Autor: jesusmartinezmarin

Responsable de nous programes formatius en el CEJFE del Departament de Justícia.

La moda del mindfulness y Donald Trump

Otro gran tema que se ha quedado fuera del libro tiene que ver con la manera en que aprendemos en esta época de inmersión digital. Un libro sobre formación y aprendizaje corporativo ha de tocarlo de forma obligatoria. Es la base sobre la que se desarrolla cualquier actividad de los departamentos de formación y recursos humanos. Y, creo, es una temática en la que aún no hemos entrado a fondo. Sospecho que nos estamos perdiendo algo. Por muy buenos diseños metodológicos que hagamos, por muy buenos contenidos que dispongamos, si no tenemos en cuenta al receptor (aquel que genera, procesa y consume información de forma diferente), no vamos a atinar del todo.

Partimos de la hipótesis de que en los últimos 20 años de sobreexposición a lo digital alguna cosa nos ha cambiado. Y pese a que autores (los más pesimistas) como Nicholas Carr, ya hace una década que vienen avisando, por lo general, no hemos querido, desde la pedagogía y la educación, entrar a fondo en el debate vía investigación empírica. Nos hemos conformado con consumir -como si fuésemos un colectivo profesional no especializad-,)  etiquetas fáciles: tecnofóbicos, tecnopesimistas versus tecnofílicos, tecnooptimistas.

En el libro pretendía hacer un desarrollo exhaustivo tanto de las posiciones alarmistas, (que no solo las representa Nicholas Carr, sino que progresivamente van apareciendo nuevas aportaciones); de las posiciones optimistas,  por ejemplo, Thompson , Stalman,  etc; y también posiciones más eclécticas. Pero como esto ya lo había escrito -además deliciosamente-, Scolari, no quise repetirme (que,  por cierto, el propio Scolari reconoce que el articulo nace de conversaciones con Alejandro Piscitelli).

En cualquier solo aportaré algunos comentarios al debate:

  • Es un debate que parece moderno, pero no lo es. Siempre ha pasado con cualquier tecnología que aparece en la historia. Mcluhan decía que primero creamos las herramientas, y luego las herramientas nos modulan. Y cuando hablamos de herramientas no sólo nos referimos a la alta tecnología y a internet. Es cualquier artefacto que como especie podamos manipular.
  • El factor generacional no explica nada. Y recojo textualmente las palabras de Xavier Mas:
    •  Lo cierto es que existe un consenso generalizado entre la comunidad académica sobre la falta de validez científica del factor generacional… no toda la gente joven está acostumbrada ni se siente segura utilizando la tecnología, y que la división entre nativos e inmigrantes ya ha quedado superada…ahora se imponen enfoque más abiertos, no solo el enfoque generacional.
    • Así pues, como lo que define el perfil de los aprendices digitales no es un conjunto de atributos estáticos, tal y como ocurría con la definición de los nativos digitales, sino más bien la acción conjunta de múltiples variables, alguna de ellas personales y otras procedentes del contexto, las cuales pueden entrar en juego y adquirir valor en cada situación.
    • Las nuevas variables que van más allá de la generación señalan que el impacto del uso de la tecnología sobre las capacidades cognitivas debe de relacionarse con una diversidad de factores que tienen que ver con el contexto, tales como el nivel socioeconómico, género, el tiempo de exposición, el tipo de actividad etcétera. Lo ilustra de esta manera:

roldidtalmas

 

  • Dejar de mirarnos el ombligo. Recojo del libro de Andy Stalman dos citas que me ponen sobre esta pista:
    • Lo que cambiará y está cambiando es nuestra idea de quiénes somos (Michael Gazzaniga)
    • El avance más apasionante del siglo XXI no se deberá a la tecnología, sino al concepto expandido de lo que significa ser humano (John Naisbitt).

   Y Piscitelli lo define de esta manera: lo que estamos haciendo, muy mackluhaneanamente, es expandir todas nuestras potencias humanas en direcciones imprevistas. No tanto en un sentido individual sino en un sentido más social, de colectivo y de híper conexión.

  • De todas las variables vistas, quizás debamos volver a lo básico:  tan importante o más que el impacto de la tecnología es la impronta de la inteligencia base de las personas. Todos tenemos evidencia de que los analógicos inteligentes son eficientes y que los digitales inteligentes son eficientes. Creo que se puede ser superficial, poco analítico, con escasa posibilidad de concentración, etc., tanto en analógicos como en digitales. Y todos conocemos a personas de ambos tipos.

