Autor: jesusmartinezmarin

Responsable de nous programes formatius en el CEJFE del Departament de Justícia.

Hacia la automatización de la conducta colaborativa en las Administraciones Públicas.

En el punto número 6 del  post anterior 6 pautas básicas para los Departamentos de Formación ante el Machine Learning, anunciaba una entrada  específica para desarrollar un escenario en las organizaciones en  la que la colaboración y la compartición estuviesen “automatizadas” y fluyeran de forma natural.

Pero,  he de confesar, hice una valoración muy optimista de lo que podía aportar en este campo. Tanto es así, que me vi obligado a escribir, posteriormente,  dos nuevas entradas en las que establecía  algunos  antecedentes para poder (justificar) adentrarnos en la tesis de la colaboración ideal en un espacio no   diseñado para ello. 

Uno de los antecedentes hacía referencia a la voluntariedad actual del proceso de colaboración en las Administraciones Públicas.Hablábamos de los esfuerzos enormes (estrés) que había que generar en la organización para mantener un porcentaje mínimo de conductas colaborativas. Nos extrañábamos, también, de la timidez estratégica directiva, que no apostaba de forma más contundente, por rentabilizar el conocimiento distribuido  de los profesionales, a través , precisamente, de la colaboración.

El otro antecedente (entrada anterior)  se refería a la necesidad de establecer nuevos procesos -rediseño de la organización-, para institucionalizar la conducta colaborativa.  Apuntamos cuatro tipo de  elementos facilitadores, los cuales estarían en la base y lo harían posible. El primero de ellos, se refería al  marco competencial de los profesionales de la Administración. La  competencia colaborar y compartir conocimiento sería  exigible a todos y, seria, por tanto,  corporativa. En este mismo sentido, y leyendo estos días la magnifica aportación que ha hecho la EFIAT de Murcia, sobre las competencias digitales que han de disponer los trabajadores públicos, encuentro que una de ellas es la de  compartir conocimiento y colaborar. Por esta vía, como no,  también tendríamos esa  nueva palanca que apoyaría la automatización de la colaboración.

Pues bien, situados en este escenario, por ahora idílico, en el que todos los empleados  son competentes en la compartición de conocimiento; y, además, les viene exigido para desempeñar su puesto de trabajo ( y con la tecnología adecuada que lo posibilite), podríamos, de forma realista, pensar en el escenario de la colaboración automática.

¿Cómo sería este escenario? Lo apunté en la parte final de mi intervención en el Expoelearning del pasado  día 3 de marzo. La presentación la podéis encontrar aquí.

Expoelearning

Me inspiré en esta noticia que aparecían en los medios hace un par de semanas. Facebook ha desarrollado un algoritmo que permite detectar aquellas personas que podrían desarrollar conductas de suicidio. Tiene que ver con la recogida de datos ( estados emocionales, expresiones de desánimo, peticiones de ayuda, muestras de angustia; y su cruce con las personas que hayan desarrollado  tentativas de suicidio. Esta sencilla ecuación, de recogida y análisis de datos, mediante un algoritmo, también se podría aplicar en nuestros contextos de trabajo si, como decíamos antes, la cultura del dato, que era la primera de las premisas que expliqué en la primera entrada (…sin datos no hay elaboración posterior posible. Por muy desestructurados que puedan estar, sin planteamientos previos estratégicos que incluyan recogida, selección, filtrado y tratamiento, no hay nada) estuviese disponible. Es cierto que aún estamos muy al inicio de la transformación tecnológica en la Administración Pública, pero el salto cualitativo en nuestra mejora de servicios ha de llegar por la vía de la adopción de la tecnología adecuada. Las estrategias de adquisición de este nuevo tipo de tecnología han de pasar por apostar por aquellas que prevean la recogida y la explotación de los datos de los que disponemos.

Sería, en este contexto anterior, cuando los datos debidamente consignados, etiquetados, y interpretados, los podríamos emparejar con  aquellas personas que más demandas de información  tienen ( a los que todo el mundo recurre) y, a su vez,  más comparten. Serían los líderes (motores) de proyectos.

¿Qué proyectos? De aquellos temas emergentes,reflejados en esas conversaciones, y que se mostrasen como potenciales aportadores de eficiencia tras su desarrollo..

Automáticamente se establecería el ranking de lo que preocupa en la organización y  se emparejarían  con las personas que más activas se han mostrado.  Y, todo ello, debidamente consignado en la hoja de méritos –por ponerlo con estas palabras-, de cada uno de los profesionales. Incentivos intrínsecos y extrínsecos deberían conformar este espacio  de  colaboración por defecto.

Ésto, que en la Administración pública  puede parecer muy lejano, ya se viene desarrollando en entidades como CaixaBank,  en un entorno bancario,  y en otras organizaciones.

La presentación la podéis encontrar aquí.

 

Diseñar las organizaciones para rentabilizar el conocimiento de los profesionales.

colabora

En el post anterior habíamos comentado el techo de los procesos colaborativos en las organizaciones tradicionales. En algunos casos -escasos y raros-, podían  activarse determinados colectivos  que poseían una serie de características muy delimitadas. En ellas  podía hablarse de colaboración auténtica (aquella que mejora al individuo y al grupo al mismo tiempo).  Pero, en la gran mayoría de los casos, lo habitual era  encontrarnos  otro tipo de colaboración más descafeinada.  Podríamos llegar, como mucho, a establecer grupos de trabajo ( también procesos participativos),  que son aquellos que tienen un principio, un fin, y unos objetivos muy concretos; y vienen inspirados y avalados por la dirección. También, en esta misma lógica,   se podrían   mantener algún tipo de red social corporativa. En este documento (hecho de forma colaborativa en el Foro INAP Social Formación) se habla de sus límites y sus posibilidades en la Administración Pública.En cualquier caso, en la estructura actual de las organizaciones -como vamos a desarrollar a continuación-, con mucho esfuerzo y suerte;)-,  se pueden mantener (las redes sociales corporativas) gracias a  un pequeño  círculo de entusiastas, pero sin gran impacto en el colectivo global.

Ante esto, y visto sus límites, nos surgen estas preguntas:

  • ¿Podríamos ser más ambiciosos y trabajar para conseguir otro tipo de organización facilitadora de la colaboración?
  • ¿Existen otras organizaciones en las que la colaboración ocurra de forma natural?

La respuesta es sí. Y son aquellas que están diseñadas específicamente para promover el trabajo en equipo y la colaboración. Concretamente, las personas que conforman las unidades en las que el conocimiento y el aprendizaje compartido mejora el negocio, su participación es ineludible, no es opcional.

¿Sería ello posible en la Administración Pública?  Aplicando las reformas adecuadas, que ya el EBEP preveía y que nunca desarrolló, sí. A continuación apuntamos algunos de los  elementos facilitadores más potentes. ( Dejamos para otra ocasión desarrollar aquellos aspectos que tienen que ver con el propio diseño de la organización, provenientes de la disciplina de  la Teoría de la Organización, que , a nuestro juicio, tiene una incidencia menor).

1-Desarrollo de marcos competenciales.

Existen muchas organizaciones, incluidas las públicas ( por ejemplo, en el Ayuntamiento de Barcelona, y en algunas organizaciones sanitarias) que ya lo hacen. En el Instituto Catalán de la Salud (ICS), desde hace años se dotaron de un marco competencial específico. Todo el personal de la organización tiene dos tipos de competencias a desarrollar, las corporativas y las genéricas. Dentro de las corporativas se encuentra la de Treball en Equip i Cooperació (Trabajo en Equipo y Cooperación). 

Pues bien, aplicándolo al entorno general de la Administración Pública, si definimos las competencias que ha de disponer cada una de las familias (agrupaciones) donde se ubica cada profesional, veremos que muchas unidades, por no decir todas, van a necesitar del aprendizaje y conocimiento compartido  (anteriormente conocido como trabajo en equipo), para hacer bien su trabajo. Este planteamiento se puede convertir en la base y el motor para activar la compartición del conocimiento ( e inteligencia) distribuido. ¿Que viene después? La evaluación y la retroalimentación sistemática.  

2- Feedback continuo.

Podría parecerse mucho a las tradicionales evaluaciones del desempeño. Y, efectivamente, están relacionadas. Se parecen en que establecen un marco de supervisión estructurado para monitorizar el ajuste de los profesionales a las competencias requeridas en su puesto de trabajo. Se diferencian en que puede adoptar una visión  sustantiva de desarrollo de personas que va más allá del proceso de evaluación estándar. Se convierte, en esta orientación, en una oportunidad a plazo fijo para establecer espacios de  diálogo para el  desarrollo.

3- Planes de Desarrollo Individual.

Cada uno de los profesionales debe de contar con uno de ellos. La adecuación a su marco competencial, y la posterior acción de superación y esfuerzo para  situarse en la banda alta de su exigencia competencial, le lleva a obtener beneficios de algún tipo. Aquí se conectaría con carrera profesional (vertical u horizontal) que, lógicamente, también debería de desarrollarse.

4- Directivos como líderes transformadores.

Éste sería el punto culminante del nuevo sistema organizativo. El rol directivo, en este escenario de personas autónomas,  que quieran desarrollar al máximo su talento, encuentran que el principal impulsor de su progreso, además de  la estructura organizativa que lo posibilita, es  su jefe. El rol del directivo,  en esta nueva situación  se hace más poderoso y  cobra una dimensión educativa y  relacional de primer orden. Nos inspira especialmente el modelo de liderazgo que ha desarrollado CaixaBank, a partir de las aportaciones, entre otros , de  Virginio Gallardo y Humannova.En su modelo, resumiendolo mucho,  existen dos competencias directivas  que son básicas para la colaboración: el desarrollo de personas y la  dinamización  de comunidades.

