Autor: jesusmartinezmarin

Responsable de nous programes formatius en el CEJFE del Departament de Justícia.

El talento en la Administración
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Hace unos días, Manolo Serrano, coordinador de la mesa redonda sobre Talento  y AAPP en el próximo congreso Novagob, nos retaba a Juana Lopez  Pagan y a mí mismo con una serie de preguntas  provocativas. Algunas de ellas eran estas:

¿QUÉ ES ESTO DEL TALENTO? ¿NO SOMOS EXCESIVAMENTE BONDADOSOS AL CONSIDERAR QUE EN LA ADMINISTRACIÓN, TAL COMO ESTÁ CONCEBIDA,  SE PUEDE PENSAR QUE LA POTENCIACIÓN DEL TALENTO A TRAVÉS DE LA COLABORACIÓN ES ALGO POSIBLE?

 

CUANDO AÚN NO SE TIENE EVIDENCIA (¿HAY DEMASIADO POSTUREO?)  EN LOS TEMAS DE COLABORACIÓN Y TALENTO EN LAS ORGANIZACIONES PRIVADAS ¿PORQUE  TENDRÍA QUE INTENTARSE EN  LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA?

NUESTRAS AAPP (INSTITUTOS DE FORMACIÓN INCLUIDOS) ¿TIENEN COMO OBJETIVO ESTRATÉGICO EL DESARROLLO DEL TALENTO?, ¿SON UN BUEN INSTRUMENTO DE COLABORACIÓN EN RED?

 

SI PARECE QUE NOS ADENTRAMOS EN EL TIEMPO DE LA NECESARIA COLABORACIÓN INTERADMINISTRATIVA, QUE LOS RETOS SERÁN MÁS DIFÍCILES DE VENCER SI NO SE ABORDAN DE FORMA COLABORATIVA, EN REDES DE TRABAJO, NO SOLO CON EL INTERCAMBIO DE BBPP ¿POR QUÉ CUESTA TANTO AUNQUE HAYA AVANCES? ¿ES UN EJEMPLO DE PROCRASTINACIÓN?

Admito que no son preguntas que permitan respuestas simples. Por eso llevo varios días reflexionando y, ahora, me atrevo a avanzar algunas ideas que podremos debatir ( si os apetece y podéis) el próximo jueves por la tarde , en La laguna. Estructuro mi reflexión en cuatro apartados.

1- To be or not to be.

Este es el título de la famosa película de Ernest Lubitsch. En la película, en un momento determinado, el señor Tura,uno de los protagonistas, haciéndose pasar por un alto general alemán que visita las tropas nazis acuarteladas en Polonia, se entrevista con el comandante en jefe, y enseñándole una lista de prisioneros  -en realidad era la lista de los líderes de la resistencia polaca a los que quería ayudarles a huir –  les pide que los traiga a su presencia ya que necesita interrogarlos urgentemente.  El gran drama, para el comandante alemán, ya  habiendo cotejado la lista con su subordinado Schultz, es que cada uno de los integrantes de la lista… ya habían sido eliminados.

Bromas aparte, algo parecido a esto ocurrió la semana  pasada en Barcelona. En una entrevista con un alto cargo de un organismo público, le  planteábamos  que nos facilitase perfiles de funcionarios para  una colaboración internacional. Después de un exhaustivo repaso,  como no encontrábamos a nadie apto, le pregunté por una persona que había conocido años atrás, la cual sí que reunía las características que pedíamos (dos idiomas extranjeros con un alto nivel  y 10 años de experiencia en el sector)  y, la sorpresa para mí fue cuando me confesó que ya hacía bastante tiempo que se había marchado de la Administración ( no eliminado;)).

2-   Las cuatro agendas  en la Administración Pública.  

Hace unos meses, a propósito de una intervención de Carles ramio, en la que hablaba de la dificultad del liderazgo motivador en la gestión pública, nos comentaba que a diferencia del sector privado, en la Administración había que lidiar con 4 agendas. Dos equivalentes tanto en el sector público como en privado, y dos específicas del Sector Público. Lo recogí en una entrada anterior de esta manera:

Las equivalentes :

  • La agenda profesional. Tiene que ver con la visión clásica de la motivación. Tanto intrínseca (fácil de conseguir en el entorno público, si se cree en ello y se hace bien), como con la extrínseca (mucho más limitada). La teoría motivacional nos remite a hacer sentir a los empleados como parte de un proyecto, como personas  que aportan valor al común, que son imprescindibles en la consecución de objetivos, etc. Todos los directivos conocen la teoría y, algunos de ellos, la aplican
  • La agenda familiar. Tiene que ver con la facilidad y la flexibilidad para hacer posible la  conciliación entre trabajo y familia.

Las específicas:          

        La agenda paraprofesional. Afecta a un número muy reducido de funcionarios, pero por la actividad propia que realizan tienen mucha visibilidad –tanto interna como externa-. Alude  a la agenda individual de cursos, clases, participación en eventos, compromisos paraprofesionales, etc. que se puede mantener fuera del ámbito estrictamente laboral. Motivar a estas personas es sumamente difícil, ya que, -simplificando mucho- tienen dos jefes: el de la oficina y el otro, el que te ofrece una actividad paralela. Esta agenda es mucho más difícil de encontrar en un  entorno de organización privada.

  • La agenda de la cultura organizacional. Esta cultura organizacional es mucho más potente en los entornos públicos y, en ocasiones, limita la autonomía del directivo para poder ofrecer inputs que tenga valor para los empleados  que  no sean eliminados o desvalorizados por la cultura organizacional preponderante.

Pues bien, si esta reflexión anterior sirve para entender los elementos motivacionales en la administración, creo que sirven también para entender qué pasa y como gestionamos el talento. Si la agenda profesional es aquella en la que las personas talentosas hacen carrera en las organizaciones, la agenda paraprofesional puede ser un obstáculo. Por ejemplo, en el caso del profesional que buscábamos en el punto anterior, creo que se malogró su talento porque había puesto mucha intensidad en su agenda paraprofesional y su jefes fueron un poco miopes. Y, el drama resultante , fue la pérdida  de una persona muy valiosa por no haber podido/ sabido rediseñar  la organización.

En muy pocas ocasiones ocurre que la agenda profesional y paraprofesional vayan juntas  y potencien la carrera administrativa (aunque  existen excepciones muy  conocidas) . Por  lo general,  todavía  suele ser un obstáculo y obliga los talentosos a hacer  equilibrios constantemente ( y todos sabemos de qué hablamos;),  hasta que se cansan;(.

3- Detección de necesidades versus detección de potencialidades.

Desde el mismo momento que programamos formación tradicional ( la dominante) con un instrumento que se llama Detección de Necesidades, estamos renunciando (y aquí generalizó excesivamente)  a la mirada apreciativa, que es aquella que va un paso por delante de la organización y  está preveyendo los escenarios de futuros a los que nos enfrentaremos y descubriendo, al mismo tiempo,  el potencial de las personas que podrían aportarlo. Creo, y aquí hablo de la cuarta agenda del punto anterior, la cultural, que estamos muy contaminados e impregnados de esta mirada sobre déficit y no sobre  potencialidad. Y esto no ayuda, lógicamente, a estimular y cultivar talento. Ahora, si surge, es como aquellos deportistas míticos de nuestra infancia ( Santana,  Ángel Nieto, Joaquin Blume, Mariano Haro, etc.  Generación espontánea , no cultivo y desarrollo planificado y sistémico.  

4- Pero, ¿no hay nada que aún pueda hacerse ?

Siendo optimistas -algo a lo que nos vemos obligados en esta época de turbulencias-,algo sí podemos hacer . Somos de la idea, como decía Ramió el otro día,  que la organización pública es oceánica, y cabe todo. Es así que también caben espacios en los que se puede crear y cultivar talento. Un caso d ellos podría ser fomento del trabajo y el aprendizaje colaborativo. Creo que la tesi que lo sustenta son de aplicación, también, para el talento.

Veámoslo. Si uno quiere hacer carrera individual,  su itinerario base está marcado por su agenda profesional.  Y, sino abandonas la perspectiva, al final habrás obtenido reconocimiento.

Pero, ( y esta es la novedad) hay ahora otros itinerarios para el  reconocimiento. Uno de ellos es  través de  la colaboración ( ahora, con la cultura de algunos millennials que nos han llegado, es un poco más fácil).

No es preponderante y sólo emerge en espacios muy reducidos, pero es posible.