De todas maneras, y entrando ya a plantear el estado de la situación en el momento actual, donde en los últimos 10 años no hemos instalado en el reinado absoluto del smartphone, y en donde los próximos 10 años ya estamos transitando a nuevas tecnologías que van a ser aún más disruptivos.

Y, reflexionando sobre esto, y en un caso extremo como el Donald Trump, me llama la atención que de los múltiples y muy diversos  atributos negativos por  los que  se le puede definir,   los avances editoriales del libro de Michael Wolff  lo definen como  una persona que no lee,  que escanea y que es incapaz de concentrarse…O sea, procesamiento nulo de la información,  con, por consiguiente,  toma de decisiones irreflexivas y, por tanto, sin  aprendizaje. ¿Es esta la fotografía del prototipo evolutivo que Carr ( y los tecnofóbicos) presentan de lo que Internet puede hace con nosotros? Ojalá no😉

Y, ahora, ya pasando al ámbito de la formación corporativa y dando por bueno que en algún aspecto sí que estamos afectados, podemos decir que en 20 años hemos visto, en lo físico, substituidas nuestras formas tradicionales de trabajo por otras impactadas por la tecnología e internet. Sobre todo, en los trabajos técnicos, de gestión y de servicios. A finales de los 90 era habitual disponer en las mesas de trabajo de rotuladores, pósits, cartulinas, carpetas, subrayadores, gomas de borrar, etc. Respondían a una manera diferente de adquirir y procesar la información. Ahora, las herramientas ofimáticas y las aplicaciones han sustituido estos escenarios. La pregunta es: ¿con la sustitución de las  herramientas  clásicas hemos perdido el  control estimular que era  básico  en el proceso de aprendizaje?

Es una percepción personal, (y ojalá pronto la pongamos prueba de forma experimental) que , por decirlo de esta manera, la clase media de las personas que trabajan en las organizaciones,  hemos visto alterada la capacidad de síntesis y  de concentración  y , a cambio, hemos ganado rapidez y amplitud en la densidad de fuentes a tener en cuenta? ¿Somos ahora más o menos ineficientes que antes de la impronta digital?

La pregunta no es fácil de responder. Y menos sin una investigación empírica que avance conclusiones. Pero es necesario hacerse preguntas sobre ello por parte de los departamentos de formación. Y ya, quizás sin saberlo, estamos implicados. Por ejemplo, ¿la programación de numerosos cursos, en los últimos años, sobre mindfulness no responde a esta necesidad?

Y ya para terminar, recomendar algo que no falla (y que también hacemos): nueva capacitación digital.  Cobo lo desarrolla bajo el nombre de multialfabetismos.

El aprovechamiento de lo digital habrá de ir acompañado de un contexto propicio, es decir, generar las condiciones para que exista un sentido e interés, así como hábitos y destrezas para seleccionar, procesar, administrar, conectar y compartir los conocimientos disponibles con otros.

Magro defiende un abordaje multimodal:

Más que el acceso a la tecnología, nuestro principal problema es el uso que somos capaces de hacer de ellas. Hoy la brecha digital es la que separa a aquellos que son capaces de utilizar la tecnología de manera reflexiva, activa, creativa y crítica, de aquellos otros que la utilizan de forma pasiva, consumista e irreflexiva. Una brecha que no es nueva y que reproduce, e incluso amplía, las tradicionales y aún existentes desigualdades educativas provocadas por el capital cultural, social y económico. Nos siguen faltando competencias, reflexivas, críticas y didácticas, relacionadas con las tecnologías.

Finalmente, Mas nos avisa de que la pedagogía emergente no nacerá en las organizaciones educativas tradicionales:

 La educación es el último bastión que queda por conquistar por la revolución digital. Más allá del eLearning y de los enfoques pedagógicos más innovadores, la educación digital no se está fraguando ni en las aulas de escuelas y universidades, sino en el tejido de la vida diaria, donde las tecnologías más profundas confluyen, desaparecen y se tornan invisibles.

 

En fin… tema abierto para los profesionales de formación y RRHH. Nos toca actuar: investigar y aportar.

Los “empujoncitos” y el papel de los directivos en la formación corporativa

nudge

Repasando las estadísticas del blog en 2017, me doy cuenta de que ha sido uno de los años menos productivos. La razón es sencilla. El blog ha sido una de las víctimas del nuevo libro en el que he trabajado, prácticamente, todo 2017.

Ahora, ya entregado a la editorial, y haciendo balance de lo que ha supuesto todo este esfuerzo, llego a la conclusión (lógica) de que el tiempo es finito y que, por lo tanto, hay que elegir😉.