Pues bien, y ya resumiendo, este escenario descrito  se diferencia mucho del que aludiamos en el post anterior . En éste,  la colaboración deviene por el desarrollo competencial corporativo; frente  al otro,  en el que sucedía por pura convicción personal de unos pocos más concienciados.  

No es este el momento ni el lugar para sacar conclusiones para el futuro. Pero, efectivamente, algo de autocrítica deberíamos de hacer los evangelizadores de la colaboración en entornos tradicionales.  ¿Deberíamos dedicar más energía y acción para  ganar cotas de influencia en los (altos) espacios directivos frente al  management clásico  que, sin esforzarse, lo  tiene ganado desde siempre? Y con ello, otra autocrítica relacionada: ¿hemos explicado bien a la alta dirección lo que gana la organización en eficiencia (aparte del  buen clima y bla, bla, bla),  si disponen de estas palancas de impulso y puesta en acción del conocimiento de la gente?   

Nota: en la entrada  que queda  de esta serie ( al final serán cuatro),  plantearé  como serán las organizaciones en  las que la tecnología (inteligencia artificial y machine learning )  harán invisible la colaboración y la incrustaran  en ella. Lo dejamos para la semana que viene.

(Imagen extraída del blog TodoTest)

La colaboración y el aprendizaje colaborativo “automáticos”

smpa

Me comprometí en la entrada anterior a  explicar mi posición acerca de la colaboración en la era del aprendizaje automático (machine learning).

Para empezar,  haremos un ejercicio de realismo y bajaremos a la tierra.  Es, de entrada, tan atractiva la idea de poder contar con automatismos y rutinas que hagan más sencilla y fácil la colaboración en las organizaciones que podríamos dejarnos llevar por la pasión y ponernos a elucubrar en futuribles, que no son, por mucho que queramos, cercanos.

Por lo tanto, estamos delante de un  asunto complejo y  que su mejora (posible automatización)   (hablaré de ello en la segunda parte del post) debe de  suponer (sí o sí) reformas decididas en las organizaciones  y , especialmente, en la menos preparada: la Administración Pública.

Pues bien, al hilo de la (ausencia)  de la automatización colaborativa actual,  podríamos  fijar ya,  después de este largo tiempo de reflexión y trabajo en lo colaborativo, unas cuantas coordenadas que, creemos,  podrían ser compartidas por la mayoría de agentes implicados.

En  una escala de 0 a 100, donde 0 es la inexistencia de procesos colaborativos, y 100 es la organización plenamente colaborativa, la Administración Pública se encuentra en la parte inferior.  Y,  siguiendo con el argumento, podríamos clasificar las organizaciones  por su factor colaboración.  Yendo al fondo del asunto:  la variable diferenciadora que explica las diferencias entre ellas  la podemos encontrar  en  su diseño organizativo. Entendido éste  como  la existencia, o no, de procesos ( y automatismos)  que generan,  impulsan y mantienen la colaboración.

¿Cómo podríamos reconocer estas   organizaciones diseñadas para la colaboración?

Bastaría con esta  pregunta: ¿en tu organización se colabora por seducción (lo hago porque quiero) o por obligación?

Mucho me temo que los que trabajamos en la Administración Pública  nos vamos a situar en la seducción (o del grupo de seductores o del   grupo de seducidos/no seducidos).

En cambio, existen otras organizaciones que, de entrada , tienen tan claro que la eficiencia (supervivencia en entornos  más flexibles)  pasa por  el conocimiento y el aprendizaje compartido,  que  diseñan sus políticas de recursos humanos ya pensando en automatizar los  procesos colaborativos. (Y, también,  ya puestos,  y con las mismas metodologías, procesos como la innovación, el impulso al talento, etc). Con lo cual, no dejan  estos activos tan importantes en la precarización que supone el depender de la voluntariedad de las personas.

Después, y ya para nota, llegaríamos al estadio final,  al paraíso de la colaboración donde ésta es automática. El cual, me temo,  tardaremos bastantes años en llegar. Se trataría  de organizaciones donde la colaboración es invisible. La tecnología lo haría por nosotros. ¿Un acercamiento a este tipo de organizaciones ya sería posible? Adelantaré algunas ideas relacionadas con el  machine learning al final.

Y, volviendo al tema. Podríamos  establecer tres categorías de organizaciones en función de su factor colaboración.

  1. Organizaciones no diseñadas para la colaboración.

Nadie tiene ninguna duda de que, entre otras, éstas son las públicas. Algunos, entre los que me encuentro, nos hemos autoimpuesto, por decirlo con estas palabras, la romántica misión de hacerlas más conectadas, sociables y colaborativas. Con mucho esfuerzo y  luchando contra los elementos hemos podido establecer   algunos criterios y pautas de de funcionamiento en  en estos entornos. Por ejemplo

Pero, todo ello, no nos engañemos, sirve, como mucho para   conseguir porcentajes de participación que,  aun reuniendo todos  los factores necesarios, no se llega ni al 5 % del total de la organización. Hace ya  tiempo que hemos dejado de pretender  que este tipo de procesos fuesen extendiéndose y acabarán por contaminar a toda la organización. Los límites son claros y se vienen repitiendo sea cual sea la unidad organizativa que la lidere.

Organizaciones tan complejas como las públicas, con procesos muy definidos y poco flexibles, roles tan marcados; y ahora,  con cargas de trabajo tan elevadas, y sin el impulso de una buena tecnología, dejan un espacio reducido para la colaboración. Con lo cual, y no nos cansaremos nunca de decirlo, allí donde se han  conseguido instaurar CoPs, se tiene un mérito inmenso.  Y, al final también, (y es como  un premio de consolación)  se consigue que la organización tenga  (un poco más)  cultura de participación. Pero, como decíamos,  estaremos lejos del paraíso soñado de la colaboración por defecto.

Al final sacamos la conclusión, a efectos operativos,   que en estas organizaciones no diseñadas para la colaboración, el margen   de actuación  es escaso:

  1. Hay grupos (comunidades sin ellas saberlo) que por las especiales condiciones de su práctica laboral  crean factor de  identidad entre ellos ( se reconocen como miembros de un colectivo )  y necesitan interacción permanente  para hacer bien su trabajo (las tres condiciones de E.Wenger). Pues bien, aquí se tiene asegurado el éxito.  Están ahí y solo hay que ayudarlas. Solo  aquí es natural la colaboración. (En nuestro caso, en el programa Compartim, desde hace 10 años vienen funcionando varios grupos con  estas características, y funcionan solos. Son casos en los que la colaboración les hace hacer mejor su trabajo).
  2. Pero, no nos engañemos, en muchos otros colectivos, por mucho que queramos trasladar estas experiencias colaborativas, cuando no las necesitan para hacer mejor su trabajo, como mucho,  vamos a montarles grupos de trabajo. Serian el equivalente a los grupos de mejora de los años 90. Y es muy loable, y tiene que hacerse, pero, en puridad, esta es una colaboración forzada  y un poco artificial. Y cuando  cesa el impulso inicial que la pone en marcha, desaparece.
  3. Y esta lógica de dificultades de afiliación,  también es de aplicación para otro tipo de procesos participativos más informales. Las redes de colaboración.  Hemos idealizado la participación y tratamos, por todos los medios, de que nuestros espacios de debate y aportación, sean los  más visitados  y comentados. Si tenemos mucha pericia (y muchos amigos),  por un tiempo limitado lo vamos a conseguir.  Pero, y es lo que comprobamos frecuentemente, cuando pasa el tiempo,  y no profesionalizamos figuras para que lo gestionen,  la participación decae y desaparece.

Con lo cual, volvemos al punto de partida: hay algo que mal diseñado  en la organización.

 

2-Organizaciones diseñadas para la colaboración.

Éste sería el reto. Y, creo, tal y como en numerosas ocasiones ha recogido el profesor Jiménez-Asensio, que en las organizaciones públicas,  si se hubiera desarrollado el EBEP, se  habría posibilitado. Por ejemplo, ya están previstos  suficientes   elementos (carrera profesional, valoración del desempeño, gestión y formación por competencias, carrera directiva profesional) que debidamente desarrollados, se  podrían utilizar para estos fines.

(En la próxima entrada propondré una arquitectura organizativa que teniendo en cuenta estos elementos , podría llevarnos de esta fase romántica  y vocacional,  a escenarios de colaboración por defecto).

6 Pautas básicas para los Departamentos de Formación ante el Machine Learning

Con el título Aprendiendo de ejemplos presentes en la vida real a partir de algoritmos, di salida -por emplear estas palabras-, a una larga preocupación (y ocupación) de más de 2 años. A través de una de las herramientas con las que me manejo, Evernote, he recopilado más de 300 referencias, con lo cual pude confeccionar una presentación que resumía mi punto de vista sobre la inteligencia artificial y el aprendizaje automático y su relación con la gestión del aprendizaje que ahora hacemos desde los Departamentos de formación.

Antecedentes.

En 2015, un año antes del congreso EDO, cuando empezábamos a diseñar su orientación, ya aparecían tendencias como Big Data, analíticas de aprendizaje, inteligencia artificial, machine learning, que no podíamos obviar.

Fruto de este planteamiento asumí el impulso y la coordinación de un simposio específico. Lo titulamos Big Data y Analíticas de aprendizaje. Tuvimos la suerte de poder contar de contar desde el inicio con George Siemens como ponente principal del Congreso y, especialmente, con cuatro magníficas aportaciones para el simposio.