Afino la idea: si partimos de la premisa de que los espacios de promoción profesional cada día están más acotados  en las organizaciones  veteranas , progresivamente, se abren paso otros itinerarios diferentes. La prueba la hemos tenido en estos últimos años en el programa de aprendizaje y trabajo colaborativo Compartim. Por ejemplo, por poner un dato: la mayor cantidad de bajas de moderadores de comunidad, ha estado más por promoción que por cansancio. Muchos de los dinamizadores  han promocionado a importantes áreas de responsabilidad. A veces ha sido porque han acumulado puntos para concursos a través de publicaciones, formación, etcétera; y, en otras ha sido por la  gran visibilidad que han obtenido  que les  ha acercado a  encargos de libre designación. Y,  al revés,  profesionales  que querían hacer la guerra por su cuenta, en aquellas áreas profesionales en los que se había podido establecer una comunidad de práctica, han acabado participando en ella. Y es que el conocimiento, cuándo es asociativo, lo es también  multiplicativo.Y el talento individual (y organizacional)  crece mejor en estos espacios aún  tan  raros en la Administración.

 

Sebastián Barajas: lección de emprendeduría

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Ayer me sorprendió gratamente la noticia aparecida en La Vanguardia en la se recogía un nuevo proyecto  empresarial de Sebastián Barajas. La noticia no tendría mayor importancia sino fuera por algunas cosas  que, creo, son dignas de resaltar  y nos pueden servir de guía para muchas personas que nos dedicamos  a la formación , al  aprendizaje y  a la emprendeduría.

La propuesta  está relacionada con lo que ha sido siempre la gran pasión/trabajo de Barajas:  mostrar, por la vía  práctica, que los principios del learning by doing son los más eficientes  a la hora de formar a profesionales. En este caso, tal y como explica a La Vanguardia, se trata de formar a cientos de licenciados y graduados en distintas disciplinas,  para convertirlos en programadores informáticos. Ya, desde el minuto cero, se comienza con actividades prácticas y se diseña el acompañamiento posterior en función del progreso real que muestran y de las dificultades (errores cometidos)  que los alumnos vayan encontrando.

Somos  muchos los que estamos convencidos de que  este tipo de metodologías son, al final,  las más cercanas a la forma de aprender natural de las personas  y,  más pronto que tarde, acabarán abriéndose paso.  Si no ha ocurrido antes,  como defiende Frederic Laloux hablando del cambio de modelo en las organizaciones ( el próximo post irá de esto) ha sido más por las trampas mentales y los sesgos y rutinas cognitivas que nos autoimponemos.  En este caso la creencia bloqueadora sería algo así:  la formación tiene una serie de reglas sagradas en las que el modelaje de los alumnos ha de ser muy previo al enfrentamiento con el mundo real y sus problemas.

Además,  Sebastián Barajas no es un desconocido en el sector. Lleva muchos años siendo coherente con sus planteamientos . Su libro Aprender es Hacer recoge magistralmente todo su  planteamiento (podéis encontrar aquí  un resumen  del  día en el que presentó su libro en el CEJFE, también una conferencia  anterior  ). Estos postulados  también los he recogido en el capítulo 4  de Nuevos Modelos de Formación para Empleados Públicos.  Por último,  también podéis  encontrar aquí una estupenda conferencia- junto al gran  Roger Schank-, donde nos explicaron  como se podía diseñar todo un MBA  bajo estas premisas.
Y,  ya para acabar, quiero destacar su faceta de emprendedor.  Lleva muchos años defendiendo sus proyectos en base a  la iniciativa totalmente privada y a su empeño. Su motor es claro:  sus creencias firmes en que la metodología del learning by doing,  al final,  es la que  los alumnos y gerentes valoran más. 

¿Por qué aún no son preponderantes los nuevos modelos de formación en la Administración Pública?

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En mi intervención del pasado julio, en la presentación del libro Nuevos Modelos de Formación que hicimos en el CEJFE, y refiriéndome a los déficits del modelo formativo clásico, afirmaba que había una variable que no se había considerado suficiente y que en la práctica suponía una barrera al cambio de modelo:eran los buenos profesionales. Era evidentemente,  una afirmación irónica, por cuanto estaba hablando de algunos de los compañeros que tenía en la mesa. Por ejemplo, de  Jordi López y de Sylvia Alonso. Y de otros muchos, que no habían podido asistir,  que  con su buen trabajo y sus muy buenas aportaciones, habían insuflado vitalidad a un modelo que desde hace tiempo ya no se aguanta.

Creo que hay ya bastante consenso en que  el modelo tradicional vino a cubrir (de forma muy digna) una larga etapa en la Administración Pública. Pero… todo tiene su tiempo. Y ahora, en la sociedad conectada, en la que la autonomía de los aprendices no tiene límites, y en la que los canales disponibles de información, formación y aprendizaje  son más eficientes que nunca , la intermediación habitual de los centros de formación se ve cuestionada. Tocaría, por tanto, mover ficha y acelerar la sustitución -y transformación posterior-  de los formatos habituales.

Y, como decía al principio (ahora sin ironía), si no había  ocurrido antes era porque las lagunas, déficits y inconsistencias se habían salvado gracias a la excelente labor de muchos de los profesionales responsables de la formación. Por ejemplo, ahora recupero dos formidables documentos impulsados desde la Escola d’Administració  Pública de Catalunya en la época del director Carles Ramió y en la que la contribución de Sylvia Alonso fue fundamental. Se trata del Manual de Detección de Necesidades Formativas y del documento Pautas y criterios para la calidad de la Formación. Podríamos poner otros muchos ejemplos, algunos de la autoría de José Antonio de la Torre y de su equipo de la Diputación de Alicante, del IAAP ( con Jose Maria Sanchez Burson y Carmen Seisdedos (esta guía para docentes me encanta) ,de  Paco Saavedra  de la Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia, etc. Pero también, de otros muchos profesionales que en su día pudimos seguir y escuchar en la JAP de Expoelearning ( años 2010 al 2014), en los congresos EDO , o han sido premiados por el INAP.

Pero, y ya entrando en materia, y restada esta variable  anterior, nos encontramos con dificultades prácticas a la hora de establecer arquitecturas metodológicas diferentes que puedan suplir con garantías los servicios formativos que veníamos entregando bajo el modelo tradicional. Todos sabemos  que ya no es posible funcionar con una único modelo y que estamos abocados a combinarlos. Pero, se trataría, de establecer los criterios y  proporciones adecuadas a cada uno de ellos. Partimos de la base de que  el espacio natural de los modelos y metodologías tradicionales, basadas en aula y experto, están pensadas como el itinerario más sencillo para formar a los  profesionales noveles  y para algún tipo de formación estratégica. Pero,  para el resto,   podría optarse, con mayores garantías de eficiencia,  por otras alternativas.

Y en eso estamos ahora. Al inicio del  diseño de los planes formativos  2017,  idealmente,   las proporciones habrían de ajustarse a patrones más alineados a lo que nos dice la praxis de cómo se aprende ahora. ¿Sería posible esta combinación? Una proporción (no excesiva) de formación estratégica e inicial (si la hay) apoyadas en metodologías aula /experto, otra proporción  para el aprendizaje social y situado, y otra  para servicios de apoyo al aprendizaje que nace de la  la propia autonomía de los aprendientes.  Y, todo ello embebido  en una arquitectura más elaborada de gestión del conocimiento organizacional.

Pues bien, este ejercicio, que sobre el papel  es fácil, a la hora de plasmarlo en una programación concreta  sufre tensiones .Y como puede observarse en las distintas ofertas formativas de las diferentes escuelas de formación, las nuevas experiencias llegan aún a  un porcentaje mínimo de profesionales.

Así,  a bote pronto,  y sólo al inicio de la planificación,  podríamos identificar cuatro tipos de obstáculos.

1- El cultural.

Después de tantos años identificando la formación con el aula, el experto y distribuida en sesiones horarias fuera del ámbito laboral, no es fácil desanclar esta percepción. Es como si todo lo que no pase por estos parámetros no fuera formación. No ayuda tampoco la regulación  normativa del EBEP, en la que se cuantifica la formación en espacios horarios de  hasta 40 horas . Además, es justo reconocer que pese a todas las críticas recibidas, el formato aporta beneficios, muchos de ellos no estrictamente relacionados con el aprendizaje. Se han descrito en diferentes ocasiones todos aquellos que tienen que ver con el intercambio, la socialización, la descomprensión laboral,etc.,  los cuales no es fácil substituir.  

¿Qué pasa entonces cuando se propone migrar a otro formato? Constatamos que en muchas personas se genera, de entrada,  resistencia. Se piensa que se podría poner en peligro el formato tradicional, más amable y menos exigente y que sería difícil compatibilizar una doble carga formativa (la que elijo yo y ahora esta otra  más complicada).  Tampoco ayuda que la pedagogía que hemos hecho a los máximos directivos,  no ha  sido muy convincente. Y como resultado perverso ( y aquí exagero un poco), nos vemos abocados a ofrecerlos a una parte de la plantilla más motivada  pero, también,  más sobreformada.