¿Por qué el libro ha supuesto tanto esfuerzo y tiempo? Razones muy sencillas: a estas alturas, si quieres ser original, no repetirte, y aportar alguna idea nueva a todo lo que ya se viene publicando -en un entorno muy saturado-, hay que trabajar duro. Además, en esta ocasión, las aportaciones van más allá del campo de la Administración Pública, y quieren ser globales para toda la formación corporativa en general

Y tan duró lo fue que, por ejemplo, a mitad de camino, en el verano,  cuando ya había trabajado y descartado diversos hilos de desarrollo que no llevaban a ningún lado; y cuando las fechas de entrega comenzaban a presionar, tuve que pedir ayuda a José Luís Muñoz Moreno, con el  cual, desde  hace años, venimos colaborando en la producción de artículos científicos ( por ejemplo este y este otro).

Pues bien, con su ayuda, los últimos meses fueron más plácidos. Una vez que encuentras el ritmo (el punto de productividad) entre dos formas de entender y procesar la información -como es el caso de José Luis y mío-, puede incluso llegar a ser divertido avanzar en la obra.

No es el momento ahora analizar y de avanzar los contenidos del libro, ya habrá tiempo en la fase de difusión, pero sí, creo, podemos hacer un uso productivo de algunos materiales que tuvimos que desechar. Y es que, como se dice, el problema de los libros, a veces, no es tanto lo que pones sino lo que desechas.

De todo lo que no pudimos poner, y esa será la temática de las próximas entradas,  lo que más me dolió fue la parte referida a lo que se conoce como economía conductual, que yo quería aplicar al aprendizaje. Tenía grandes expectativas, en mayo del año 17, después de haber leído esta entrevista a uno de sus promotores, Cass R. Sunstein. Con el tiempo, y después de una crisis de orientación, no le vi mucho futuro y casi todo lo desechamos.

La pretensión inicial era dedicar un apartado a este nuevo enfoque en economía conductual, dentro de un capitulo mayor dedicado al papel de los gerentes y directivos en los nuevos procesos de formación y aprendizaje. Creia que daba de si como para mejorar el enfoque del rol directivo del que hemos partido. Muy similar a como lo presenta, por ejemplo, Lazlo Bock, responsable de Recursos Humanos de Google:

¿Qué puede hacer un directivo sin recurrir a los tradicionales palos y zanahorias? Lo único que le queda. Los directivos están al servicio del equipo… el estilo de liderazgo por defecto en Google consiste en que un directivo no se centra en premios y castigos sino en resolver problemas y estimular a su equipo.

Como digo, a esta orientación hemos dedicado un gran apartado para recoger y desarrollar las habilidades y destrezas directivas que van más allá de las técnicas y que, a nuestro juicio, son ahora el fundamento del crecimiento y evolución de las personas en las organizaciones (que era lo que pretendía en anterior enfoque de la formación y el aprendizaje).

Pero, en un afán por ser originales, y tras haber tras haber leído y publicado sobre procesos de comunicación e influencia no convencionales (los cuales juegan con los dos sistemas de procesamiento de Khaneman y son cercanos a la reflexión crítica que recoge Jiménez Asensio sobre el impacto de la inmersión digital en el procesamiento cognitivo – en tres posts magníficos– y que  desarrollaré en una  próxima entrada),  me sorprendió y me encantó la entrevista que Sunstein concedió al País Semanal. En ella, el autor, que había sido asesor de Obama mostraba de forma práctica ( y fácil)  los postulados de la economía conductual en  las organizaciones. Recordemos que esta nueva disciplina, viene a ser una adaptación de la psicología conductual de Skinner a la economía. Poca broma. Nada menos que dos premios Nobel han sido reconocidos por sus contribuciones a ella. Kahneman, el autor de Pensar rápido, pensar despacio, descubridor de los dos sistemas de procesamiento en la toma de decisiones (el sistema 1 y el sistema 2),  fue uno de ellos. Y en 2017, Richard Thaler.

Es, precisamente Thaler, juntamente con Sunstein, los autores del libro Nudge: un pequeño empujón los que ponen las bases de la economía conductual  aplicada a las organizaciones.

Antes del verano, y dada la curiosidad que la entrevista en El País me suscitó, me propuse comprarlo hasta que descubrí que había sido descatalogado. Tuve que hacer un recorrido por diversas bibliotecas públicas hasta encontrar una edición disponible (la encontré en la biblioteca de Cardedeu, en su edición en catalán). ( Por cierto, acaba de ser reeditado en castellano y está disponible en todas las librerías).