 Además de ellos, y para completar su recorrido, me encargué de preparar otra en la que relacionaba esta tecnología emergente con sus  implicaciones  en aprendizaje y formación.  (Todas ellas las podéis encontrar aquí).

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Pues bien, después de otro año más profundizando en estas implicaciones educativas, el día 3 de marzo, y vía la amable invitación del amigo Josep Lozano, la hice pública en un marco ideal: delante de más de 200 especialistas en e-learning  que se dieron cita en el Congreso Expoelearning 17.

expoelearning-17

La ponencia.

 Como decía en el título, me centré en un enfoque abierto, divulgativo y desmitificador de lo que conocemos como Machine Learning. Pasadas ya las primeras épocas de desarrollo de aplicaciones, más bien pintorescas, de la inteligencia artificial, ahora ya, y tras la irrupción de los GAFA  más IBM,  creo que  no podemos estar tan tranquilos y expectantes en el sector.

Por poner un par de ejemplos.

  • La consultora Garnett, sitúa ahora mismo la inteligencia artificial y el machine learning en la punta máxima de expectación de su curva. Ahora toca, en los próximos tres  años, la bajada, y la posterior aplicación masiva por parte de las empresas del sector educativo. Con ello, la oportunidad de incidir en su desarrollo aplicado,  ¡es ahora mismo!
  • El Foro Mundial de Davos, sitúa la eclosión de la Inteligencia Artificial/Machine Learning en un período de 2 a 5 años.

gartner-2016

Creo que estos datos anteriores tienen la fuerza suficiente como para empujarnos a hacernos algunas preguntas. Por ejemplo, ¿asistiremos como espectadores sorprendidos y encantados a lo que se nos viene encima, o vamos a ponernos en modo acción?

Y no podemos poner excusas. Esto dice Tony Bates, uno de los grandes referentes del eLearning actual.

La pregunta clave que afrontamos es si el aprendizaje en línea debe proponerse como objetivo sustituir a los profesores e instructores por medio de la automatización, o si la tecnología se debe utilizar para empoderar no solo a los maestros sino también los estudiantes. Por supuesto, la respuesta siempre será una mezcla de ambas cosas, pero conseguir el equilibrio adecuado es una cuestión crítica.

 El peligro de la automatización sería llevarnos a aprender de la única manera que puede ser dirigida por máquinas. Y, además, según algoritmos no transparentes basados en estadísticas de casos previos —que no dicen nada sobre el caso individual— y en decisiones tomadas por especialistas en informática, no en educación.

 Antes, yo solía pensar en los informáticos como colegas y amigos en lo que respecta a diseñar e impartir aprendizaje en línea. Ahora los estoy viendo cada vez más, al menos a algunos de ellos, como el enemigo. Esto tiene que ver sobre todo con la arrogancia de Silicon Valley, que cree que los informáticos pueden resolver cualquier problema sin saber nada acerca del problema en sí.

7 pautas para la acción

En base a estas reflexiones anteriores y a la sensibilidad  que percibo en el sector, me permito lanzar 7 propuestas para reflexionar sobre ellas y establecer algún tipo de debate.

  1. Pasar a la acción.

El machine learning para todos, se refiere a que más allá de la complejidad matemática de los algoritmos, el factor previo se sitúa en hacernos las preguntas adecuadas. Aquellas que van a la parte sustantiva del negocio y que, luego, como ha sido siempre, la tecnología ha de resolver. Me encantó como lo plantea Berserker , que lo simplifica en este esquema.

proceso-machine-learning

También lo podemos encontrar dicho de esta manera, aún más simple.

machine-learning-para-todos

En definitiva, lo que se puede automatizar es lo que sigue este patrón:

  • Reunir datos
  • Analizar los datos
  • Interpretar los resultados
  • Determinar un curso de acción recomendado
  • Implementar el curso de acción

¿Qué quiere decir esto? Que, como decía Bates, no podemos dejar (parte) de nuestros deberes en manos de tecnólogos que (algunos) no entienden el fondo de los problemas. El Machine Learning es un campo ya abierto y transitable para especialistas matemáticos y, también , y sobretodo,  para encargados del negocio.  Porque, al final, la lógica de los algoritmos se agrupa y se resume en pocas posibilidades fáciles de entender en sus dinámicas ( genialmente explicado por Antonio de Rojas)  .

  • Aprendizaje Supervisado.
  • Aprendizaje No Supervisado.
    • Regresión.
    • Clasificación.
    • Agrupamiento (“Clustering”).
    • Recomendación.
  • Aprendizaje profundo (“Deep Learning”).

2- Cultura de datos.

Es la base. Sin datos no hay elaboración posterior posible. Por muy desestructurados que puedan estar, sin planteamientos previos estratégicos que incluyan recogida, selección, filtrado y tratamiento, no hay nada. Y, aquí sí, volvemos a tener el peligro de contratar plataformas tecnológicas, que poco pensadas en la  perspectiva de rentabilización del dato, no van a servir para nada. Con lo cual, ya vamos tarde, sobre todo en la Administración Pública que como venimos diciendo desde hace tiempo, ya dejó de hacer los deberes tecnológicos. En este momento, en el que la formación está transitando de las fórmulas tradicionales a aquellas basadas en modelos 70 20 10, incrustadas en el propio trabajo, tocaría replantear si las tradicionales bases de datos deberían de hibridarse con las de Recursos Humanos.

3- Transformación de los LMS.

Han sido nuestras herramientas de base. En la administración pública, Moodle por ejemplo, se convirtió en el estándar. Y durante un tiempo ofreció, y nos sorprendió, con grandes prestaciones y servicios. Pero el tiempo es imparable, y tenemos ya en nuestros bolsillos,  usuarios y profesionales, la gran competencia: nuestros smartphones. Ellos nos hacen ya hipertextuales y libres. Y claro, después de esta experiencia, recomienda tú, a los empleados, que se vayan a nuestros tradicionales LMS para servirse de contenidos. La sensación que tienen, las describe Clark, como ir a las mazmorras.

Es como ir a una tienda de regalos horribles donde todo está diseñado y es estridente. Y los alumnos no tienen ningún control. Tenemos que ir más allá de eso .. los  LMS estás  muertos, vivan  los  LMS. El LMS no morirá. La gente va a seguir yendo a ellos. Es necesario LMS en las grandes organizaciones para gestionar los datos. 

  El LMS para la mayoría de las organizaciones es como una mazmorra y nadie le gusta ir allí. ¿Por qué? el problema es que la mayor parte del LMS son sólo listas de los ciclos. Eso es todo lo que hay en ellos. Y es una lástima, ya que paraliza el uso de enfoques más innovadores, como el uso de inteligencia Artificial o la Realidad Virtual . 

 4- Aprendizajes adaptativos y personalizados.

Ya están apareciendo en el mercado nuevas propuestas que se basan en inteligencia artificial y que se anuncian como la solución definitiva para disponer de aprendizajes personalizados. Tanto las plataformas Knewton como Zoomi, por ejemplo, aprovechan la tecnología para ofrecer itinerarios personalizados para cada alumno. No he podido ir más allá de las demos  que tienen colgadas en sus webs, pero la impresión que obtengo es que, en efecto, mejora la experiencia de usuario en relación a las propuestas tradicionales. Creo que están en una lógica de innovación incrementalista nada despreciable.

zoomi

5- Los bots y los chatbots.

Aquí sí, creo que la  innovación disruptiva  en el aprendizaje va a venir de la mano de los bots. Todos recordamos la conversación enamorada de Joaquin Phoenix en la película HER  con el software de su ordenador. Pues bien, en muy poco tiempo ya hay tecnología disponible que nos acerca a escenarios  reales de aprendizaje mediante voz,  de última generación. Recogía Enrique Dans recientemente un experimento que se había hecho en el Tecnológico de Georgia en el que se había programado al bot  Jill Watson (era una aplicación de Watson IBM), en el cual, y si no llega a ser  interrumpido, los estudiantes lo habrían elegido como el Teacher Assistent del año. Era tan eficiente, tan amable y tan rápido, en la contestación de las dudas de los alumnos que no podían suponer que estaban siendo atendidos por un robot.

Además, otros usos educativos de los bots podían ser los siguientes:

  • Mobile Coach: coaching y seguimiento
  • Inscripción.
  • Respuestas a las preguntas del alumno.
  • Preparación para el examen
  • Evaluación.

6- Entrenadores personales digitales.

Alexa, el asistente digital de Amazon, ya está programado para dar respuesta a más de 10.000 preguntas.  Muchas  de ellas, si vamos a su Market Alexa Skills , están específicamente pensadas para temas  educativos. Pongámonos a soñar: ¿para cuándo un Alexa personal que nos pueda acompañar, animar, entrenar, en nuestro proceso de formación y aprendizaje continuo? No es demasiado descabellado que pronto nos encontremos en estos escenarios. Dependerá de los esfuerzos que hagan los expertos en educación -y que se atrevan a dar el salto a estos espacios ahora poco motivantes por la barrera matemática y tecnológica-, y que hemos dejado en manos de  tecnólogos que aún no entienden de verdad las necesidades de las personas en su aprendizaje. Pero hay excepciones, por ejemplo, la empresa UpeLearning de nuestro querido amigo Juan Francisco Delgado.  Creo que iniciativas como la suya están abriendo un  camino que habrá que seguir.

7- La colaboración y el aprendizaje colaborativo automáticos.

Este punto, me voy a permitir desarrollarlo en una entrada posterior. Tiene tantas implicaciones como las que seis anteriores. Además, es un tema en el que llevo trabajando más de 10 años, y no quiero despacharlo con un par de párrafos.