2- El diseño organizativo.

Ayer mismo nos lo volvía a  recordar en las páginas de La Vanguardia Henry De Sio,  el estratega de la campaña de Obama de 2008. Decía:...venimos de un mundo jerárquico, en el que se trabajaba de manera compartimentada y todo se basaba en la repetición. El mundo que es, es plano, fluido e híbrido. Y, defiende,  que hay que pasar pasar de una sociedad jerarquizada y obsoleta a una sociedad de colaboradores.

Algo de esto también es aplicable a la Administración. No está diseñada para la colaboración y el intercambio. En algunas ocasiones,  en este blog, hemos reflexionado sobre ello. Y, sabemos también,  que solo si se dan  ciertas circunstancias, entre ellas que exista un grupo profesional homogéneo con una práctica laboral retadora,  que cuenten con una dirección alineada con estos parámetros, y se consiga una dinamización excelente, podría  instalarse esta deseada nueva dinámica de aprendizaje.

  1. Medios e infraestructura.

En otros tiempos, en los que los presupuestos eran expansivos,  habríamos hecho como en los años 90  con la introducción de las plataformas de eLearning y  la formación online: gastar mucho dinero en tecnología. Ahora sabemos que la tecnología no era la respuesta,  pero, en cambio,  sirvió de primera palanca estratégica para sensibilizar y abrir espacios en la organización. En esta época no contamos ya con este factor. Las grandes apuestas de transformación ahora, sí las hay, pasan por presupuestos raquíticos y siempre contando con la voluntariedad y la pasión que pongan algunos profesionales con su  conocimiento interno. Pero está gasolina  llega a dónde llega. Ahora, por ejemplo, necesitaríamos una renovación completa de las herramientas de trabajo tecnológicas,  en las que se incluyera por defecto, como ya hemos explicado otras veces,  plataformas de colaboración online, gestores documentales,  herramientas de comunicación síncrona, etc.

4- La zona de confort.

Y, dejamos para el final,  el que yo creo más importante: la incomodidad que nos produce apostar por otro tipo de procedimientos de trabajo cuando, y esta es la gran paradoja, no tenemos a nadie en la puerta de los despachos que nos lo esté pidiendo con insistencia. Hay que decir que la mayoría de las veces, los proyectos de cambio y transformación nacen de la propia iniciativa de los profesionales y gestores de la formación. No vienen  ni de los usuarios,  ni de la capa directiva. De todas maneras,  no es éste un factor homogéneo, y encontramos experiencias de gran valor en muchos sitios, y  defendidas con gran pasión por altos responsables de la organización.( En otro post explicaré una investigación que al grupo EDO y al CEJFE  nos ha aprobado la Escola d’Administració Pública de Catalunya, en la que nos proponemos  hacer un inventario exhaustivo de todas las nuevas experiencias de formación que se están produciendo en la Generalitat de Catalunya. Pero éste ya será  objeto de otro  post).

Reinventando motivaciones.

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Al igual que Enrique Sacanell,  que hace unos días nos confesaba que no se sentía culpable o infeliz por haber dejado abandonado su blog más de 2 meses, a mí me pasa lo mismo. Ningún remordimiento. Y es que, con el tiempo,  uno aprende a aceptarse y  huir de la búsqueda de la perfección😉. Y es que el blog, para muchos de nosotros  que compatibilizamos  muchas tareas,  si se convierte en un elemento de presión y de estrés añadido,  deja de ser atractivo. Y tenemos claro que no puede convertirse en una carga nueva de trabajo.

Por lo tanto, mi receta durante estos más de siete años, se  ha basado en dejar fluir y que la necesidad de escritura y de explicar cosas venga sola. Reconozco que en veranos pasados  esa necesidad la encontraba, sobre todo,  en algunas lecturas ( algunos de los post más vistos en la historia del  blog han sido escritos en agosto).  Este verano ha sido diferente. Ha habido más lecturas -y más interesantes que nunca- pero ninguna de ellas me ha pedido hacer un resumen y un comentario. Y han sido variadas: desde biografías magníficas como la vida de los tres hermanos escritores Goytisolo,  hasta ensayos  pendientes ( las últimas obras de Lanier y  Morozov); y otras dedicadas a la inteligencia artificial (Superinteligencias de  Nick Bostrom) o Dataclismo (el Big Data aplicado  a las agencias de citas on line).También  mucha literatura. He recuperados las últimas obras de Javier Marías, Muñoz Molina y sobre todo dos de Javier Cercas con las que estaba en deuda. Una, la última, El Impostor   es magnifica ( yo mismo fuí uno de los muchos que confiamos en su día (años 90) en el protagonista de la novela Enric Marco,   y sucumbimos a su encanto y a su  trampa). La otra,  La ley de la Frontera que está inspirada en la delincuencia de los años 70/80 ,y  que tan bien  conocí ( en este post lo explicaba).

Pero como decía, ahora pensando en  las razones de esta pausa en el blog, creo que en las etapas más productivas ( tres por semana) la inspiración y la necesidad surgían  por alguna de estas vías:

  • La conversación con colegas. Ayer por ejemplo, se pasaba por Barcelona Cristian Figueroa y estuvimos charlando de todo aquello que nos apasiona. En esta ocasión, salió el nombre de Frederic  Laloux el cual hace unos días, invitado por diversas organizaciones estuvo dando algunas conferencias en Barcelona. Cristian traía su libro  Reinventar las Organizaciones. A los cinco minutos ya lo había comprado (versión electrónica) y ya me está pidiendo un comentario. Lo tengo pendiente.
  • De lecturas de blogs y otras fuentes de internet. Tengo en mi Feedy  más de 60 referencias que diariamente repaso. Algunas de ellas, de tarde en tarde,  piden un comentario. Por ejemplo esta última de Carles Ramió que habla de  innovación en la Administración Pública lo exige a gritos.
  • La propia reflexión sobre el trabajo cotidiano.Es la vía más importante y más rica para mi.  En los próximos días publicaré una reflexión sobre las dificultades que estamos encontrando ahora, tras las vacaciones, en la promoción, como receta preponderante, los  nuevos modelos de formación  en las programaciones formativas para el año 2017. (Ahora no avanzo nada;).
  • Escuchar y aprender de expertos. Esto ocurre habitualmente cuando asisto como invitado o como asistente a  los diversos eventos que me invitan.

 

En fin, sirva este post para dar por iniciada la temporada 16-17 .Si sirve  de ayuda y de inspiración a tod@s los que me leéis  y propicia conversación e intercambio  sobre estos temas relacionados con la colaboración y el aprendizaje, este esfuerzo feliz habrá servido de algo;).

Nuevas y más sofisticadas barreras para el trabajo colaborativo.

Transcurridos más de 25 años desde la llegada de Internet al ámbito del aprendizaje y del conocimiento, se hace necesario reflexionar sobre si las expectativas que en su día se depositaron en esta nueva herramienta se han cumplido.

¿Era ajustada la creencia de que Internet vendría a ser la gran transformadora de la pedagogía y de la forma de administrar la formación? ¿Estábamos más cerca del advenimiento de nuevas maneras de trabajar y de aprender en los que la colaboración sería el elemento base?

Pasados estos años, creemos que ya podemos tener un criterio mucho más ajustado de lo que realmente ha ocurrido. En este artículo presentaremos algunas evidencias de lo que está quedando después de muchas experiencias de trabajo en red y colaborativo, y señalaremos aquellos retos ineludibles que tenemos planteados tanto formadores como aprendices para hacer más eficientes los aprendizajes (y el trabajo).

Las vamos a agrupar en seis grandes apartados. En el primero de ellos recogemos una reflexión sobre los aspectos negativos y positivos de lo que han supuesto -más diez años ya- de uso intenso de lo que se llamó la  Internet  social y de las personas. En los siguientes apartados recogemos, más específicamente, los retos y barreras que el trabajo y el aprendizaje colaborativo (mediado por Internet) supone en la Administración Pública. Los dos primeros, los más clásicos, son aquellos que se derivan de las barreras tradicionales en las organizaciones públicas: la estructura organizacional jerárquico-burocrática y la escasa modernización tecnológica de los últimos años. Los tres restantes son nuevos. A saber: la dificultad de transferir y escalar las buenas prácticas de trabajo colaborativo a toda la organización,  la dialéctica -siempre tensionada- entre dinámicas de arriba-abajo y de abajo- arriba (con el peligro que conlleva que la parte  más consolidada y tradicional de la organización acabe fagocitando a la más débil);  y, la última, la que se deriva de la dificultad de encontrar nuevas figuras técnicamente preparadas y competentes para dirigir y pilotar las nuevas experiencias de trabajo colaborativo.