Pero, a medida que lo iba leyendo veía cada vez más difícil su aplicación en los entornos de formación y aprendizaje. No dejaban de ser elementos, los que allí se aportaban, que todo directivo debía de conocer, pero como algo complementario y no central en su gestión. Con lo cual, dedicar un capítulo extenso este tipo de habilidades me parecía demasiado forzado. Y así lo dejé…

Pero, al cabo de los meses, me he llevado dos grandes disgustos -por emplear esta palabra y hablando irónicamente😉-.

En una entrada de su blog, Santi García , en 12 líneas despachaba toda la teoría de los empujoncitos en el ámbito organizativo. Con lo cual, mi afán por ser original ya lo veía imposible. Y ya, casi al final de la redacción del libro, el segundo disguto.Recuperando lecturas hechas de forma muy rápida, descubro en La Nueva Fórmula del Trabajo de Lazlo Bock, todo un capítulo dedicado a los  empujoncitos. Afirma que en Google los empujoncitos tienen una presencia muy importante. Textualmente (pág:331)

…De lo que se trata aquí es de insistir en que somos mucho menos coherentes, objetivos, justos y conscientes en nuestra manera de relacionarnos con el mundo de lo que pensamos. Y por esta razón, las organizaciones pueden ayudar a las personas a tomar mejores decisiones.

…en Google aplicamos la filosofía del empujoncito de mil maneras a la hora de tomar decisiones. La mayoría de las veces se trata de aplicar estudios académicos en el mundo real. La meta no está en suplantar la toma de decisiones, sino en sustituir entornos poco cuidados, mal diseñados por estructuras que mejoren la salud y la riqueza sin limitar la libertad. …por lo general lo hacemos en forma de mails a grupos de personas que han de hacer o impulsar acciones y consisten en recordatorios en base en base a listas de control.

La lectura del capítulo me confirmó lo que ya sabía: son técnicas muy potentes, pero no dejan de ser laterales y periféricas. No pueden ser la parte esencial de la caja de herramientas  de gerentes y directivos. Hay que conocerlas, pero como una parte más del amplio bagaje del que han de disponer.

Por cierto, de los numerosos ejemplos que Bock cita en su libro, sí que me he permitido seleccionar uno y llevarlo a la publicación. Se trata, ¡quién nos lo iba a decir de Google!, del problema que también tienen entre los googlers -como los llama Laszlo Bock- que se inscriben a cursos de formación y que, al final, no asisten. Cerca de un 30%. En base a empujoncitos, ofrecen una alternativa para mejorar las ratios de asistencia.

Si tenéis curiosidad lo podéis encontrar directamente en la página 344 del libro. Y, para que aquellos que podáis esperar😉, vais a encontrar éste y otros ejemplos, en un  apartado (menor en extensión) en el  capítulo dedicado a gerentes y directivos en la nueva formación corporativa.

Una vuelta de tuerca a las comunidades de práctica.

Parecería que después de 12 años trabajando en comunidades de práctica todo estuviera inventado y las últimas experiencias no hicieran  más que trabajar sobre la misma idea,  adaptándola a los diferentes contextos.
Evidentemente, no es así, a veces te encuentras con agradables sorpresas. Es el caso de la experiencia que se ha puesto en  marcha en el Instituto Andaluz de Administración pública (IAAP).
Tuvimos la oportunidad de conversar largamente con José Ignacio Artillo, su responsable, el cual nos invitó, posteriormente, a varias personas, a participar en el taller  semilla de Comunidades de Práctica. A esta  convocatoria concurrimos Manel Muntada, Dani Giménez y yo mismo.
Creemos novedosa la iniciativa por diversos motivos:
  • El contexto en el que se sitúa la experiencia es un contexto más amplio de  transformación. Las sinergias ayudan. Es el propio IAAP el que se ha   propuesto reinventarse. José María Sánchez Bursón  y Carmen Seisdedos, desde la dirección y la subdirección respectivamente, inspiran y pilotan un cambio que va más allá de hacer retoques o de actualizar o mejorar lo que ya tienen.  En este esquema, el propio director, trata de reflejarlo.IAAP
  • Las comunidades de práctica, se enmarcan en un proyecto autónomo. Dentro de la reorganización en la que el IAAP ha entrado, a José Ignacio le ha tocado impulsar y liderar el proyecto de CoPs. Armado de un previo -y amplio- bagaje en procesos participativos y comunitarios, ha sabido encarar con determinación el encargo. Por ejemplo, creemos una decisión muy acertada el estudiar previamente  los diferentes ámbitos organizativos en las que podrían situarse las comunidades. Ha hecho un trabajo de campo excelente filtrando y analizando  aquellos sectores más maduros donde podrían instalarse. Posteriormente, mediante una convocatoria dirigida los ámbitos más preparados,  les solicita una  propuesta motivada. Filtrada y analiza, convoca a los finalistas  al taller semilla del que hemos hablado.
Pues bien, en este taller, al inicio,  tuvimos la oportunidad de explicar algunas experiencias que hemos puesto en marcha, tanto Dani Gimenez como yo mismo.  Manel Muntada, por su parte,  tuvo la oportunidad de exponer (y dinamizar) lo que él llama el momento zero. Lo define como un proceso de empoderamiento y de apropiación por parte de los participantes de las comunidades. Utiliza la metodología canvas.
Creo, haciendo un breve resumen, que es necesario  detenerse e ir muy despacio,  en  los aspectos de cocina, aquellos en los que los diferentes ingredientes pueden ser cocinados a fuego lento para luego producir el plato adecuado. Todos somos conscientes de que la gran mayoría de iniciativas de CoPs  no acaban prosperando. No es el momento aquí de volver a plantear  las barreras  que hay que salvar en las organizaciones  burocráticas , pero que exige reforzar (diseñar) los aspectos iniciales de arranque.
Os dejo debajo la presentación que utilicé y que trata de resumir más de 10 años de trabajo en la puesta en marcha y sostenimiento de comunidad de práctica desde  el programa Compartim.