Nota:

Quiero agradecer a las siguientes personas asistentes a mi conferencia del pasado día 3 el feedback positivo que me dieron. Entre ellas estaba Teresa Sánchez Cancio , Lola Artáiz, María Amor , Pascual Parada, y sobre todo a Jesus Hernandez, por este amable tweet que me encantó especialmente.

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“La creación de una sociedad del aprendizaje”

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Desde hace ya varios años, coincidiendo con el descrédito de la formación transmisiva, los responsables de formación y de recursos humanos están volviendo los ojos a otras disciplinas.  Una de ellas es  la gestión del conocimiento. Desde los años 90, en que apareció, en estos momentos está alcanzando una etapa de  madurez  espléndida. Ampliamente criticada en sus inicios por una apuesta de valor basada, casi siempre,  en la tecnología, en los últimos años y después de la eclosión  de la participación (web 2.0.) de principios de esta década,   está aportando conceptos, herramientas y metodologías al servicio de la eficiencia organizacional, que no se habían conseguido desde  las disciplinas clásicas, como la formación tradicional.

Por ello, nos ha parecido oportuno adentrarnos en una de las obras recientes más populares que une reflexión sobre aprendizaje organizacional y gestión del conocimiento. Se trata de la obra La Creación de una Sociedad del Aprendizaje de Joseph Stiglitz (nobel de economía en 2001) y Bruce C. Greenwald.  Es un libro de temática económica (más específicamente de economía del conocimiento o, incluso de economía del aprendizaje, más que de gestión del conocimiento), con una fuerte base matemática.

Se trata, pues de una obra de economistas y,  casi, diríamos, para economistas.  Es una obra con tesis de impacto social global y con una gran fundamentación (análisis matemáticos profundos de por medio) que se sitúan en un  nivel macro. Viene a      estructurar una serie de modelos para – y es la voluntad expresa de los autores-, convertirse en estrategias de actuación para gobiernos.

También, y hay que subrayarlo al inicio, sus tesis se separan de los postulados más clásicos de  la economía liberal y apuestan por una mayor inversión y control por parte de los gobiernos. Por ello, el libro -leemos en algunas reseñas-, se ha convertido en una herramienta fundamental para aquellos que abogan por políticas gubernamentales que incentiven la ciencia y la tecnología. Más concretamente, la tesis central del libro es que los mercados por sí mismos no son eficientes y que tiene que existir una acción decidida por parte de los gobiernos. Y todo ello por una razón: lo importante no son los recursos, si no el conocimiento: Por tanto, todo lo que se haga para intervenir sobre él y maximizarlo es la garantía del progreso.

Para el lector medio interesado sólo en temas de aprendizaje y poco experto en economía, más allá de los tres capítulos dedicados al aprendizaje organizacional,  es de difícil   aplicación a  otros  ámbitos concretos.

Ya específicamente, en el comentario del libro,  vamos a hacer dos apartados: un primero donde recogeremos  las tesis  generales de la obra; y, una  segunda parte, en la que nos referiremos  a  los aspectos concretos de aprendizaje organizacional.

1-      Tesis principales.

Recogemos a continuación los postulados de la obra que nos han  parecido más relevantes:

  • El paradigma con el que se mide el progreso de las naciones debe cambiar, y por tanto también han de hacerlo las políticas para estimularlo. Según los autores, la investigación económica ha demostrado que el principal factor que explica las diferencias de desarrollo entre los países más avanzados y los demás no es tanto la acumulación de capital, ni la eficiencia en la asignación de recursos, sino la capacidad de aprendizaje; es decir, el desarrollo de un ecosistema que fomente la innovación.
  • Se ha constatado que el desarrollo de la calidad de vida es el resultado de los avances en el conocimiento y la tecnología, no de la acumulación de capital. También es sabido que lo que de verdad separa a los países desarrollados de los demás no son tanto las diferencias en recursos y producción, sino la brecha existente en el saber.
  • El enorme crecimiento de nuestro nivel de vida (Occidente y, ahora, algunos países asiáticos) ha sido resultado de cómo hemos aprendido a aprender.
  • Las mejoras en los niveles de vida tienen más que ver con el aprendizaje que con la eficiencia de asignación de recursos. Que esto sea así ofrece enormes posibilidades para el bienestar de quienes viven en el mundo en vías de desarrollo: acumular recursos es un proceso lento comparado con la velocidad a la que pueden reducirse las brechas en el conocimiento.
  • El mensaje central  es que  los gobiernos tienen un papel importante que desempeñar a la hora de moldear una economía innovadora y promover el aprendizaje.

Y, sí es cierto, como se afirma en la obra, que  que la capacidad de progreso social                    ( productividad es resultado del aprendizaje ) depende del aprendizaje, ¿cuál es el papel del gobierno?, ¿cómo se hace? A partir de aquí reflejamos las tesis relacionadas con el aprendizaje.

1- La revolución del aprendizaje.

Como decíamos antes, la tesis central de la obra es que el éxito de la economía se debe a la innovación del aprendizaje, con lo cual comprender los procesos del aprendizaje y la innovación, y la forma en que las políticas pueden afectar su ritmo, debería encontrarse en el núcleo del análisis económico.

¿Qué hemos de tener en cuenta?

  • Gran parte de la productividad ocurre cuando las organizaciones aprenden unas de otras o cuando la tecnología mejora a través de la práctica.
  • Uno de los avances en las economías ha sido las mejoras en los procesos a través de los cuales ésta aprende, es decir han aprendido a aprender.

2- Una economía del aprendizaje.

Los autores parten de la premisa de que su planteamiento adopta  una visión muy distinta a la del enfoque neoclásico liberal tradicional respecto a las estrategias de crecimiento y desarrollo. Comienza centrándose en el conocimiento arraigado en los individuos, las empresas y la sociedad en general, y en cómo ese conocimiento cambia, se transmite y se lleva a la práctica.

Crear una sociedad dinámica del aprendizaje conlleva, entre otras estas dimensiones:

  • Los individuos deben tener mentalidad y habilidades para aprender.
  • Debe de haber alguna motivación hacia el aprendizaje.
  • El conocimiento es creado por los individuos al trabajar dentro de las organizaciones y se transmite a otros dentro de la organización. Luego se transfiere de una organización a otra y de un individuo a otro.
  • El alcance, la facilidad y la rapidez de la transmisión del conocimiento son, en sí mismos, rasgos fundamentales de una sociedad del aprendizaje, ya que el nuevo conocimiento estimula un nuevo pensamiento. Y es el catalizador, así como la base, a partir de la cual surgen nuevas ideas y una nueva creatividad.

3- Lo que debe aprenderse.

Señalan estos aspectos:

  • Aprender acerca de las ventajas comparativas. Este punto se refiere a identificar aquello que es una fortaleza para la organización o para el país. Parte del sistema educativo consiste en identificar estas ventajas absolutas y comparativas y trabajar de forma conjunta con otros sectores en su mejora y en su cultivo.
  • Aprender a gestionar organizaciones y sociedades. El autor sostiene que existe una serie de políticas gubernamentales que podrían promover la creación de una economía del aprendizaje y una sociedad del aprendizaje. Sin embargo, gestionar estas políticas no es fácil: tendrá que haber un proceso de aprendizaje. Con ello llegamos a que uno de los aspectos más importantes del aprendizaje es aprender a organizar, gestionar y administrar colectividades de individuos. Y esto no es obvio. Ponen como ejemplo la nefasta gestión que se hizo en 2007 y 2008 de la crisis financiera internacional: se puso en evidencia de que no había aprendizaje suficiente para afrontar las regulaciones bancarias.
  • Capacidades de aprendizaje y aprendiendo a aprender. Las organizaciones difieren en su habilidad para hacer sus productos y sus servicios, también difieren en su capacidad para aprender. Algunos individuos -y por extensión organizaciones- adoptan más rápidamente los cambios que se han dado en otras partes, y a esto  se le llama la capacidad de aprender a aprender.

4- El proceso de aprendizaje.

  • Una parte del aprendizaje es resultado de una asignación explícita de recursos, pero la mayor parte del aprendizaje es resultado de la producción y la inversión.
  • Aprender-haciendo. Aprendemos haciendo. Aprendemos a producir de manera más eficiente, produciendo y, a medida que producimos, observamos cómo podemos hacerlo de forma más eficiente. Cuando aprendemos haciendo se ve afectado por cómo hacemos lo que hacemos. Si experimentamos conscientemente con el trabajo, buscando formas alternativas de hacer lo que hacemos, es probable que aprendamos más que si esperamos pasivamente un momento de genialidad en el que tengamos una brillante revelación sobre una forma alternativa de hacer lo que hemos estado haciendo. Del hecho de que aprendemos haciendo se deduce que lo que hacemos y la forma cómo lo hacemos afecta a lo que aprendemos y a la evolución de nuestra economía y nuestra sociedad.
  • Aprender a aprender, aprendiendo. De ahí que llegue a existir  un círculo virtuoso: los países que han logrado promover la tecnología, brindando mayores oportunidades para la aprendizaje, pueden mejorar simultáneamente su capacidad aprender.
  • Aprender de otros. También aprendemos de otros tanto en la educación formal como, incluso, de manera más importante, en el contacto diario con otras personas. El aprendizaje de otros, o de lo que hacen los otros, llega a ser un catalizador para nuestro propio aprendizaje: puede llevarnos a plantearnos nuevas preguntas, ver las cosas de una forma ligeramente diferente, y el resultado de esto pueden ser nuevas revelaciones, un nuevo aprendizaje.
  • La tecnología (como acelerador) de los procesos de aprendizaje. Nos dicen los autores  que lo que ocurre en el lugar de trabajo cambia constantemente, y los empleadores no esperan que los empleados lleguen equipados para ser miembros plenamente productivos de la fuerza de trabajo. La expectativa es que deberá haber una formación en el puesto de trabajo, y deberá ser continua. Lo que debería quedar claro es que los cambios en la producción y en las tecnologías del conocimiento han alterado la forma en la que aprendemos y deberíamos aprender, y una sociedad del aprendizaje con un buen funcionamiento se adapta a estos cambios.

