto, ¿qué podría venir después de haber explorado a fondo la formación en el ámbito público? Lo que vino fue continuar haciendonos preguntas, pero ahora ya situándonos en entornos diferentes. Por ejemplo, en las organizaciones más vanguardistas e innovadoras, a las que hemos llamado Organizaciones de la Era Digital). Y planteando este tipo de preguntas: ¿Cómo gestionan el aprendizaje?  ¿Cuál es su marco teórico/modelo de referencia? ¿Qué papel tienen los diferentes actores? (formadores, jefes, los departamentos de recursos humanos y de formación).

Pues bien, después de casi un año de trabajo y con la colaboración inestimable de José Luis Muñoz el cual aportó rigor, buena escritura y una visión muy actualizada de los nuevas pedagogías, hemos  revisado un gran número de  trabajos y  aportaciones, en la mayoría,  del panorama internacional ( en total más de 250  referencias bibliográficas y webgráficas) .

Con todo ello, hemos elaborado –la que creemos- una muy buena fotografía de cómo se aprende, ahora, en estos contextos más abiertos, y menos tutelados, y por supuesto, sin ese  plus  tan propio de la Administración Pública,  que es la acumulación de cursos para conseguir puntos.

Nos ha  salido una obra que explora y valora  las tendencias en estas (nuevas) organizaciones. Las podríamos resumir en estos contenidos:

  • Impacto del aprendizaje en la organización. Los departamentos de formación evolucionan de la formación tradicional (detección de necesidades, planificación de acciones formativas, confección del catálogo, inscripción de los interesados, impartición en entornos diferentes al propio flujo de trabajo, evaluación de la satisfacción, etc.), a la gestión del aprendizaje. Para ello, han tenido que superar muchas barreras (capítulo 3) y establecer otro tipo de reglas de juego que hacen preponderante el dar apoyo para que las personas aprendan por sí mismas y sean más hábiles a la hora de disponer de contenidos curados y filtrados (capítulo 4).
  • Del aprendizaje, al apoyo al rendimiento. Muchos departamentos de formación ligan su actividad directamente al apoyo al rendimiento. Se concreta, por ejemplo, en programas de desarrollo individual (PDI), pactados entre los diferentes profesionales y la estructura directiva / gerencial. También, la metodología de evaluación cambia: de evaluar procesos de satisfacción, se pasa a evaluar el impacto directo (y observable) que tiene en la organización (capítulo 9)
  • Personalización y autonomía. Progresivamente, los aprendices, los cuales tienen a su disposición ya la información que necesitan a través de los diversos dispositivos con que cuentan, necesitan que las propuestas formativas sean personalizadas. También ha de conjugarse con la autonomía cada vez más creciente de los diferentes profesionales. En este sentido hace tiempo que en estas organizaciones dejaron de establecerse estándares de propuestas genéricas para todos. Y esto lleva a un replanteamiento de cómo se organiza y gestiona la formación en estos entornos. Por ejemplo, aparece como tendencia:
  • Nuevos roles para los directivos, centrados en el desarrollo de equipos y profesionales (capítulo 6)
  • Nuevos roles para los departamentos de formación (ya no distinguibles de los de RRHH) (capítulo 5)

Y todo ello, en conjunto, aporta una visión actualizada de los nuevos  servicios y programas  que en estas organizaciones se están prestando. Como:

  • Formación a medida, por proyectos y situada en el lugar del trabajo
  • Microformacion y microcontenidos.
  • Incremento de la formación en movilidad.
  • Desarrollo de programas específicos de apoyo al rendimiento en el puesto de trabajo.
  • Evolución progresiva de cursos a recursos:
    • Aprovechamiento de todos los materiales docentes que se imparten y su puesta a disposición de toda la comunidad interesada.
    • Apoyo en gestores documentales
    • Curación de contenidos en cada una de las unidades o áreas de trabajo de los profesionales.
    • Guía de recursos que sustituye a los actuales catálogos de formación
  • Gestión del conocimiento organizacional.
  • Fomento de la colaboración entre los profesionales. La colaboración se enfoca tanto en la creación de nuevo conocimiento que resuelve problemas organizacionales como la compartición de conocimiento existente que puede facilitar más eficiencia en toda la organización.
  • Detección e impulso del talento en la organización. Determinados programas y metodologías, puestas en marcha por los departamentos de formación se han mostrado útiles en el impulso al talento organizativo (mentoring, y coaching, etc.).
  • Programas específicos de impulso a la innovación en la organización. En algunas organizaciones, en los departamentos de aprendizaje y desarrollo recaen tareas de dinamización organizacional para poner en marcha círculos de innovación en el desarrollo del trabajo.
  • Nuevos programas para “aprender a aprender” dirigidos a los profesionales.

Finalmente, dedicamos tres capítulos a desarrollar experiencias que, con un pie en la Administración Pública, son perfectamente convalidables en las nuevas organizaciones. De hecho, es lo más avanzado que tenemos en las AAPP.  A saber, las experiencias en aprendizaje informal, la práctica extendida de la colaboración sobre todo a través de comunidades de práctica y los modelos 70-20-10, que progresivamente van siendo predominantes.