Del aprendizaje al rendimiento

Aún a costa de hacerme un spoiler😉, acabo de colgar una presentación que condensa y resume un nuevo proyecto editorial en el que estoy trabando. Después de haber acabado y publicado en el año 2016 Nuevos Modelos de Formación para Empleados Públicos, me comprometí , en esta ocasión para OuterEdu de la UOC, a hacer una nuevo proyecto  dirigido a explorar  los contextos de aprendizaje corporativos que abarcaran también a las organizaciones no públicas. Estos meses previos he invertido mucho tiempo en la etapa de documentación, con lo que conlleva de esfuerzo posterior de síntesis y de escritura (la parte menos agradable;(.

Creemos que estamos ya en la fase final (en esta ocasión es un libro a cuatro manos, junto a Jose Luis Muñoz con el que he escrito ya un par de artículos).

El fondo de la obra consiste en revisar aspectos de aprendizaje, sobre todo centrados en el rendimiento, que se están haciendo en organizaciones tanto públicas como privadas. Y avanzar algunas propuestas (en breve saldrá publicado un artículo  en la Revista Vasca de Gestión de Personas y Administraciones Publicas  donde ya avanzamos ( junto a José Luis Muñoz la parte referida al modelo 70 20 10 )

Pero, aunque existen ya muy buenas experiencias, aún creo que son escasas y es aún preponderante el catálogo.  Pero, y es la noticia positiva, ya nos estamos acercando a un marco parecido al de organizaciones privadas (salvo las de élite, la gran mayoría padecen  muchos de los males de las públicas), en las que se observa un marco más integrado del aprendizaje en el puesto de trabajo.

He tenido la ocasión, en los últimos meses, de poner a prueba estas ideas en algunos foros. Me están permitiendo ponerlas a prueba.

La presentación que tenéis abajo corresponde a la Jornada Estrategia Marco del Gobierno Abierto de Canarias. Fue una invitación a través de José Antonio Latorre  y del ICAP.

“Aprendizaje Salvaje”

El tejido de Weiser; Claves, evolución y tendencias de la educación digital

Esta es la segunda entrada que hago para adelantar parte de los contenidos que se desarrollaran  en la XII Jornada Compartim del próximo 29 de noviembre.

 

Este pasado mes de agosto llegó a mis manos El Tejido  de Weiser, de Xavier Mas. Aunque es un libro técnico y complejo y su lectura me llevó más de una semana, no pude dejar de leerlo hasta el final.

Os lo recomiendo. Nos pone al día de todo lo que tiene que ver con el aprendizaje en la sociedad-red. Partiendo de un planteamiento valiente (y muy documentado), trasciende algunos tópicos clásicos que se han instalado en el imaginario social, como los de la pretendida solvencia en materia de aprendizaje que tienen los denominados nativos digitales (el autor incluso  discute su  existencia).