5- Los determinantes del aprendizaje.

  •         Las capacidades para el aprendizaje.

El factor determinante más importante en el aprendizaje de los individuos es su capacidad de aprender y, quizá el determinante más crucial en ellos es la educación. Y en este punto, como no podía ser de otra manera, los autores abogan por un sistema educativo bien diseñado: aquellos que no se centren en el aprendizaje memorístico. Ni que decir tiene que los modelos nórdicos y de algunos países de Asia (Taiwán y Corea del Sur) son los ejemplos a seguir. También abogan por conferir a los sistemas educativos dispositivos de detección que puedan impulsar, ya desde el inicio, lo que llaman las ventajas comparativas de los distintos individuos, el talento.

  •         El acceso al conocimiento.

Partiendo de la frase de Isaac Newton:” Si he logrado ver más lejos es porque me he subido a hombros de gigantes”, los autores defienden que el acceso al conocimiento sea una política prioritaria. El conocimiento se construye sobre la base del conocimiento preexistente. Con lo cual todas las políticas que tengan que ver con movimientos como el de código abierto y políticas flexibles de propiedad intelectual (no restrictivas), tendrán más y  mejor impacto en la economía.

  •         Los catalizadores para el aprendizaje.

Por catalizadores entienden aquellos elementos de activación extra. Afirman que el aprendizaje requiere que los individuos y las organizaciones tengan capacidad de aprendizaje, pero ambos deben ser incitados a aprender. Entre los catalizadores más importantes señalan los avances en la tecnología  que hace que  podamos aprender más si hay más por aprender (efecto acumulación).

  •         Contactos

Señalan los autores que en el proceso de aprendizaje es fundamental que las personas aprendan unas de otras. Sobre todo con aquellas con las que  interactuamos,  que a su vez son catalizadores  de  aprendizaje: estas interacciones brindan tanto el insumo de conocimiento que conforman la base del aprendizaje como el catalizador que promueve la innovación.

  •         Generar una mentalidad creativa: los marcos cognitivos correctos.

Los individuos y las empresas tienen que adoptar un marco cognitivo, una mentalidad que conduzca al aprendizaje. Eso implica la creencia de que el cambio es posible y que puede ser moldeado y promovido mediante actividades deliberadas. Los autores nos ponen como ejemplo, en la creación de este marco, lo que supuso por ejemplo la Ilustración y el método científico en los siglos XIX y XX. Ahora es más complejo porque vivimos en sociedades abiertas con lo cual, la propagación de la mentalidad de aprendizaje se ha de basar en  los procesos educativos. Un sistema educativo bien diseñado ayuda a crear un marco cognitivo correcto.

  •         El contexto para el aprendizaje.

Los autores afirman que el alcance del aprendizaje puede verse afectado tanto por la macroeconomía como por la estructura de las organizaciones y empresas donde trabajan los individuos. Por lo tanto es un aspecto importante intervenir de forma deliberada. La cultura organizacional, si no llega a establecerse como un objetivo importante de intervención puede llegar a desincentivar estos ambientes de aprendizaje. En este sentido, un mensaje claro a la organización podría ser, por ejemplo, incentivar las conductas innovadoras en detrimento de las burocráticas.

 

Nota. esta entrada ha sido publicada inicialmente en el Butlletí Compartim 49

 

Machine Learning (en Expoelearning 17).

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El próximo día 3 de marzo intervengo en el Congreso ExpoeLearning 2017. Y este año, al contrario que en las ocasiones anteriores,  en los que siempre he hablado sobre aprendizaje colaborativo, innovación en la formación y comunidades de práctica, lo haré sobre inteligencia artificial y machine learning.

En general todo el Congreso tendrá este año este enfoque  especializado. Josep Lozano su CEO,   ha visto venir que es imparable la afectación de la inteligencia artificial  también en el sector del eLearning. Y,  seguramente, no será suficiente con que los LMS muten y se hagan más sociales y abiertos. Puede que la manera de aprender, con el empuje de la nueva generación de asistentes personales  y de la realidad aumentada,  en menos de dos años (véase informe del WEF)  en nuestros dispositivos personales (no necesariamente teléfonos),  los haga inevitablemente arcaicos. Autores como Clark hablan de que los LMS, lo quieran o no, ya son zombies.

donald-clark

Mi planteamiento,  queda resumido aquí:

El machine learning, que es el objeto y temática prioritaria de este congreso Expoelearning 2017, ya está comportando cambios importantes en todos los sectores de la sociedad. El de la formación, y el del aprendizaje, no son una excepción. Creo que aún no hay demasiada sensibilización para entender lo que significa todo este proceso que encabeza la inteligencia artificial y el aprendizaje automático. Las personas ya están aprendiendo desde hace tiempo de forma autónoma y por su cuenta, y ahora se añade un nuevo elemento a sus   dispositivos tecnológicos: la inteligencia artificial. Ahora, aún más, y de forma definitiva, tendrán un impacto disruptivo (esta vez si), en la forma en la que aprendemos, nos relacionamos y trabajamos.  La obsolescencia en los métodos que ahora utilizamos será definitiva si no los incorporamos a este nuevo ecosistema. Hablaré de los 10 elementos clave que han de tener en cuenta los formadores (y los centros de formación)  para surfear esta ola.

Plantearé, además,  una reflexión cercana -a pie de calle- preparada especialmente para los profesionales de la formación. El machine learning, disfrazado a veces de algoritmos y de aportaciones muy mediáticas y vistosas, tiene una vertiente, podríamos decir, más invisible, pero de mucho impacto, que hay que saber detectar para posicionarnos bien en nuestra práctica profesional. Un decálogo del entendimiento del machine learning y una guía de actuación práctica creo que son necesarios. Esta intervención vendría aterrizar el machine learning desde  los laboratorios de las compañías GAFA, al terreno de los profesionales y de los aprendientes.

A parte, si os interesa, se publica una entrevista donde hablo de otras cosas  ( y de mi libro;).

(Por cierto, también intervienen, entre otros, grandes como  Andreu Veà i Virginio Gallardo 

Entrevista

  • ¿Cuál ha sido su trayectoria profesional, qué le llevó a escribir su reciente libro?

Los 12 últimos años los he dedicado a trabajar en formación. La reciente crisis económica de 2007, como en tantos otros sectores contribuyó a la necesidad de repensar muchas de las cosas que veníamos haciendo. En el ámbito de la formación este factor, junto a la penetración también del fenómeno digital, hizo que nos replanteáramos  la formación que ofrecíamos.  Hasta ese momento muy basada en presencialidad y con metodologías transmisivas.  Todo eso estaba en una profunda crisis, que no podía mantenerse ya, sin el nivel de los recursos anteriores. La organización pedía eficiencia. Estos ingredientes están en la base de las propuestas que hago en la obra Nuevos Modelos Formativos para Empleados Públicos.

  • ¿Cuántos años hace que trabaja en la Administración pública y cuál ha sido su evolución como experto en formación?

En la Administración pública ingresé en 1984. En este tiempo puedo establecer dos etapas diferentes. Una de trabajo  de gestión en ámbitos de Administración de Justicia y Sistema Penal, y otra dedicada a la formación sobre esos ámbitos; pero ya combinada con una reflexión sobre innovación y gestión del conocimiento.

  • ¿Qué supone la publicación de su libro “Nuevos Modelos de Formación para Empleados Públicos. Guía para la transformación.”en su trayectoria profesional? ¿Cuál es el mensaje que envía a los expertos en formación?

Se puede resumir de forma muy breve: los modelos tradicionales de formación basados en aula y experto no son eficientes. En la Administración pública aún los mantenemos, en gran parte debido que la organización pública es muy poco permeable a los cambios externos. Todos los actores están muy acomodados y se establece resistencia a cualquier tipo de planteamiento nuevo. Este libro tiene el objetivo de convencer con argumentos, metodologías, y buenas prácticas -como es el caso del programa Compartim de trabajo colaborativo y gestión del conocimiento (que por cierto fue premio en el Congreso Expo eLearning de 2 011)-, de que es posible ,sin gran carga de estrés organizativo, evolucionar  a los nuevos planteamientos. Todos los actores salen beneficiados y la organización recobra la capacidad de mejorar en base -ahora ya si-, al conocimiento de los profesionales.

  • ¿Puede avanzarnos un breve resumen de la ponencia que impartirá en el XVI Congreso Internacional EXPOELEARNING, el 3 de marzo en Madrid? ¿Cuál es la novedad?

El machine learning, que es el objeto y temática prioritaria de este congreso Expoelearning 2017, ya está comportando cambios importantes en todos los sectores de la sociedad. El de la formación, y el del aprendizaje, no son una excepción. Creo que aún no hay demasiada sensibilización para entender lo que significa todo este proceso que encabeza la inteligencia artificial y el aprendizaje automático. Las personas ya están aprendiendo desde hace tiempo de forma autónoma y por su cuenta, y ahora se añade un nuevo elemento a sus   dispositivos tecnológicos: la inteligencia artificial. Ahora aún más, y de forma definitiva, tendrán un impacto enorme en la forma en la que aprendemos, nos relacionamos y trabajamos.  La obsolescencia en los métodos que ahora utilizamos será definitiva si no los incorporamos a este nuevo ecosistema. Hablaré de los 10 elementos clave que han de tener en cuenta los formadores y los centros de formación   para surfear esta ola.