Y ya, en el capítulo final, presentamos un   programa de transformación para cualquier organización que sienta la necesidad de ofrecer estos servicios y programas mencionados.

En este enlace os podéis bajar el (gran) prólogo de Alejandro Piscitelli, el índice de la obra y el primer capítulo.

El libro ya se puede pedirse online: en la propia editorial y en Amazon.

La presentación será el día 8 de mayo, a las 18’45 en el CEJFE. Publicaremos programa y abriremos inscripción próximamente. Ya ha confirmado su participación Dolors Reig.

Enlace al resumen aquí.

“Cuidarnos, la próxima revolución”

organizaciones

Afirma Marina Garcés, en su superventas Nueva Ilustración Radical (Nova Il·lustració Radical, en catalán), que como sociedad nos encontramos en lo que llama tiempo póstumo. Lo define así:

  • Nuestro tiempo es aquel en que todo se acaba, incluso el tiempo mismo. No estamos en regresión. Estamos en proceso de agotamiento o de extinción. Quizá no llega a ser así como especie, pero si como civilización basada en el desarrollo, el progreso y la expansión
  • Nuestro tiempo ya no es el de la posmodernidad sino el de la insostenibilidad. Ya no estamos en la condición posmoderna, que había dejado alegremente el futuro atrás, sino en otra experiencia del final, la conducción póstuma…

Y la pregunta, lógicamente, que viene después, en vez de preguntarnos hacia dónde, seria ¿hasta cuándo? Por ejemplo, en   empleo, pensiones, pareja, clima, clase media, sociedades cohesionadas, etcétera.

Pero, lo que más me ha interesado del libro son los posibles efectos que está teniendo ya esta nueva percepción en la sociedad. Garcés afirma que  cuidarnos es la nueva revolución.

Comparto a medias la afirmación. Creo que  esta tendencia aun no es predominante, pero en determinados ámbitos sociales, organizativos, culturales, etc., se empieza a notar.

Pero, llevemos la reflexión al ámbito organizativo, concretamente, a la gestión en las organizaciones.

Veamos estas dos etapas en la evolución del management:

  • El management clásico, en las organizaciones modernas, era producto de entornos productivos predecibles y estables en el que primaba la competitividad, que a su vez (este estilo) modelaba estructuras piramidales y jerarquizadas. Un ámbito perfecto para la gestión de personas en estilos industriales (ajuste, supervisión y control).
  • El management posmoderno se sitúa y opera en entornos VUCA. Los tiempos posmodernos, siguiendo a Bauman, como tiempos líquidos, inciertos, inestables, en los que la reinvención permanente y la innovación radical (destrucción creativa) marca la organización. De aquí que la figura del nuevo manager posmoderno ya huya de las verdades absolutas de sus predecesores y se adentre en la duda (y en la reflexión), en la flexibilidad, en la participación, en  la co-construcción inteligente con otros, en el  acompañamiento, en el  impulso (empoderamiento a otros, etc.  Y, también, creo, es en este contexto donde mutan los departamentos de gestión de Recursos Humanos en departamentos de gestión de personas para mejorar y satisfacer la motivación, la adecuación, la conciliación, la retención del talento, el compromiso con la organización, etc. En este contexto ha sido fácil, en estos últimos años, encontrar figuras tan sugestivas como los Directores de Felicidad  (Chief Happiness Officer, (CHO) en algunas grandes empresas.

Y retomando aquí la tesis de Marina Garcés, ¿cómo debería  de ser el management en las organizaciones post posmodernas (póstumas). ¿Sería de aplicación la máxima de que la nueva gran revolución es cuidarnos, también en las organizaciones? Para los gerentes, ¿su nueva responsabilidad consistiría en establecer entornos en los que la premisa del cuidado (y el respeto radical) seria la variable principal? Quizás.

Releo cómo define Frederick Laloux, en los paradigmas de la evolución organizacional, la etapa última, la etapa TEAL (evolutiva) y creo que Marina Garcés, suscribiría afirmaciones como estas:

  • El mundo como un lugar de desarrollo individual y colectivo: en las organizaciones Teal/Evolutivas, las personas aprenden a desprenderse de las ideas preconcebidas de lo que deben ser y aprenden a escucharse a ellas mismas para ir hacia donde la vida las llama.
  • Amansar el ego:  Aprendemos a mirarlo desde la distancia y a menudo nos damos cuenta de hasta que punto los miedos, las ambiciones y los deseos de nuestro ego han estado secretamente dirigiendo nuestras vidas. Podemos aprender a minimizar nuestra necesidad de controlar, de dar buena imagen, de encajar…eso provoca un cambio profundo que incrementa nuestra capacidad de confiar en los demás y de creer en la vida. .
  • La rectitud interna como brújula: cuando estamos fusionados con nuestro ego, nuestro impulso nos lleva a tomar decisiones influenciadas por factores externos – lo que pensarán los demás, los resultados, etc.-, En la perspectiva Teal/Evolutiva, pasamos de los criterios externos a los internos en nuestra toma de decisiones. Ahora nos preocupa la rectitud interna: anhelar la plenitud.