Con todo, creemos que una de las aportaciones más interesantes del libro es la denuncia (por emplear estos términos) de la obsolescencia de los sistemas educativos institucionales actuales. El autor afirma que en el nuevo contexto actual, en que la tecnología digital se ha convertido en una dimensión casi inseparable de la realidad física y en  la que red es el ámbito donde tiene lugar el conjunto de la actividad humana (incluyendo  el aprendizaje), se ha demostrado que la formación heredada de los últimos 150 años, desde la primera revolución industrial, ha quedado definitivamente desfasada y que necesitamos repensar todo el modelo educativo.

¿Cómo? Posiblemente volviendo a los orígenes, desregularizando y aprendiendo de forma más natural. El autor se  reafirma en la capacidad que tenemos de aprender en cualquier momento y en cualquier lugar y bajo cualquier formato. Lo llama aprendizaje salvaje. Y esta es otra aportación original y genuina del libro:

“El aprendizaje es un fenómeno que se da en estado salvaje, es decir, que es consustancial a la naturaleza y la actividad humana. Con lo cual, podemos establecer una nueva convención según la cual los procesos de aprendizaje y de educación no tienen porque  circunscribirse al marco que nuestra sociedad ha creado para regular la actividad educativa. Reivindicamos el hecho de que podemos aprender, enseñar y ser educados en cualquier lugar o situación mediante canales y artefactos diferentes, y desde roles y ámbitos disciplinares diferentes de los que tradicionalmente han sido objeto de estudio por parte de lo que conocemos como ciencias de la educación. ”

Y continúa afirmando más adelante que aprendemos de todo y en cualquier momento:

“Asumimos también que de todo se aprende. Para ponernos al día, aprendemos constantemente y a toda velocidad… empezamos teniendo mucha información, tanto de formatos como de canales, para transmitir conocimiento mediante cápsulas, por la voz, en el tren, en vídeo, sentados, por YouTube. Sin embargo, creo que no se ha hecho una exploración muy profunda sobre la persona que aprende: no sabemos en qué situaciones lo hace, como es, qué motivaciones tiene. Actualmente cualquiera que quiera aprender lo que sea para hacer algo lo aprenderá. Tenemos herramientas de sobra. Hay que incidir en lo que quiere y en el para qué, y ayudarle en este sentido. ”

Y, de este modo, vuelve a insistir en el gran desfase existente entre lo que hacen los aprendices, los digital learners, como él los llama, y ​​lo que se hace en las instituciones educativas, donde aún no se habría producido la transformación digital que ya está presente en otros sectores sociales. También lo amplía:

“Llama la atención que los cambios que en la mayoría de sectores industriales ha causado el proceso de digitalización, reinventando productos, abandonando mercados y creando nuevos procesos y modelos de negocio, no se reflejan en el ámbito educativo… el conjunto de herramientas y recursos educativos que ofrece la red de alguna manera están presentes de forma extendida en todos los niveles. Sin embargo, el retrato robot del ecosistema educativo difiere muy poco respecto al de décadas anteriores. Instituciones, reglas, roles y agentes, modelo de acreditación, formas de organización, permanecen casi inalterados, pero, tal vez, la educación aún no haya sido alcanzada por la ola gigante de la transformación digital. ”

Y concluye afirmando que la educación es el último bastión que le queda por conquistar a la revolución digital: “más allá del e-learning y los enfoques pedagógicos más innovadores, la educación digital no se está forjando ni en  las aulas de escuelas y universidades, sino en el tejido de la vida diaria, donde las tecnologías más profundas confluyen, desaparecen y se vuelven invisibles. ”

Por eso es inevitable replantearse la práctica educativa a la luz de las leyes y las posibilidades que el nuevo entorno nos ofrece. Es como si hubiera una lucha encarnizada entre la organización tradicional, que adopta de forma marginal las nuevas tendencias, y las nuevas tendencias, que, actuando como palanca, quieren ser las preponderantes.

Xavier Ferràs, ponente también el día 29, habla de los insiders, que son los especialistas defensores de las prácticas tradicionales que procuran, por todos los medios, que las nuevas prácticas fracasen. O sea: una lucha fratricida entre lo constituido y lo emergente. Nada nuevo bajo el sol.

Tecnologías exponenciales y su impacto en la educación y aprendizaje.

Con este título, para el próximo día 29 de noviembre, hemos programado la XII Jornada Compartim. He hecho dos entradas en el Blog Gestió del Coneixement del Departament de Justicia para explicar de que hablaremos.

Esta de abajo es la primera:

En la nueva sociedad: de la economía de la felicidad al aprendizaje salvaje (I)

El próximo día 29 de noviembre celebraremos la XII Jornada Compartim, dedicada a las tecnologías exponenciales y su impacto social. Haremos especial referencia al ámbito de la formación y el aprendizaje.