  • ¿Qué es lo que más destacará en la presentación de su libro en el Digital Corner de la feria EXPOELEARNING, cuál sería su mensaje para los que quieran asistir?

Será una oportunidad muy buena para poder conversar con todas aquellas personas que estén interesadas en impulsar nuevas estrategias de aprendizaje en las organizaciones. La experiencia que tenemos en el desarrollo de ambientes colaborativos de aprendizaje en las organizaciones,  puede ser muy útil para aquellos profesionales que se estén planteando ahora esta transición.

  • Envíe un mensaje a los Congresistas de EXPOELEARNING 2017 invitándoles a participar de su ponencia.

Escucharan una reflexión cercana -a pie de calle- preparada especialmente para los profesionales de la formación. El machine learning, disfrazado a veces de algoritmos y de aportaciones muy mediáticas y vistosas, tiene una vertiente, podríamos decir, más invisible, pero de mucho impacto, que hay que saber detectar para posicionarnos bien en nuestra práctica profesional. Un decálogo del entendimiento del machine learning y una guía de actuación práctica creo que son muy necesarios. Esta intervención vendría aterrizar el machine learning desde  los laboratorios de las compañías GAFA, al terreno de los profesionales y de los aprendientes.

  • Usted es uno de los profesionales que más ha participado en EXPOELEARNING desde hace muchos años ¿cómo ve la evolución del Congreso y Feria, cómo valora lo que ha aportado a la sociedad?

EXPOELEARNING ha sabido evolucionar bien en estos 16 años. En las primeras ediciones tuvo una etapa veloz del crecimiento, fruto de la época, y después, coincidiendo con el gran replanteamiento que trajo la crisis a todos los sectores, tuvo que hacerse mayor de edad y re adaptarse a un entorno mucho más exigente y competitivo. Ha superado con nota esta prueba y se ha establecido como un referente ya consolidado del sector. La aportación de EXPOELEARNING  para todos los profesionales del sector está siendo impagable. Su buen hacer y, sobretodo la tenacidad de sus responsables, lo ha hecho posible.

 

La vía “Latorre” a las comunidades de práctica.

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Nota: ésta es una entrada dedicada a promover la candidatura de José Antonio Latorre a innovador del año promovida por el Club de Innovación Pública. Fundamentaré  mi voto en una de las aportaciones genuinas de José Antonio en el ámbito de las comunidades de práctica ( lo que yo llamo “La vía Latorre”). Al  final pondré enlaces a su extensa hoja de servicios y, si quereis,  la forma de votarlo.

Desde hace años, cuando me piden explicar cuál es la mejor metodología para introducir y sostener comunidades de práctica en las organizaciones, siempre digo que cada organización ha de hacer “sus deberes”, y reflexionar sobre su específico diseño organizativo para optar por aquella metodología más natural y que le suponga el mínimo estrés organizativo.

Les recuerdo que establecer este segundo sistema operativo en la organización está muy cerca de los postulados de Kotter de organizaciones duales (aquellas que combinan un sistema formal jerárquico con otro horizontal y en red); y que, posiblemente, si no existe madurez organizativa  (y una reflexión previa por parte de la alta dirección que esté dispuesta a rediseñar algunos aspectos organizativos), van a ser rechazadas.

Se crearán falsas expectativas, y habrá demasiada gente frustrada perdiéndose una gran oportunidad para rentabilizar el conocimiento distribuido en la organización.

Pues bien, llegados a este punto me piden ejemplos y experiencias de éxito. Mi sorpresa es que, en la mayoría de los casos -os lo confieso ya-, se acaba imponiendo lo que yo llamo la vía “José Antonio Latorre” hacia las comunidades de práctica.

Me explico. Cuando el impulso para introducir estas metodologías no nace de la alta dirección, lo que suele ser en la mayoría de los casos en la Administración pública, hay que buscar alternativas realistas. Resumiendolo mucho, hay tres grandes modelos.

1- El modelo bottom-up  puro.  Lo que yo llamo la “vía silvestre” de Dani Giménez, que se ha desarrollado en la Agencia de Salut Pública en Cataluña. En estos casos, la necesidad de aportar conocimiento por parte de los profesionales de base es el gran impulsor de las comunidades. Cuándo existe está necesidad tan elevada, no hay barreras organizativas que lo impidan. O se hace de manera formal; o se hace -como es este caso- de manera informal: en forma de agrupaciones  (que siempre  han existido)  con el nombre de comunidades de aprendizaje. Una conducción amable,integradora, segura y dedicada, por parte de su líder, en este caso Dani Giménez, es suficiente para poner en marcha esta dinámica imparable. Y no necesitan más. Ni incentivos económicos, ni certificaciones ni remuneración y creación de figuras de apoyo, etc.Al final del proceso puede llegarse, una vez reconocida la experiencia, a apoyarla con este tipo de elementos que menciono).

2-El modelo mixto. Es el modelo del programa Compartim.  Inspirándonos en Harold Jarche, y evolucionando los postulados iniciales de Etienne Wenger, ofrecemos a la organización un modelo mixto que contempla tanto los grupos de trabajo clásico y  los grupos de mejora, como las comunidades de práctica y las redes sociales corporativas. Sabemos que la organización pública no es homogénea y que el tipo de impronta directivo en cada unidad organizativa puede ser determinante en su funcionamiento. Con lo cual, si consensuamos con la alta dirección que la rentabilización del conocimiento de los profesionales es un activo importante, a partir de aquí diseñamos la herramienta más eficiente para conseguir los objetivos. Este esquema recoge las diversas posibilidades.

cops

Aún sabiendo que este modelo tiene el peligro de lo que llamamos fagocitacion,(figura  de abajo), siempre optamos por la fórmula mejor es poco que nada.

Fagocitacion

3- La vía Latorre.

Como decía al inicio, siempre me sorprendió  que sea está la vía más pedida por  muchas de las organizaciones que  me invitan a explicar las comunidades de práctica. ¿Por qué? Creo  que es la menos intrusiva ( y las más controlable en su recorrido). Podríamos decir que es una vía camaleónica -o tirando de  más metáforas: la vía Caballo de Troya.

Sí las barreras organizativas, como es el caso de las Administraciones públicas, son muy elevadas y es difícil establecer dinámicas colaborativas y horizontales; o haces  un esfuerzo de imaginación, o te quedas sin espacio para plantear este tipo de mejoras.

En ocasiones  -muy pocas-, hay posibilidad de plantear módulos de análisis previo organizativo antes de la implantación,  pero en otras,  no es posible. Ni  las comunidades de práctica se han pedido ni se las espera. En estas ocasiones, lo mejor es tirar  por el camino de enmedio y innovar.

Desde hace años, José Antonio lo vio venir. Concretamente desde  2010. En ese año, llevado de su olfato, me invitó a una  jornada de trabajo con su equipo en el que aparte de explicar las metodologías, y  a  la vez que me sentía examinado (yo era un  recién llegado a la formación) percibía que él ya estaba pensando en el post partido: cómo encajar este tipo de metodologías en el espacio natural que ocupaba la formación en ese momento . Y lo encontró. Bajo la apariencia de curso estándar , desencadenaba todos los efectos que comportan las CoPs. Con ese formato,  evitaba entrar en el espinoso tema de establecer compensaciones económicas, horas de permiso para salir del trabajo,  planteamientos  de liderazgo, etcétera.  De forma muy fácil,  tenía asegurada la entrada en la organización. Además, la transferencia de conocimiento, en este formato formación también venía asegurada de forma natural. Ésto es lo que explica que los responsables de formación y también, después,  algunos de Recursos Humanos , lo vean como la posibilidad natural para apostar por ellas.

Y llegados a este punto, vuelvo al principio. Creo que José Antonio Latorre representa lo mejor de tantos profesionales que en los últimos años, en tiempos adversos, han mantenido el pulso de la formación. Y aún sabiendo que había que establecer nuevas fórmulas,  debían mantener las tradicionales por cuanto eran las más solicitadas tanto por los usuarios como por los directivos. José Antonio ha sabido, mejor que nadie, mantener ese doble pulso. Y lo ha ganado. Es un ejemplo para todos.

Podeis reconocérselo con vuestro voto.Y también, de paso, premiarnos todos los que nos dedicamos a mejorar  la formación.

Enlace a la candidatura 

Presentada por :

Manuel Serrano Canon
Juan Lorenzo Hernández Pérez
Máximo Escrich

Resumen de méritos:…son más de 20 galardones que, unidos a las certificaciones de calidad ISO (9002:1994, 9001:2000 y 9001:2008) y la Certificación de calidad CEDEO/Q*For (primer departamento de formación de una Administración Pública en conseguirlo), ofrecen una prueba irrefutable de su compromiso por la innovación y los nuevos retos.

Debate en NovaGob

Enlace para votar

LOS “ABRELATAS” DE LA COLABORACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

Tal y como explicaba la semana pasada en el post sobre la Jornada Innovando desde la  colaboración del próximo tres de febrero (  150 inscritos, por ahora), mi intervención se ajustará  al título que los organizadores nos han propuesto: experiencias abrelatas en las organizaciones públicas. La base de mi participación será este  post de hace un par de años en donde recogía mi posición.  Lo encuentro muy actual.  Lo transcribo a continuación  tal y como fue publicado.