  1. El Internet social 10 años después.

Como afirmaba Juan Insua en 2014, diez años después del nacimiento lo que conocemos como web 2.0, ésta puede verse desde una perspectiva más crítica y compleja. Un fenómeno con dos caras sobre el que conviene seguir reflexionando, pese a la velocidad con que el desarrollo tecnológico puede convertir en obsoleta toda teoría o crítica, incluso aquellas que, sin filias ni fobias excesivas, intentan recuperar la pregunta por el sentido.

El autor intenta hacer un balance entre la cara A de la web social entendida como el gran salto evolutivo de nuestra época; y la cara B que contradice e interpela sus conquistas proyectando un cono de sombra sobre el devenir de la Red.

Nos ha parecido oportuno mencionar estos pros y contras que,  también, en los puntos sucesivos, tienen paralelismo en aspectos relacionados con el trabajo colaborativo.

 CARA A: EL BIEN COMÚN

  • La web social favorece el acceso de los ciudadanos a la cultura, ofreciendo un modo más igualitario de concebir, producir, compartir y distribuir información y conocimiento.
  • Se inspira en los modelos de redes distribuidas, que, a diferencia de las redes centralizadas y descentralizadas, permiten la conexión potencial de cada nodo con todos los nodos de una red.
  • La web 2.0 es una vindicación de la inteligencia colectiva, supone una intensa reactivación de las prácticas comunitarias y conduce a una reformulación de los bienes y espacios comunes.
  • La web social permite la expansión de la crítica a los modelos económicos y políticos, ampliando la capacidad participativa de los ciudadanos.
  • La web social interpela la noción tradicional de auctoritas, favoreciendo la emergencia de nuevas categorías de conocimiento y la irrupción de nuevos prescriptores.
  • La web 2.0 promueve las prácticas expandidas. No hay ámbito que no haya sido afectado o influenciado por dinámicas más abiertas y participativas, como puede verse, por ejemplo, en el impacto de las TIC en el sistema educativo.

CARA B: LA SOMBRA DEL GRAN HERMANO

  • La web 2.0 ha generado una formidable operación de marketing global que favorece el poder y el enriquecimiento de las multinacionales de la comunicación y de las empresas de alta tecnología.
  • Es un extraordinario canal para la prosperidad de las tecnoutopías, algunas de las cuales solo parecen concebidas para y por élites tecnocráticas y cientificistas.
  • La web social (e Internet en general) provoca la pérdida de facultades intelectuales significativas, como la concentración, la reflexión profunda, el cultivo de la memoria y el pensamiento crítico.
  • Las promesas de emancipación serían nuevamente promesas incumplidas. El TU que la revista Time proclama en 2006 como personaje del año se habría convertido en un sujeto alienado proclive a la fascinación acrítica, cuya vida en sociedad depende del último gadget tecnológico.
  • La web social tiene su reverso en nuevas y cada vez más sofisticadas formas de control que van desde el conocimiento pormenorizado de nuestros hábitos de consumo, gustos, tendencias y aficiones, hasta la práctica impune del espionaje masivo con objetivos políticos, como cabe imaginar si llevamos al límite las consecuencias de la era post-Snowden.
  • La web 2.0 ha facilitado una fabulosa acumulación de datos cuya utilización y explotación comienza a ser comprendida y resistida por la ciudadanía, hasta tal punto que ya se anuncia una nueva generación de empresas de Internet cuyo modelo de negocio está orientado a la máxima privacidad, el derecho al olvido y el control de los datos personales.
  1. La organización burocrática sigue muy viva.

Pese a las grandes expectativas depositadas en las últimas tendencias (optimistas)  desburocratizadoras, las cuales nos devolverían, en esta  época de transformación digital, organizaciones  más planas y  horizontales, creemos que esto no está ocurriendo a la velocidad que se esperaba. Es cierto que cada vez más hay más profesionales  que han asumido un rol de liderazgo distribuido y de influencia basado en la orientación, guía, y desarrollo del potencial de las personas de sus equipos. Y, en muchos casos, estos nuevos roles van más allá de lo esperado al tener que ejercerse dentro de estructuras tradicionales. Organizaciones no alineadas completamente con estos nuevos paradigmas hacen que el efecto dinamizador y acelerador de los nuevos planteamientos se ralentice y, en algunos casos, resulte inoperante. Además, en el caso de las organizaciones públicas se hace a costa de un considerable desgaste personal de estas figuras. Al no estar completamente blindados los cambios y la innovación en Recursos Humanos por la normativa legal, el peso de la cultura organizacional frena las nuevas iniciativas. En este sentido, la homogeneidad como factor disparador de la nueva cultura -todo el mundo está concernido y comprometido con el proyecto-, se pierde. Y, además, no nos engañemos, el peso de las rutinas cognitivas personales actúa de barrera frente a lo nuevo desincentivándolo. Y esto ocurre tanto en organizaciones públicas como en las privadas. Gary Hamel, el gran gurú del nuevo management lo explicaba recientemente, de forma muy contundente.  Decía que pese a todo, las organizaciones burocráticas no sólo no habían perdido influencia sino que iban a más. Lo representaba con este gráfico donde se señala que los puestos de trabajo de managers y directivos crecía a una mayor velocidad y proporción que el resto.

Mas burocracia Hamel

 

  1. La barrera tecnológica.

Decididamente, la Administración Pública ha perdido la carrera por la actualización tecnológica y se ha situado al margen de los avances que están ocurriendo en otros sectores. En algunas ocasiones, es verdad, en la organización pública postcrisis, se ha invertido en aplicativos y tecnologías que podrían hacer posible, por ejemplo, administración electrónica, y el funcionamiento correcto de las unidades administrativas y de atención al usuario. Pero, también es verdad, todos tenemos, en la mayoría de los casos, la sensación de que estamos asistiendo una competición muy desigual. Los empleados tenemos aplicativos en el trabajo muy obsoletos y, por el contrario, poseemos en nuestros hogares -y en nuestros bolsillos- tecnología de última generación. La carrera, cada día más acelerada, de innovación tecnológica en todos los sectores y su uso masivo por parte de los ciudadanos, nos hacen tener expectativas tan altas que en la administración pública siempre llegaremos tarde. Descartadas las políticas BYOD solo nos queda, en algunas unidades más periféricas, plantearse recurrir a los dispositivos personales usándolos en funciones corporativas. El uso generalizado ya del whatsapp, por ejemplo, al no haber disponible una aplicación similar corporativa, es tan sólo uno de los múltiples ejemplos que podríamos poner.

  1. La difícil escalabilidad de las buenas prácticas y experiencias de trabajo colaborativo.

Hace unos años, al inicio de la puesta en marcha de las primeras experiencias de trabajo colaborativo, teníamos la convicción de que, si lo hacíamos bien, y si mostrábamos claramente la eficiencia de estas nuevas propuestas y metodologías de trabajo y aprendizaje, era tan solo una cuestión de tiempo que se extendiera a toda la organización. Pensábamos que estábamos en la época de la colaboración y que la tecnología lo haría posible en una dinámica imparable. La metáfora de la mancha de aceite la solíamos usar para representar lo que sería su crecimiento y su extensión. Ahora, pasado el tiempo, las cosas no han ocurrido exactamente así. La penetración ha sido limitada y de forma muy desigual en las diferentes unidades. En algunos casos, esta extensión de la mancha de aceite colaborativa ha llegado a cotas elevadas (cercanas al 50%) en algunos colectivos, pero por un tiempo limitado. Pero, lo más habitual ha sido encontrarse con espacios de colaboración muy delimitados, en los que siempre aparecían los tres elementos que ya describiera Etienne Wenger (“grupo de personas que comparten un interés, un conjunto de problemas, o una pasión sobre un tema, y quienes profundizan su conocimiento y experiencia en el área a través de una interacción continua que fortalece sus relaciones”.) . La complejidad de la organización actual es tan grande que sería irreal y muy pretencioso plantearse una organización uniforme en que todo estuviese basado en el trabajo y aprendizaje colaborativo. Hemos aprendido con el tiempo que debe haber espacios y metodologías para todo tipo de prácticas.

  1. Fagocitacion.

Hace unos años el Seymort Papert explicaba, a propósito de la introducción de la informática y los ordenadores en el sistema educativo, que se corría el peligro de que las prácticas tradicionales acabasen por restar influencia al poder disruptivo de las prácticas emergentes que posibilitaba la tecnología. Venía a decir que era una tentación real volver a hacer lo mismo, pero con tecnología.

Pasado el tiempo, todos tenemos constancia de que esta lucha aún continúa y pese a ser sabedores de ello, no se ha desterrado esta tendencia de hacer lo mismo, pero con artefactos de vanguardia.

Pues bien, podríamos estar también delante de este fenómeno en lo que se refiere al trabajo colaborativo.