Para ello, contaremos con tres grandes aportaciones a cargo de: Xavier Farràs, que acaba de publicar Economía de la felicidad; Xavier Mas (también autor reciente de la obra emblemática sobre aprendizaje digital, El Tejido de Weiser), y Pablo Lara, coolhunter -caçador de tendencias- de la UOC.

Mediante dos entradas en el blog presentaré  algunos de los puntos que tocarán los ponentes para poder disponer de información previa que haga posible flipear parte de la sesión (introducir más debate que exposición).

A continuación expongo algunas ideas que he extraído del interesante Economía de la felicidad, de Xavier Farràs.

Economía de la felicidad

Aunque el autor sólo se extendiera un poco más en esta frase: “… no nos engañemos, la crisis actual -o las crisis actuales- no deja de ser un problema de gestión, no de recursos…”, ya valdría la pena tener en cuenta su punto de vista.

Los autores ( escribe la obra conjuntamente con  J.M. Coll) , con esta afirmación, nos sitúan en un estado de ansiedad: … si todos nuestros problemas -como sociedad, a nivel planetario-, pudieran resolverse gestionando de otra manera, no estaríamos muy lejos de vivir como soñamos: en una sociedad más igualitaria, donde los beneficios inmensos de las grandes corporaciones estuvieran repartidos de otro modo, donde no tuviéramos que sufrir por la desaparición del trabajo, por el hundimiento de las clases medias, por la desigualdad creciente, por el cambio climático, etc.

Pues bien, leyendo este libro tan optimista, no se ve muy lejano este horizonte de cambio.

Los autores afirman que tenemos todos los elementos necesarios para hacer sostenible el planeta y proporcionar confort a sus más de siete mil millones de habitantes. Tal como afirman algunos expertos como Harari y Peter Diamantis, aunque nos cueste reconocerlo, nunca habíamos estado tan bien a nivel global. Pero el foco mediático (pesimista) del cual nos alimentamos y la huella evolutiva humana que nos hace vivir en alerta, a la defensiva, ante peligros reales o imaginarios, nos distorsiona esta percepción.

Por primera vez en la historia de la humanidad, nos situamos en la gran disyuntiva: tener que elegir entre un mundo de abundancia, que ya es posible gracias a la tecnología, o continuar en esta nueva escalada pseudofeudal de todo para el ganador: gran desigualdad, pobreza y precariedad en un mundo gobernado por el poder desmedido del ultracapitalismo tecnológico.

Economía de la felicidad nos habla de todo esto y más. Se estructura en tres partes. En la primera, “El mundo postcapitalista”, nos presenta un retrato muy preciso de la sociedad actual. Parte de la gran novedad de nuestro tiempo: las tecnologías de crecimiento exponencial (que ya son todas): la sensorización total (el internet de las cosas), la robótica, la biología sintética, la inteligencia artificial o los nuevos materiales.

En la segunda parte nos presenta el mundo soñado: el mundo donde queremos vivir y que la tecnología hace posible. Pero, para ello, hay que evolucionar del postcapitalismo actual, que ya no nos sirve, a un nuevo sistema social. Los autores introducen, como novedad en el análisis, el factor felicidad, hasta ahora olvidado en una ciencia que se postula como social. La introducción de la felicidad como parte esencial del proceso económico es clave para construir una economía al servicio del ser humano. Y aquí está la clave del nuevo paradigma. En una sociedad en la que en pocos años no habrá empleo tal como la conocemos, tendremos que regirnos por otros parámetros y trascender de un sistema organizado en torno del trabajo a un sistema organizado en torno a la felicidad.

¿Cómo lo haremos? En la tercera parte del libro explica. La tecnología, creadora de riqueza, es la base. El foco ya no se encuentra en la herencia industrial de producir para consumir, sino de crear para ser felices. La renta básica universal (ahora la presentan  los autores , modificada y actualizada como Renta Básica Digna), que ya hace años está llamando a la puerta, lo hace posible. ¿Y a partir de aquí? Aquello que  propio de los humanos aparecerá como natural: un mundo para la creatividad, la pasión, la personalidad, la solidaridad y el espíritu colaborativo. Todos somos líderes y entre todos podemos crear las condiciones para que este nuevo paradigma sea una realidad. O sea, gestionar de otra manera.

Y aquí entramos de lleno en las preguntas sobre la travesía -y los patrones y guías- que deben señalar la ruta y conducir a ellos. O sea, un buen debate para el 29 de noviembre.