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A través del blog de Amalio Rey me llega el nombre de Juan Mateo  y de dos ideas muy poderosas sobre cómo impulsar  la participación en las organizaciones. Las recoge  Amalio muy escuetamente:

Algunos creen que la cultura colaborativa en el mundo corporativo se puede fomentar sólo a través de la persuasión… pero esa es una lectura buenista…no  funciona porque el espíritu competitivo está demasiado arraigado así que, una vez aceptado eso, Mateo recomienda combinar dos estrategias:

(1) obligar a la gente a que colabore, o mejor… “inhibir la no-colaboración” a través de mensajes, prácticas e incentivos que indiquen claramente que colaborar es el único camino aceptable

2) reconocer los costes que cada uno tendrá que asumir por colaborar… para así facilitar un análisis honesto de en qué medida compensan las ventajas, que también habrá que visibilizar.)

Como decía, me han resultado muy inspiradoras  y, también, como en el caso del anterior post en el que respondía a Manel Muntada, la entrada me  fuerza a escribir sobre ella.  A continuación recojo algunas de las ideas que después más de 10 años impulsando la participación en entornos colaborativos en  las organizaciones públicas, puedo aportar en relación/contraste  a lo que defiende Juan Mateo.

Pero,  antes de entrar en detalle,  haremos  dos anotaciones previas  que sitúan la colaboración en el marco público, a diferencia de otros  entornos más flexibles.

1- La lógica burocrática de la organización.

El ADN de la organización pública es burocrático.  Quiere esto decir que la lógica de cooperación, por norma general, está supeditada al organigrama. Lo que hay que hacerse viene orientado (dirigido)  desde  los planes de gobierno, de legislatura, etc. De éstos se  derivan los objetivos estratégicos, operativos, programas, actividades, etc.,   los cuales   están  asignados a unidades (y responsables)  concretos. De la pericia  de estos responsables y de sus habilidades directivas,  se lograrán, o no, conseguirse  estos  objetivos.

2- La búsqueda de la eficacia.

La segunda lógica es la eficacia. La motivación principal (real) del directivo público  se basa en   conseguir los objetivos programados (y, después -si es el caso y se va a por  nota-,  el extra  de producción/visibilidad de la que seamos  capaces), sino quedaremos  retratados como deficientes  gestores.

A partir de  aquí,  las metodologías y las habilidades directivas que se ponen en marcha, son (muy)  variadas y van dirigidas a conseguir estos  objetivos. Y, por decirlo con estas palabras, aquí está la prueba del algodón de la colaboración: ser -en algunos casos concretos y tasados-,  más eficientes mediante la articulación de la colaboración  que lo que se haría a  través de la estructura vertical clásica que se deriva del organigrama, la cual (hay que reconocerlo) está muy engrasada y musculada para hacerlo.  Y aquí está la ventana de oportunidad para la colaboración: ser capaces de reconocer estos espacios  donde es propicia  la colaboración y ser  capaces, también,  de llegar a los directivos implicados  para que la compren ( y  sí, Juan Mateo,  aquí, en este entorno, sí que hay algo de persuasión;).

Dicho esto, la pregunta es: ¿cómo articulamos  la colaboración para que sea adquirida, sea eficiente y ayude de verdad en lo que hay que hacerse?

A continuación vamos a enumerar una serie de factores, a los que llamaremos abrelatas, y que responden  a un primer análisis basado en aquellos grupos que han funcionado bien y han conseguido establecer dinámicas de colaboración efectiva (aquí tenemos material para una tesis doctoral, para quien se anime;).

Los abrelatas de la colaboración en la organización pública.

1- Toda red de colaboración horizontal en la organización pública ha de estar integrada (admitida) en por el organigrama. Y no es una contradicción. Si se establecen dinámicas de confianza  en el contexto laboral concreto, y el rol del directivo tiene componentes de liderazgo facilitador,  es posible establecer pactos de colaboración entre grupos de personas  que estarán  alineados con los objetivos de la dirección.  Vendría a ser una red superpuesta  y de soporte   al organigrama. Estaríamos muy cerca de las organizaciones duales que habla Cabrera o Kotter en su obra Acelerar.

2- Toda  red de colaboración ha de tener como objetivo contribuir a la consecución de alguno  de los objetivos estratégicos de la organización.  Y, además, han de ser  importantes para los integrantes del grupo/ red. Por tanto, el  pedido -aquello en lo que trabajaran-  ha de tener la suficiente envergadura y ser un problema real para que  movilice – y sostenga-  voluntades en el tiempo.

3– Nuevos medios e innovación en la logística. Por lo general,  las organizaciones burocráticas en el entorno público tienen contados y escasos  elementos de apoyo a iniciativas que se separen de lo establecido y reglado ( para algo está la burocracia;). Hemos encontrado útil, como vía alternativa, reconducir los  programas de formación tradicional, para apoyar  a este tipo de grupos emergentes. La lógica del aprendizaje haciendo es perfectamente coherente con el soporte a  este tipo de proyectos. Con lo cual, por esta vía, se lo ponemos fácil al gerente/directivo, el cual  muchas veces encuentra en éso la solución que le hace la vida más fácil.

4- Y, finalmente los incentivos. La experiencia nos dice que existe un porcentaje elevado de miembros de la organización qué se inscriben  en este tipo de dinámicas  por incentivos intrínsecos: ofrecer  un mejor servicio público,  resolver problemas enquistados, continuar aprendiendo de y con otros, etc. Pero, también, de refuerzo social: por ejemplo,  la visibilidad qué otorga el liderazgo organizacional de estas iniciativas. Sobre todo, cuando se les hace titulares de la transferencia de conocimiento, en sesiones de buenas practicas,  a toda la organización.

(Imagen archivo personal)

Los seis elementos esenciales en la era de la post formación

A finales de diciembre pasado, invitado por la Universidad Camilo José Cela, Peter Senge , el autor de La Quinta Disciplina y padre del aprendizaje organizacional, decía que el conocimiento sin acción no es nada. O lo que es lo mismo: las propuestas formativas basadas en contenidos e información son limitadas. Esta  reflexión, ahora que nos encontramos en pleno debate de cómo y  qué  contenidos  han  de configurar el escenario potsformación en las organizaciones,  resulta relevante. Aporta pistas  y hace reflexionar sobre aquello substantivo ( lo que importa de verdad ) en el aprendizaje.

Pensamos que el elemento conocimiento en acción , ha de ser el primero, pero no el único.. Señalamos  otros cinco más y los desarrollamos a continuación.

  1. El conocimiento tiene valor si se convierte en acción.
  2. Entornos colaborativos.
  3. Recursos  internos y externos.
  4. Reflexión sobre la acción.
  5. El  directivo como integrador y facilitador.
  6. Responsabilidad de las personas.

1- Conocimiento en acción.

Una de las principales críticas que se le ha hecho a la formación tradicional ha sido la de situarse fuera del entorno laboral. El conocido como síndrome de los mundos paralelos (trabajo y formación,  cada uno por su lado)  contribuyó poderosamente a presentar la formación como ineficiente. Ni aun,  en el mejor de los casos de evaluación de transferencia y de impacto, se logró mejorar la situación.

Peter Senge, en la intervención aludida afirma  el aprendizaje siempre tiene que ver con lo que hacemos, no con lo que escuchamos, no con la absorción pasiva de las cosas . Este argumento nos pone sobre la pista de lo que ya viene siendo una evidencia asumida por todos: los modelos tradicionales basados en contenidos y formador están agotados.Pero, además, fija el objetivo en un escenario que va más allá de la discusión que ahora establecemos sobre qué tipo de estrategias de formación/ aprendizaje,  en el nuevo contexto, van a ser más eficientes. Senge,  al situar el objetivo final en la acción, nos está indicando claramente el camino.Con lo cual, puede ser improductivo enredarse en debates  sobre  que  metodologías han de prevalecer ( modelos 70 20 10,  aprendizaje social y colaborativo, por competencias, etc). Todas servirán si están conectadas  a  la acción, a la que sirven.  Lo que importa es si el conocimiento adquirido lleva, o no,  a la acción .

En este mismo sentido recuperamos una obra de los años 90  The  Knowing-Doing Gap ( la brecha entre el saber y el hacer) de Jeffrey Pfeffer y Robert Sutton en la que se  muestran más evidencias de porqué hemos de considerar la acción como la estrategia final última por la que han de  apostar las organizaciones. A continuación resumimos algunos de sus postulados.

Numerosas investigaciones han demostrado que poco de lo que se enseña en los escuelas de negocios preparan realmente a los futuros managers para las realidades de la gestión. Un 70% de los graduados de programas de gestión de empresas afirman que utilizan muy poco lo aprendido en el grado.

  • Con frecuencia, existe una fractura entre el saber y el hacer. Las organizaciones que entienden el conocimiento enfocado a la acción, tienen más capacidad de hacer las cosas bien y ser más eficientes.
  • A la  pregunta de  porqué razón  tanta formación produce  tan pocos cambios lo llaman el problema del entre el saber y el hacer y afirman que  lo más probable es que el conocimiento que realmente se aplica se haya adquirido mediante un aprendizaje práctico  y no mediante lecturas o la  asistencia a cursos o seminarios.
  • A partir de estos  postulados hacen una serie de recomendaciones:
  • Hay que vigilar con los sucedáneos de la acción:
  • Si el conocimiento se adquiere haciendo, no hay brecha alguna entre lo que se sabe y lo que se hace.
      • Las palabras.  En muchas ocasiones la palabra sustituye a la acción. Lo curioso es que muchas compañías la gente parece tener más probabilidades de progresar si dice cosas inteligentes que si hace cosas inteligentes y productivas. Hablamos de que en muchos casos la conversación sustituye a la acción.
      • Proyectos. Una organización basada en proyectos que nunca llegan a cuajar.
      • Las presentaciones como sucedáneo de la acción-
      • La confección de documentos como sucedáneo de la acción. 
  • Pautas para superar el gap entre el conocimiento y la acción:
    • Es mejor profundizar en los  porqués  ( el sentido final de lo que hacemos)  que en los cómos: el porqué es inspirador y los cómos son rutinarios.
    • El saber proviene del hacer y de enseñar a otros cómo se hace.
    • La acción cuenta más que los planes y conceptos teóricos por muy  bien formulados que estén
    • El temor ( a hacer y equivocarse)  incrementa la brecha entre el saber y el hacer de modo que hay que desembarazarse de él.
    • Demasiada competencia entre las personas no hace equipos y frena la acción.
  1. Entornos colaborativos.