Durante mucho tiempo hemos defendido que debía haber una combinación pacífica entre las diversas metodologías de trabajo colaborativo. Podían conjugarse perfectamente los grupos de trabajo colaborativo -altamente estructurados y focalizados en un objetivo determinado-, con las agrupaciones clásicas de comunidades de práctica; y éstas, a su vez, con redes más amplias y grupos de interés de características más informales, donde la colaboración pueda ser puntual y en función de los intereses de los participantes.

Pese a todo ello, con el tiempo hemos ido asistiendo a la preponderancia del primer tipo de agrupaciones. Es como si la estructura organizacional acabase por imponer unas determinadas reglas de funcionamiento también en lo colaborativo. Y que hiciesen prevalecer las directrices jerárquicas por encima de la autonomía de los participantes.

 

Esta tendencia, de seguir manifestándose, obligaría a replantearse la política actual de promoción del trabajo colaborativo y adoptar políticas más activas en la promoción de comunidades de práctica. Con ello evitaríamos que la lógica organizativo burocrática acabase por imponer sus reglas y hacer prevalecer sobre el resto de la organización un solo tipo de grupos. En esta imagen se observa el proceso.

Fagocitacion

  1. Cuando la conexión ya no es suficiente.

Desde hace ya tiempo hemos venido señalando que uno de los factores más importantes en el éxito del trabajo colaborativo y de las comunidades de práctica, eran el e-moderador (o los dinamizadores). Es una de las condiciones necesarias para que finalice con éxito la aportación del grupo. Pese a todo, no hemos sabido desarrollar un proyecto formativo adecuado y probado para formar y preparar a los nuevos dinamizadores. La lógica inicial de la filosofía de las CoPs que afirmaba que no era bueno forzar el surgimiento de las comunidades, nos ha hecho delegar la conducción de los grupos en los líderes naturales que iban apareciendo en las protocomunidades. Con el tiempo hemos visto que podría haber un mayor grado de aceleración del trabajo colaborativo si estos agentes dispusiesen de más y mejores competencias.

En el programa Compartim ya distinguíamos entre dos roles principales del dinamizador. El de gestor de comunidad y el de dinamizador. E. Dale, por su parte lo representa de una forma mucho más compleja. En este gráfico se recogen todas las facetas posibles.

Dale and moderation.jpg

Font:  Diagram re-worked from an original by Dion Hinchcliffe

Algunas organizaciones han tenido la tentación de reciclar las figuras de docentes excelentes para reconvertirlos en e-moderadores. Se pensaba -a nuestro juicio de forma equivocada-  que, si estas figuras habían sido excelentes en su rol tradicional, podrían llegar a serlo en los nuevos. Creemos que es una política desacertada. El ADN del docente tradicional acaba por imponerse a la debida colegización de saberes que presupone el trabajo colaborativo. El aprendizaje entre pares presupone, en todo caso, dinamización invisible. Algo que los roles tradicionales ni se les puede exigir, ni se lo plantean.

Nota: entrada publicada en el Butlletí Compartim 44

 

 

La formación: de producto a servicio

formacion

Hace ahora un año, cuando pretendíamos mejorar uno de los programas de formación más importantes con los que trabajamos, concretamente la formación directiva, nos encontramos con una serie de variables que no habíamos previsto y que nos hizo caer en la cuenta de que   , posiblemente, la renovación de la formación hoy ya no pasa solo por mejorarla sino que pasa  por transformarla completamente.

Más abajo expondré la experiencia aludida, pero ahora ya avanzó que la lógica de la economía digital (lo que se ha llamado digitalización), que ha cambiado en los últimos años el proceso de funcionamiento de múltiples industrias y servicios, también ha llegado a la forma en como aprendemos.

Todos recordamos los casos de la profunda transformación de la industria musical (del vinilo a spotify), del cine y televisión (de uno o dos canales únicos, a netflix, por ejemplo) y, más recientemente, del sector bancario con los servicios multicanal que ahora ofrecen. En todos estos sectores se da una variable común: han ido progresivamente sustituyendo los productos tradicionales por algún tipo de servicio.

Ante este hecho, la pregunta que podríamos formularnos es la siguiente ¿podríamos estar también en el sector de la formación delante de este proceso? Tenemos razones para pensar que sí. Veámoslo.

Habitualmente se dan dos elementos que identifican esta transición digital (que ya se conoce por su traducción literal del inglés: servicitación). Por un lado, un proceso inicial de sustitución del producto obsoleto (en el caso de la formación desde hace años ya se ha iniciado); y, por otro, un proceso de transformación posterior que modifica todo lo anterior. Creemos que muchos de los responsables de formación afirmarían,  que el proceso de sustitución ha llegado, pero no el de transformación. Lógicamente, la sustitución es más fácil ya que viene empujada por las exigencias de los usuarios, pero la transformación supone grandes dosis de imaginación y de innovación qué en muchos casos ni  es obvia, ni la estructura organizativa lo facilita.

A continuación relato la experiencia fallida en la renovación de la formación directiva que nos dio pistas para profundizar en la transformación de la formación.

Reenfocar la formación: de producto a servicio.

Hace unos años, y tras múltiples y fallidos intentos de diseñar un programa de formación directiva, nos propusimos realizar una investigación más exhaustiva mejorando el proceso de detección de necesidades clásico. No estábamos satisfechos con los resultados que mostraba la detección de necesidades tradicional, ya que, al final del proceso, las nuevas acciones propuestas siempre acababan con una leve mejora, pero seguían sin ser una fórmula de éxito. La variación introducida acababa convirtiéndose, otra vez, en algo parecido al catálogo de cursos y conferencias/seminarios  en aula… a los que el personal directivo, una vez inscrito, no asistía; o si asistía era con un bajo nivel de implicación.

¿Qué estaba pasando? Sencillamente el diseño del programa formativo no era el más acertado. Tal y como lo habíamos organizado, la formación detraía tiempo del trabajo diario, y por excelente que fuera  no compensaba lo suficiente como para abandonar el  trabajo. ¿Qué aprendimos de esta experiencia? Entre otras cosas, que la programación clásica  ya  no les aportaba tanto valor para resolver sus problemas reales de dirección y gestión.

Y, además, se daba otra paradoja: en la práctica eran personas muy eficientes, y que en entornos muy complejos y de alta exigencia  gestionaban de forma excelente. Con lo cual, otra  pregunta era obligada: ¿cómo lo hacían para estar al día y seguir aprendiendo sin asistir a esos espacios específicos que programábamos? Después de diferentes entrevistas en profundidad a una muestra representativa de ellos nos dimos cuenta de  que el ecosistema de aprendizaje había cambiado. En sus intervenciones apuntaban a estos factores:

Aprendemos y mejoramos haciendo nuestro   trabajo, recurrimos a múltiples recursos de Internet de forma cotidiana y, además, nos comunicamos con nuestros pares (redes personales) en caso de dudas adicionales.

 Lo que nos estaban diciendo venía a ser una mezcla de learning by doing, aprendizaje social en redes y aprendizaje informal.

Ante esta evidencia nos vimos interpelados a redefinir aquello  que les ofrecíamos y repensar  que era  lo que ahora necesitaban y  cómo  podríamos ayudarles. Era, precisamente -ahora visto en perspectiva-,  pasar de  producto a  servicio.

Y su concreción última  modificaba  radicalmente nuestra  práctica tradicional como  departamento de formación, y nos llevaba a estas otras acciones:

  • Mejora de las arquitecturas de circulación del conocimiento en la organización (creación, difusión, distribución, etc.)
  • Asesoramiento personalizado en el uso de internet como canal formativo mejorándolo a través, por ejemplo, de formación y guía en la confección de PLES (entornos personales de aprendizaje).
  • Configuración de repositorios de información actualizada utilizando filtradores (curadores) formados en esta disciplina.
  • Habilitación de espacios de intercambio, en temáticas de interés sectorial, de fácil acceso y bajo compromiso de permanencia (tipo: me sirvo sólo cuando lo necesito)

Y, más específicamente, servicios aún más especializados:

  • Servicios de contenidos de aprendizaje a la carta, curados y multicanal. Siempre disponibles y actualizados.
  • Espacios de atención al aprendiente. Con servicios de orientación, guía y consejo.
  • Nuevos servicios como los siguientes:
  • Acciones de coaching para potenciar aspectos de talento ya mostrado y con gran potencial de desarrollo .
  • Servicio de biblioteca y centro de documentación personalizado.
  • Servicio de grabación, edición y difusión de vídeos de aprendizaje (buenas prácticas) de aquellos empleados que lo soliciten y muestren valor para la organización

Y, finalmente, para acabar ¿qué podríamos extraer como conclusión de esta experiencia? Destacamos las dos principales:

  • La crisis de la intermediación ha llegado a los departamentos de formación y su continuidad pasa por la reinvención.
  • Los alumnos ya toman el control de su aprendizaje y, como consecuencia, para seguir siendo relevantes en esta nueva época, la formación ha de acompañar este proceso ofreciendo servicios que lo hagan más cómodo y eficiente.