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(Imagen extraída del libro Reinventar las Organizaciones de F. Laloux)

De ello, podríamos deducir (y arriesgo mucho😉), que la función gerencial en estas organizaciones póstumas, (posteriores a las  posmodernas) en la que la máxima corporativa muda  a  cuidarnos,  modifica -de nuevo- el rol de directivos. Por decirlo con estas palabras serán tendencia : ¿organizaciones sin directivos? ¿sin autoridad, aunque esta sea light, como ahora? ¿organizaciones autoorganizadas? ¿lideres invisibles? ¿líderes catalizadores?…

Personalmente me siento cómodo con los gerentes posmodernos (de hecho dedicamos todo un  capítulo a ellos en la nueva publicación Aprender en las Organizaciones de la Era Digital)  (Ya disponible en Amazon),   pero el libro de Marina Garcés,  me plantea nuevos interrogantes.

Nota: en el próximo post anunciaré oficialmente nuestro nuevo libro, os haremos llegar un generoso avance,  la fecha de su presentación y quien nos acompañará.

Curación: Bórrate del facebook, aléjate del móvil y vuelve al blended learning.

Curación

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Estas son las cinco referencias más interesantes para los profesionales  de la formación que se han publicado a finales de  marzo.

#Delete Facebook.

Es la polémica del momento. Beth Kanter en la entrada de esta semana en su blog también toca el tema haciendo un repaso muy completo e instructivo. Y se hace eco de info relevante como esta:  Pero eliminar tu cuenta de Facebook es más difícil que presionar el botón Eliminar. Facebook no lo pone fácil y puede llevarte 90 días para eliminar tu cuenta. (Video e informe del New York Times).  También siempre es interesante la opinión de Enrique Dans: Facebook: de la ingenuidad a la estupidez:

  • El problema surge cuando la compañía que hace esto permite, sin aparente supervisión, que una serie de terceros cada vez más sofisticados perviertan el uso de su plataforma, obtengan datos de millones de personas, y la conviertan en una herramienta de manipulación para cualquier fin.
  • Lo que Facebook ha cometido es una culpa in vigilando: al no haber vigilado de forma adecuada, otra persona o compañía ha producido un daño, daño cuya responsabilidad civil debe asumir aquel que faltó claramente a su deber de vigilancia.

 Todo sobre el Blended Learning.

Gran articulo y gran monográfico de la Revista RIED sobre una modalidad de aprendizaje mixto. El nombre de los coordinadores ya es garantía de calidad: Antonio Bartolomé, Rosa García-Ruiz e Ignacio Aguaded.

Un adelanto:

Por primera vez el sistema de enseñanza tradicional, que se ha mantenido siglos casi inalterable, se tambalea como única y monolítica forma de aprendizaje, teniendo que compartir con otras modalidades más abiertas y flexibles, también más experimentales y, a veces fugaces. Los nuevos modelos están rompiendo los marcos espacio-temporales de siglos de enseñanza y ofrecen nuevas dinámicas de aprendizaje. No cabe duda que usuarios (docentes y alumnos), expertos diseñadores y también los investigadores, tienen ante sí un gran reto, fruto de la novedad y la intensa adaptación y flexibilidad que el blended learning exige y demanda.

La realidad aumentada y los asistentes de voz transformarán nuestro entorno. La siempre interesante Retina nos trae lo que de verdad a ser la transformación tecnológica  trending a parir de este año. Un fino observador como Carlos Scolari, después de visitar de la edición de este año del MWC ya nos avisó que la evolución de los móviles ha tocado techo. La industria ahora nos conduce a otras interfaces. ¡Es la ley del negocio, muchacho!  (Y como ya dijimos la semana pasada, publica nuevo libro: Las leyes de la Interfaz.

Para trabajar bien, el móvil lejos. ( Having Your Smartphone Nearby Takes a Toll on Your Thinking)

Esta semana la HBR nos trae una investigación que demuestra que el teléfono móvil es un gran distractor. Lo explican así:

Los resultados fueron sorprendentes: las personas que completaron tareas mientras sus teléfonos estaban en otra habitación tuvieron el mejor desempeño, seguidas de aquellos que dejaron sus teléfonos en sus bolsillos. En último lugar estaban aquellos cuyos teléfonos estaban en sus escritorios. Vimos resultados similares cuando los teléfonos de los participantes estaban apagados: las personas se desempeñaban peor cuando sus teléfonos estaban cerca, y lo mejor era cuando estaban lejos en una habitación separada. Por lo tanto, simplemente tener sus teléfonos inteligentes en el escritorio condujo a un pequeño, pero estadísticamente significativo deterioro de la capacidad cognitiva de los individuos.

Nota: esta entrada se publicó originalmente en la Red Social Inap Formación . (Entrada libre para todos los interesados previa contraseña)