En este boletín nos hemos referido en numerosas ocasiones a la importancia del trabajo colaborativo. En esta ocasión únicamente aportamos una reflexión que hace Peter Senge en una entrevista reciente.  Preguntado por la definición de aprendizaje organizacional,   afirmaba  que ya no le gustaba utilizar el término aprendizaje organizacional debido a su  fuerte connotación de jerga técnica y que prefería describirlo de forma más sencilla como  entornos de trabajo en el que los profesionales que lo conforman trabajan y colaboran  juntos en su mejor momento. Si  estás haciéndolo  así vas a estar aprendiendo continuamente.

Si este principio general está asumido, la parte operativa ya es más fácil. Harold Jarche lo describe conjugando tres posibilidades: a través de  grupos de trabajo, en comunidades de práctica o en redes internas.

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3- Recursos, recursos y recursos.

Es uno de los elementos que en los escenarios 70 20 10 siempre aparecen. Los ámbitos laborales están hiperconectados con todo lo que pasa en el interior y exterior de la organización. Las nuevas herramientas tecnológicas posibilitan interacción permanente y adquisición continua de todo tipo de recursos. En algunos casos serán provistos por la propia  organización y,  en la mayoría de los casos, los propios profesionales, de forma autónoma y con criterio buscarán lo que necesiten,  lo seleccionarán    y lo  aplicarán.

Jane Hart  los sitúa de forma preponderante por delante de los procesos formales de aprendizaje.

alloctreball

4- Reflexión sobre la acción.

Se suele señalar que los procesos de reflexión son uno de los aspectos fundamentales en el aprendizaje. Tiene sentido. Si apostamos  por la acción, después ha de venir la reflexión. La gestión del conocimiento desde hace tiempo provee  diversas herramientas que pueden ser ampliamente utilizadas. Posterior a la acción, (y a la acción colaborativa), toca evaluar y reflexionar.La técnica revisión después de la accion (AAR), es a juicio de Nick Milton una de las herramientas mas poderosas. Y, pese a no estar habitualmente en la caja de herramientas de gestores de la formación, han de integrarse en los nuevos escenarios.

También, en este sentido,  los autores anteriormente citados  Pfeffer y Sutton afirman:

Una de nuestras principales recomendaciones  es que se debe participar con más frecuencia en acciones  reflexivas, y dedicar menos tiempo a las meras consideraciones teóricas y a las conversaciones sobre los problemas organizacionales. La acción misma generará experiencias de las cuales se podrá aprender.

Estos planteamientos los creemos muy cercanos a las tesis de Kolb y a su  ciclo de  de aprendizaje.

kolb

5- El rol del directivo como canalizador e  impulsor de aprendizajes y desarrollo organizacional.

Todo y que en las últimos años se está reconociendo la importancia de directivos y en el desarrollo de sus equipos, aún queda mucho por hacer. El mismo Peter Senge, en la entrevista aludida, señala un elemento capital que siempre gira en torno al rol  rol directivo:  el control versus el  acompañamiento. Lo dice de esta manera:

Como he dicho, hay sólo dos mentalidades que pueden integrarse en una organización, el control o el aprendizaje;  y una de ellas  es dominante. Si el aprendizaje domina, te garantizo que crearás todos los diferentes aspectos de lo que llamamos una organización de aprendizaje.  

Rosenberg presenta esta propuesta referida a la formación.

rosenberg

A nuestro parecer, y en la opción de  que los procesos de trabajo y aprendizaje se sitúan en los entornos laborales, la figura de soporte al aprendizaje debe pivotar sobre los gerentes y responsables  de cada unidad.

6- El aprendizaje se sustenta en la responsabilidad personal

La responsabilidad personal será  la base sobre la que pueda sustentarse cualquiera de los  elemento de los que hemos mencionado. Sin esta convicción íntima (valor) nada será posible. Entonces ¿qué puede hacerse para movilizar las ganas de aprender? Creo que la receta pasa por impulsar acciones para disponer de profesionales con autonomía, motivados por superarse y por ofrecer sus mejores aportaciones . Todo  ello, en un entorno de  contribución mixto: tanto para su crecimiento personal como para el  de los equipos en los que se integra y la organización en general. Escenarios laborales en los que se incentiva este rol de proactividad serán los que marquen las pautas de las organizaciones eficientes de las que no lo serán.

Harold Harche lo intenta plasmar en su aportación  PKM (Personal Knowledge Management) incidiendo especialmente en la P de personal. Ésta podría ser una adaptación secuenciada  de su planteamiento.

harche

Nota: esta entrada ha sido inicialmente publicada en el Butlletí Compartim 48

“Innovando desde la colaboración”: una jornada inquietante.

nexus

Llevo más de 10 años organizando jornadas y eventos, y he de reconocer que esta jornada organizada por Nexus 24 (UPC) para el próximo 3 de febrero  , me ha sorprendido.

Demuestra que  la  colaboración, cuando es generosa  (sin cálculo sobre  reciprocidad futura),  no tiene límites y saca lo mejor de cada uno.

Se trata de la jornada Innovant de  la col·laboració ( Innovando desde la colaboración).

Hasta en la presentación han sido originales. Así la presenta su promotor principal Didac Ferrer en el blog Nexus 24:

Lunes 09/01/17. (10h21). Bar “La esquina”. Diálogo entre dos trabajadores públicos.

Eh, Julia, buen año!

– ¡Hola Pardo! ¿Qué tal ha ido?

– Uaa..les vacaciones geniales, las necesitaba. Las últimas semanas aquí fueron duras … y te confieso que me da una pereza volver!

– Sí, por mucho que recargues … aquí estamos fatal. Con el trabajo que tenemos, no llegamos …, y el año comienza igual. Desde los recortes,  Montoro, la burocracia, … todo eso está en caída libre.

– Aquí la gente estamos cada día más grises, cada uno a su bola …

– Y lo peor es que no vemos indicios de cambio por ninguna parte …

¿Y si no fuera así? ¿Y si algo importante estuviera pasando? Y si se estuviera cociendo un “xupxup” de un cambio que se acelerará exponencialmente en los próximos años, pero que aún no vemos? ¿Y si las cadenas del “siempre lo hemos hecho así”, “vuelva usted mañana” o “es imposible”, se está aflojando?¿ Y si la base de todo esto fuera simplemente volver a los orígenes y reaprender a trabajar juntos, co-laborar?

Es evidente que las cosas no son ni de un color ni del otro, pero en lugar de esperar y ver cómo serán, podemos adoptar una actitud activa para hacer que sean como queremos.¡ O al menos intentarlo !.

Con esta idea, un grupo de personas inquietas de diferentes instituciones públicas y organizaciones hemos organizado la jornada “Innovando desde la colaboración”, para el próximo 3 de febrero, que se dirige a personas que trabajamos en o con el sector público, y que queremos reflexionar y contagiarnos mutuamente de energía positiva y de nuevas maneras de hacer.

Si miras el programa, verás que tendremos expertos en gestión pública como Carles Ramió, responsables que intentan aplicar nuevos liderazgos como David Martín, compartiremos experiencias que intentan “abrir las latas” de la administración, como el Programa Compartimos, las CoPs de salud o el Programa Nexus24. También, esperamos provocar diálogos disruptivos en torno a las “conexiones y seducciones en la administración”, o las “nuevas habilidades para la gestión colaborativa”, con gente muuuuy inspiradora, y acabaremos con un experimento de co-creación para generar visiones del futuro que queremos.

Si quieres iniciar acompañado y con buena energía en 2017, inscríbete! Ah, date prisa, que Pardo y Julia ya lo han hecho … (plazas limitadas a 150).

Objetivo de la Jornada

La jornada está dirigida a personas que trabajan en la administración pública, o vinculadas o interesadas, y se preguntan cuál es la realidad, utilidad y potencialidad del trabajo colaborativo para innovar en los servicios públicos.

La gestión de servicios públicos se encuentra en un momento apasionante, con dificultades enormes, pero también posibilidades nuevas que nunca habríamos soñado. En este contexto, emergen espontáneamente respuestas colaborativas que pretenden responder desde la administración desde otra lógica. ¿Qué tienen en común? Qué provocan? Hacia dónde van? Donde encallan?

Nos proponemos compartir casos, metodologías y experiencias sobre la innovación en el sector público desde la colaboración, y co-construir nuevas visiones de futuro para ayudar al cambio en la administración pública desde la conexión de personas inquietas y comprometidas.

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La verdad, es que poco se puede añadir a esta invitación. Quizás, subrayar que en esta jornada vamos a encontramos conexiones muy improbables,  que prometen ser muy evocadoras. Desde Carles Ramió vs  David Martí ( el cual ya  está planteando cambios disruptivos en el Ayuntamiento de Barcelona,  en base a las propuestas de Frederic Laloux , hasta Cristian Figueroa, Atzio Orexa, Dolors Llorens ,Osvaldo Garcia, Ana Manzanedo, Maria Hortènsia Álvarez,Marga BaróDomenico di Siena,Soledad Saavedra,etc.