Si todo esto anterior fuera posible, estamos seguros de que tendríamos usuarios contentos, satisfechos y seguramente más dependientes que ahora de nuestros servicios y, como decía Genís Roca, en algunos casos, incluso felices, emocionados y agradecidos.

Nota: post publicado originalmente n el blog de la Fundació Factor Humà

(La imagen es la que ilustra el post en el blog Factor Humà)

¿Qué es lo sustantivo de “Nuevos Modelos de Formación para Empleados Públicos”?

Blog EAPC

Hace unos dias, Jesus Palomar de l’EAPC me pidió un post relacionado con el libro que acabo de publicar. Después de darle algunas vueltas, se me ocurrió resaltar algunas de las ideas centrales sobre las que gira la publicación. Abajo os lo dejo traducido al castellano.

 

En un post es imposible resumir un libro de casi 300 páginas.Con lo cual, no será mi intención hacerlo. Lo que sí haré, en cambio, será destacar algunos aspectos esenciales de la obra, que ayudarán ( y quizás invitarán)  a una lectura más pausada.Los he dividido en cinco grandes apartados.

1- La crisis (aceptada) del modelo de formación tradicional empuja a buscar alternativas.

Durante un tiempo funcionó  bien el modelo transmisivo de conocimiento basado en el experto/ emisor y el aprendiz/ receptor. Pero, como ha pasado en otros ámbitos de la sociedad, alternativas tan simples en sociedades tan complejas y abiertas como las actuales, ya no aportan valor. En todo caso, pueden ayudar en contextos determinados ( para los noveles o en algún tipo de formación estratégica), pero, y -en ésto ya hay un amplio consenso-,  no es la solución al aprendizaje permanente y actualización de los  empleados públicos.

Con lo cual ( y con el acicate de la reducción de recursos tras la crisis y la necesidad de hacer (más ) o lo mismo, con menos), se han venido explorando, desde hace años, nuevas fórmulas y modelos.

Pero, ésto que es bueno, ha producido efectos secundarios no previstos. Uno de ellos, intuyo, en esta búsqueda desaforada ( a veces) por salir en la foto de los innovadores, ha sido crear confusión y mucho ruido. En demasiadas ocasiones  no hemos sabido gestionar bien la convivencia entre modelos y hemos apostado por la novedad y no por la solvencia. En algunos casos, al no haberse contextualizado bien el espacio en el que se ubicaba la nueva experiencia, ha fracasado  estrepitosamente. Y, en otros casos, en los que era necesario mantener modelos tradicionales, la apuesta  innovadora no ha funcionado. Y reconozcámoslo, no toda la culpa la tiene la jerarquía, ni la cultura organizacional: algo no habremos hecho bien los programadores y técnicos.

¿Qué hemos aprendido de todo ello ? Que en la combinación y en la flexibilidad, con criterio, está la mejor alternativa. Se trata, por tanto, de comprender lo que aportan de bueno cada uno de los modelos existentes y aplicarlo en cada contexto formativo. Y es aquí donde se justifica la pericia y el buen hacer de gestores, técnicos  de formación y programadores. (En  una parte extensa del libro  se analizan los pros y contras de cada una de los modelos preponderantes: el tradicional, el de competencias y el social y situado y se dan pautas para su elección y aplicación).

2- Aprendemos de múltiples formas.

El modelo tradicional pretendió que el aprendizaje pasaba por llenar el recipiente. El experto tiene el conocimiento y lo traspasa al aprendiz.  Pese a que la gran mayoría de expertos en formación sabían que esto no funcionaba así, y todos nos declarábamos constructivistas y/o socioconstructivistas, hacíamos poco por cambiar las prácticas en las aulas. El modelo, al final, se imponía a los buenos propósitos de docentes y enseñantes. El espacio físico aula y la cultura organizacional, acababan matando cualquier cambio.  Con lo cual, la innovación era residual.

Ha sido este factor anterior el que nos ha puesto en alerta y nos ha servido para constatar que, pese a todo,  cada vez más existe un gran porcentaje de usuarios que aprenden y se sirven de los contenidos abiertos que encuentran en Internet. Y que el conocimiento de los otros,   y la facilidad para llegar a ellos y establecer conexiones productivas, cambia radicalmente el panorama de la formación y el aprendizaje. Vuelve a establecerse, con ello,  que la premisa principal para el aprendizaje es la propia motivación del aprendiente, el experimentar y el hacer, reflexionando posteriormente sobre ello, e implicándonos activamente  en proyectos. Si esto se culmina con diálogo (y  controversia)  en la que se aporten puntos de vista diferentes, tenemos una ecuación ganadora: el aprendizaje colaborativo y  experiencial. Y esta fórmula  -hay que decirlo bien claro-,  es imbatible.

3- La tecnología como el gran factor desequilibrador.

Pero, sobre todo, ha habido un factor desequilibrador que ha venido a acelerar todo el proceso de transformación. En la base de todo ha estado y está ( y estará)  la tecnología.  Ésta  nos acerca ahora de forma muy directa y sin intermediarios,  todo el conocimiento disponible que se necesita.Y este factor a su vez ha sido el responsable del efecto empoderamiento que se producen en las personas.  Se sienten  capaces y conscientes para enfrentarse a cualquier problema de conocimiento.  Y es el recurso/ valor añadido con el que las organizaciones pueden ahora mejorar y ser más eficientes. Todo esto implica, lógicamente, que las políticas de recursos humanos y la concepción que tenemos de la gestión de la formación cambien radicalmente.No es necesario proveer tanta   formación,  sino más bien facilitar ecosistemas en los que el aprendizaje  ocurra.

(Estos apartados también son desarrollados específicamente en el libro).  

4- La agenda de transformación ( los deberes pendientes).

Visto todo lo anterior, la propuesta del libro se concreta en modular (para  intervenir)  en los elementos nucleares que conforman la formación y el aprendizaje. Hemos identificado los siguientes:

  • Usuarios. Se trata de evaluar de forma exhaustiva el nivel de aprendeduria  en el que se encuentran  para actuar en consecuencia.
  • Metodologías pedagógicas. Según el tipo de usuario correspondería  trabajar con unas metodologías u otras. Y aquí reside el arte de saber escogerlas y combinarlas. Todas sirven si están bien contextualizadas.
  • Formadores. Se debe establecer un amplio abanico de este tipo de profesionales. En algunos casos podrán ser los clásicos expertos, pero en otros habrá que buscarse perfiles más  del tipo dinamizador, moderador,etc.
  • Tecnología. Es un aspecto esencial en cualquier ambiente de aprendizaje, sea éste de tipo personal o de tipo corporativo.  Deberá dotarse, a estos escenarios, de un pack mínimo de herramientas que lo  hagan eficiente.
  • Innovación en la gestión. Por lo general los aplicativos de gestión de cursos se han quedado obsoletos. Aspectos derivados de las analíticas de aprendizaje o del Business Intelligence, (ahora Big Data – y sus aplicaciones en Inteligencia Artificial-)  se están mostrando muy útiles para mejorar las programaciones. La hora de la intuición, cuando manejamos datos, se ha acabado. Deberemos aprovechar todos esos datos acumulados en los aplicativos, que ahora tienen un uso muy marginal.
  • Nuevos roles para los centros de formación.  Hemos hablado ya de los formadores, pero también corresponde hacer un planteamiento más ambicioso para los centros de formación. Por ejemplo. Pasar de proveer productos a proveer servicios tal y como ya han hecho otras organizaciones y otros sectores productivos.

5-  Detectar y gestionar las barreras.

La más importante, sin duda, es la barrera cultural. Todos hemos oído expresión de este tipo:  

  • Si no es en aula  no es formación…
  • Aprendizaje informal intencional, eso es un contrasentido…
  • No se puede formalizar lo que es informal…
  • Mucha gente reunida, pérdida de tiempo…

 

Que sepamos defender estas nuevas  propuestas, y que tanto los directivos como las personas implicadas (en los que las rutinas cognitivas tradicionales están tan presentes) nos acompañen, es vital.

El libro se presentará el día 5 de julio a las 16 y contará con la presencia de Xavier Hernández, Silvia Alonso, Javier Martínez Aldanondo, y de Jordi López Camps.

Inscripción abierta hasta el domingo 3 de julio.

Nota: esta entrada fue publicada originalmente en el blog de l’Escola d’Administració Pública de Catalunya

Aprendizaje mimético

Stefhen Bitllet

Hace unos días, una persona muy relevante en el campo de la formación, la cual no había podido asistir al Congreso EDO,  me preguntaba si se había perdido alguna cosa. Me pedía que le indicara lo  más relevante. Me quedé un poco atónito porque era imposible resumir tantas y tan buenas intervenciones en una sola (¡y en base a titulares!).

Intentando responder la pregunta, me vino a  la cabeza una imagen del día anterior, en la cual estaba como paciente en el despacho de mi doctora. Me llamó la atención como la médico -que en esta ocasión estaba acompañada de otra  médico en prácticas-, le recomendaba a su compañera que aprendiera trucos mnemotécnicos para recordar pautas de prescripción a pacientes; o bien para recordar el protocolo de analíticas que había que pedir para determinados cuadros clínicos.

Pues bien, y volviendo a la pregunta del experto en formación, aquella conversación me llevó a una de las intervenciones del Congreso, la de Stephen Billett, el cual presentó de manera rigurosa (y un tanto reivindicativa) el aprendizaje por observación (o lo que él denomina el aprendizaje mimético). Stepfen Billett afirma (y demuestra con abundante investigación propia y ajena) que este aprendizaje es el máximo responsable de total de aprendizajes que podemos llegar a alcanzar, sobre todo en el  ámbito laboral y profesional.

Describo a continuación las características y las especificidades que lo explican según la conferencia que el mismo autor impartió.

Antecedentes:

  • El aprendizaje a través de la práctica ha sido la manera más común de aprender en toda la historia y ha sido central para el progreso humano.
  • Se constatan procesos similares a este tipo de aprendizaje en todos los entornos geográficos. Ocurrieron en Europa, Asia y probablemente en otros lugares.
  • La familia, el puesto de trabajo y la comunidad próxima es el lugar más común para este aprendizaje
  • Esta manera de aprender  fue abandonada  tras la revolución industrial
  • Se presenta como un proceso basado, primordialmente, en el aprendizaje haciendo en el puesto de trabajo.
  • La gran mayoría de este aprendizaje se explica por mímesis: primero observación e imitación, y después práctica.

¿Qué es?

  • Es aprendizaje a través de la observación e imitación. Es importante en todos los animales altamente sociales, pero son los seres humanos los que han desarrollado esta capacidad como modalidad principal para la adquisición de habilidades.
  • La mímesis comprende tanto el proceso de observación, imitación y ensayo.
  • Constituye la base innata y fundamental para la construcción del conocimiento humano a través de sus experiencias.

Importancia

Para apreciar la importancia que esta habilidad tiene en la adquisición de conocimientos, sólo hay que tener en cuenta que toda la socialización infantil, incluyendo la adquisición del lenguaje y de las habilidades de la vida diaria, depende de la capacidad de imitar y la motivación para hacerlo.

A lo largo de la vida, las secuencias de acción más complejas dependen de este aprendizaje. Algunos ejemplos son estos: conducir un coche, dar una conferencia, comportarse en una fiesta, etc. Para todas estas actividades el conocimiento necesario para ejecutarlas sin problemas se adquiere por imitación corporal

Hace falta, sin embargo, tener en cuenta lo siguiente:

  1. Interviene de forma preeminente la información sensorial que va más allá de la observación (información óptica, auditiva, etc)
  2. Los procesos y factores que sustentan la mímesis son tanto inter como intrapsicológicos
  3. La mímesis se puede aumentar a través de currículums y pedagogías prácticas.

¿Cómo mejorar el aprendizaje por mímesis en el trabajo?

Fundamentalmente, a través de:

  • Currículums prácticos (itinerarios de aprendizaje experiencial)
  • Pedagogías prácticas (actividades e interacciones que aumentan el aprendizaje)
  • Epistemologías prácticas (cómo los individuos interpretan y construyen el conocimiento sobre la base de lo que saben, pueden hacer y lo que valoran).
  • Estructuración deliberada de las experiencias de aprendizaje.
  • Ordenamiento de las experiencias: secuenciación de actividades – desde las de menor riesgo de error hasta las que las consecuencias de los errores son más grandes.

Y con alguna de estas metodologías y técnicas:

  • Narraciones
  • Verbalización
  • Actividades pedagógicamente ricas
  • Instrucciones directas (“las manos en la masa”)
  • Heurística y mnemotécnica
  • Ejemplos parcialmente acabados
  • Simulaciones (de alta y baja fidelidad).

En el siguiente cuadro, tomado del propio Billett, se desarrollan estas metodologías y se consigna el autor original que las publicó.

Práctica  

Descripción

 
Narraciones Contar historias sobre acontecimientos e incidentes de trabajo (Jordan, 1989)
Verbalización Hablar en voz alta durante la realización de una tarea de trabajo, como una forma de orientación directa, se puede vincular a actividades prácticas (“in fraganti”) (Gowlland, 2012)
Actividades pedagógicamente ricas Las actividades de trabajo que son inherentemente ricas pedagógicamente, por ejemplo, transferencia de conocimiento para un relevo generacional (Billett, 2001)
Aprendizaje guiado (orientación próxima) La interacción directa entre los más y los menos experimentados compañeros de trabajo, para promover el aprendizaje en entornos de trabajo. El uso de la ejemplificación, demostración, práctica guiada, monitorización del progreso y la retirada gradual de la orientación directa (Billett, 2001; Collins Brown y Newman, 1989; Rogoff, 1995) – descubrimiento guiado – la colocación de los aprendices en situaciones donde pueden practicar, perfeccionar las habilidades y adquirir experiencia de forma independiente, y así puede tener orientación directa (Ingold, 2000)
Ejemplo parcialmente trabajado / instrucciones directa y las “in fraganti” La combinación de la orientación y el uso de un ejemplo práctico. (Por ejemplo, una artesana en textil,  con experiencia, produce  una pequeña pieza realizada, y la muestra al  aprendiz conduciendo sus manos (del aprendiz) para ayudar a aprender los movimientos que tiene que usar en las bobinas. También preguntando el aprendiz que  bobina se tienen que utilizar para la siguiente puntada antes de hacer el movimiento, lo que da la confianza en la acción). El acompañamiento  cesa gradualmente a medida que la competencia se demuestra (Makovicky, 2010)
Heurísticas Trucos del oficio (es decir, procedimientos que le dará certeza) (Billett 1997)
Mnemotécnicas El desarrollo y uso de las mnemotécnicas (el uso de la regla de las  5 Fs para los médicos, etc)
   

CONCLUSIONES

 

Se necesita  considerar el aprendizaje mimético y por  observación  como una manera legítima de aprendizaje que genera la mayor parte de los conocimientos necesarios para el ejercicio profesional.

Probablemente requiere concepciones diferentes del currículum, la pedagogía y poner el acento en las epistemologías personales. Y todo, si es necesario, cuestionado  las pedagogías tradicionales adoptadas por las instituciones de educación.

El compromiso con los centros de trabajo tiene que ir más allá de visualizarlos  como lugares sólo para ejercer, practicar y ” contextualizar “lo que se aprende en los programas educativos. Forman parte importante del total de los aprendizajes en la formación continuada.

 

REFERENCIAS

 

Bileche, S. (1997). Dispositions, vocational knowledge and development: sources and consequences. Australian and New Zealand Journal of Vocational Education Research, 5 (1), 1-26.

 

Billett, S. (2001). Learning in the workplace: Strategies for effective practice. Sydney: Allen and Unwin.

 

Colinos, A., Brown, J. S., & Newman, S. E. (1989). Cognitive apprenticeship: Teaching the crafts of reading, writing and mathematics. In L. B. Resnick (Ed.), Knowing, Learning and Instruction: Essays in honour of Robert Glaser (pp.453-494). Hillsdale, NJ: Erlbaum & Associates.

 

Gowlland, G. (2012). Learning craft skills in China: apprenticeship and social capital in an artisan community of practice. Anthropology and Education Quarterly, 43 (4), 358-371.

 

Jordan, B. (1989). Cosmopolitical obstetrics: some insights from the training of traditional midwives. Social Science and Medicine, 28 (9), 925-944.

 

Rogoff, B. (1995). Observing sociocultural activity donde  three planas: Participatory appropriation, guided participation, apprenticeship. In J. W. Wertsch, A. Alvarez, & P. del Rio (Eds.), Sociocultural studies of mind (pp.139-164). Cambridge, UK: Cambridge University Press.

Nota: entrada inicialmente publicada en el número 43 del Butlletí Compartim

 

 

Reseña de “Nuevos Modelos de Formación” en la Revista Vasca de Gestión de Personas y Organizaciones Públicas.

RVGP

Hace unos días recogía  en el blog la reseña de Rafael Jiménez Asensio del libro Nuevos Nuevos Modelos de Formación para Empleados Públicos. Guía para la transformación . En esta ocasión hago lo mismo con la reseña de Joaquín Gairín.

Joaquín ha tenido la amabilidad de hacer una extenso y documentado comentario que acaba de ser publicado en la Revista Vasca de Gestión de Personas y Organizaciones Públicas . En esta ocasión,  se trata de un enfoque más especializado en el contexto pedagógico y docente, el cual se complementa con el enfoque más jurídico/ normativo  del anterior. No en vano Joaquín es un gran experto en pedagogía y desarrollo organizacional y  ejerce  liderazgo y maestría en este campo  desde hace varias décadas.

El texto completo lo dejo abajo.

Nota: en este mismo número de la Revista  Vasca publicamos también un artículo escrito conjuntamente con José Luis Muñoz (su tesis doctoral ha obtenido el premio extraordinario de este año ), en el cual abordamos la relación entre comunidades de práctica y formación. Lo encontráis también en el enlace.

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“El conocimiento y la formación continua de los trabajadores siguen siendo un elemento estratégico para todos los profesionales y organizaciones, si consideramos que su desarrollo permite proporcionar mejores respuestas delante de un entorno complejo y cambiante.

No obstante, la información que hoy tenemos sobre la manera como aprendemos individual y colectivamente exige revisar los tradicionales sistemas y métodos de formación. Frente a formatos presenciales y basados en la imitación, se proponen, cada vez más y para la formación continua, alternativas que exigen mayores esfuerzos colaborativos, que permitan incorporar y compartir el conocimiento personal, el conocimiento institucional y el conocimiento social, promoviendo nuevo conocimiento y una gestión adecuada del mismo.

La obra ‘Nuevos modelos de formación para empleados públicos. Guía para la transformación’ aborda uno de los aspectos de mayor trascendencia en las organizaciones: el aprendizaje. Actualmente y en el marco de una sociedad postinternet e hipertecnologizada, la manera de entender el conocimiento y el aprendizaje han cambiado, pero no lo han hecho con la misma intensidad, sobre todo en las Administraciones Públicas, las concepciones y prácticas sobre la formación. Las personas ahora son más autónomas y reivindican  mayor protagonismo, un aprendizaje activo y más relación con la actividad profesional.

Globalmente, la aportación revisa los tres métodos más usuales de formación: el tradicional, el de competencias y, el más novedoso, el basado en el aprendizaje social y colaborativo, presentando un modelo de síntesis que integra los principales elementos de las propuestas anteriores y dando orientaciones para su aplicación. Además, recoge diversas experiencias aplicadas de aprendizaje colaborativo, aprendizaje informal intencional y aprendizaje en el puesto de trabajo para acabar presentando algunas pautas para innovar y liderar proyectos en la Administración pública.

De alguna manera, se señala la urgencia de transformar las  prácticas y metodologías tradicionales y, para ello, se ofrecen directrices y experiencias probadas que pueden ser útiles tanto a responsables y gestores de formación, como a formadores y personas interesadas en mejorar sus aprendizajes personales y organizativos.

Más concretamente, los capítulos uno, tres y cuatro se centran en el análisis de la formación, revisando el sentido que tiene la formación corporativa, los modelos de formación, los componentes de la formación, las exigencias de un entorno cambiante y algunas reflexiones sobre las transformaciones que se podrían y deberían de introducir. El capítulo tres presenta, además, los diversos integrantes del nuevo contexto de aprendizaje y de trabajo de los empleados públicos: la repercusión que ha comportado la crisis económica, el papel preponderante que ahora tiene el conocimiento interno y el rol de la tecnología como palanca de dinamización y cambio; por su parte, el capítulo cinco establece las premisas de lo que podría ser una agenda de transformación, que integra y contextualiza los distintos modelos formativos.

El capítulo segundo se dedica a revisar los conocimientos actuales sobre el aprendizaje, abordando temáticas como sus bases biológicas y neurológicas y los modelos de intervención que se conocen como aprender haciendo, aprender compartiendo, aprender conectados y aprender gestionando nuestro propio conocimiento.

La segunda parte del texto está más dedicada a experiencias aplicadas. Así, el capítulo cinco presenta experiencias de aprendizaje colaborativo, especialmente las vinculadas al programa ‘Compartim’ del Departamento de Justicia de la Generalitat de Catalunya; el seis, hace lo propio con el aprendizaje informal y en el puesto de trabajo, presentando otras dos experiencias. Cabe destacar la sistematización que se hace en este último capítulo de las actuaciones a considerar en áreas de intervención identificadas como cultural, infraestructuras, recursos humanos y organización; también, la referencia y desarrollo de los cuatro roles del gestor de aprendizaje en el puesto de trabajo o la mención a las cuatros capacidades de base del gestor del aprendizaje en el puesto de trabajo.

El capítulo siete, y a propósito de la hibridación que ya se produce en muchos ámbitos entre trabajo y aprendizaje, reflexiona sobre la relación entre formación y gestión del conocimiento, presentando un enfoque y herramientas de la gestión del conocimiento para formadores. Y, finalmente, el capítulo ocho recoge diversas pautas y directrices sobre cómo ha de ser el diseño de la nueva organización pública y un tipo de liderazgo favorecedor que impulse nuevas propuestas de innovación y transformación. Este mismo capítulo presenta, a modo de ayuda, una serie de pautas específicas sobre liderazgo, innovación, management y diseño organizativo para conducir la transformación de la formación en el entorno de la Administración Pública.

Como a menudo se dice coloquialmente, el modelo de negocio en la formación de los empleados públicos ha cambiado. Se proveía formación, a veces en extensos catálogos, y los usuarios estaban satisfechos en la medida que adquirían la formación que precisaban sin grandes exigencias de transformación en el puesto de trabajo.

Pero, la nueva realidad y el nuevo contexto, con sus exigencias y restricciones, se ha acabado por imponer. En estos últimos años, todo está cambiando y, como en tantos otros sectores, la formación no ha sido una excepción. No se trata solo de que hayan aparecido nuevos y agresivos competidores, sino que, en sociedades abiertas, los competidores –y paradójicamente, los aliados– son muchos.

Todos los frentes posibles compiten por acaparar la atención de los que antes eran los usuarios tradicionales; por ejemplo, Internet, con esa ingente cantidad de contenidos (cada vez mejor buscados, seleccionados y agrupados por los propios usuarios) o las redes sociales (cada vez más temáticas y especializadas). Pero hay más motivos, y se encuentran en el propio escenario laboral. El hacer las cosas bien cuando se participa en proyectos, el sentirse parte del proceso de cambio o el aprender de forma continuada y sin salir del ámbito de trabajo, ponen en crisis la demanda de formación planificada tradicional y empujan a explorar nuevas propuestas y metodologías.

¿Qué implicaciones tiene esta transformación para los departamentos de Formación? Como la obra señala, los profesionales de la formación han de saber, en un primer momento, reinterpretar y rediseñar su papel de forma más amplia y redefinirse  más como conectores y guías que como prescriptores Y a partir de aquí, saber armarse con las mejores metodologías para hacer su trabajo.

El mérito de esta obra radica, en este sentido, en ofrecer tanto pautas para la redefinición del papel del formador y del aprendizaje en general como ejemplos concretos de metodologías aplicadas con éxito en este nuevo contexto de aprendizaje social y situado.

Seguramente, no podía ser de otra manera si consideramos que su autor ha sido y es pionero en analizar, promover y mejorar nuevas propuestas formativas, como las que presenta. A través de su responsabilidad como Director de Formación directiva y Nuevos programas formativos del Centro de Estudios Jurídicos y Formación Especializada del Departamento de Justicia de la Generalitat de Catalunya, ha impulsado el Programa ‘Compartim’ y dirige la estrategia de gestión del conocimiento e innovación para más de 14.000 empleados. También es conocido por su blog Trabajo colaborativo, donde se pueden seguir una parte importante de su discurso y realizaciones”.

Rafael Jimenez Asensio reseña “Nuevos Modelos de Formación”.

RJA

Esta mañana me he levantado con la grata sorpresa de ver publicada la reseña del libro Nuevos Modelos de Formación para Empleados Públicos. Guía para la Transformación nada menos que por Rafael Jiménez Asensio. A Rafael, lo descubrí recientemente (las cosas de ser autodidacta;)  en la última edición del Máster de l’Escola d’Administració Pública de Cataluña,  Alta Función Directiva, en la que él era uno de los profesores y yo alumno. De seguida conecté cabos sueltos y ésto me llevó a  sus publicaciones: su magnífico blog y sus excelentes artículos.  Reconozco que una importante inspiración del libro fue uno de ellos, concretamente, el que dedicaba a la formación: La formación de los empleados públicos tras el EBEP.

Ahora me siento halagado y agradecido por el tiempo dedicado a atender algunas de mis consultas, a leer el libro y por sus amables palabras.

Os dejo el enlace a la fuente original.