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Nuevas métricas para la formación corporativa

Hace unos días, en la entrada ¿Necesitamos nuevas métricas para la gestión del conocimiento?, concluía que en esta fase en la que se encuentra la gestión del conocimiento, más orgánica, en la cual ya se superaron las etapas en lo que lo importante era el conocimiento explícito depositado en grandes plataformas tecnológicas, las herramientas para medirlo  no  han evolucionado de la misma manera.

Tuvimos la suerte de contar con Javier Martínez Aldanondo que nos vino a decir que si el programa de gestión del conocimiento estaba bien diseñado, debía de responder a un problema concreto detectado que, a su vez, debía estar ligado a un indicador de producción o de mejora de la empresa. Y aquí ya no había más evaluación posible.

La presentación os la podéis bajar desde aquí). Y esta esta foto , tenéis un esquema que la resume.

MétricasAldanondo

Es este el mismo planteamiento que aparece en el muy recomendable blog Conversation Matters de Nancy Dixon . Recoge una entrevista al CKO de Microsoft, en el que nos dice básicamente lo mismo que Aldanondo.

Ésta es la pregunta N. Dixon y la respuesta de J.C. Monney  

  • Recientemente tuve la oportunidad de entrevistar a Jean-Claude Monney , para un proyecto en el que trabajaba para USAID. Él es el CKO de Microsoft Services, la mayor División de Microsoft con más de 22.000 personas. Una de las preguntas que le hice fue: ” ¿Conoces la investigación completada o en curso que demuestre el valor o la eficacia de la Gestión del Conocimiento en la entidad?”.
  • Su sorprendente respuesta fue: “Todo el mundo habla de eficacia como si fuera el Santo Grial.   ¡Es la pregunta incorrecta! KM es clave para proporcionar ideas, por ejemplo, sobre cómo mejorar las ventas y el marketing, pero KM no es el que define el beneficio. No se puede medir el ROI del conocimiento.

Pues bien, también creo que podemos hacer extensiva  la crisis de indicadores de evaluación tradicionales a la formación corporativa. Durante mucho tiempo nos hemos sentido culpables por no haber evaluado suficientemente la formación. Ha habido intentos meritorios de ir más allá de los primeros niveles de Kilpatrick, pero no hemos pasado habitualmente del nivel de asistencia y satisfacción.

Por ello es lícito preguntarnos ¿ al igual que en la gestión del conocimiento podría ser que también estén en crisis  las métricas para evaluar la formación? ¿Hemos de seguir insistiendo poniendo medios y recursos para llegar a los niveles superiores de Kilpatrick? ¿Vale la pena?

Hay una aportación de Robin Hoyle en su obra Informal Learning in Organizations que me ha hecho reflexionar.

Afirma Hoyle que en programas de amplio espectro como son los de aprendizaje informal,  es muy difícil aislar los diferentes componentes que se ponen en juego.  Con ello entiende que no debemos estresarnos por mantener criterios de evaluación estrictos fruto de parámetros organizacionales anteriores. Habla, directamente, de ir a la evaluación del rendimiento. Y, como mucho, de establecer métricas suaves para saber si la salud del programa de aprendizaje informal es la adecuada.

Con lo cual, y siguiendo el razonamiento de Hoyle,  si vamos a escenarios en los que las aportaciones de las propuestas formales son ya sólo una pequeña parte de los aprendizajes totales (escenarios 70 20 10, por ejemplo), ¿tiene sentido aislar programa por programa  para saber cuál es el porcentaje de su aportación al resultado final?

 Quizás,  debamos dedicar más esfuerzos en evaluar bien el rendimiento y confiar en el buen criterio, y la autonomía de las personas, para saber elegir aquello que les ayuda a conseguir sus objetivos profesionales y organizativos.

Es lo que al final, Joaquín Azcue, director de formación de Universitas Telefónica  nos venía a decir, en una visita reciente, cuando le planteamos si seguían los criterios de  KilPatrick para evaluar los programas que desarrollan en su Universidad Corporativa. Nos decía que ya hacía tiempo que se habían olvidado de Kilpatrick y que ahora lo único que les preocupaba era si habían detectado deseo de volver en los participantes.  Si volvían les había sido útil. Lo aprendido les había servido para  mejorar su cuenta de resultados cuando debían de volver a sus áreas de negocio. ¿Acaso importa algo diferente?

No es un planteamiento, como pudiera parecer,  simple.  Creo que debemos seguir reflexionando sobre ello y ser valientes para intentar ir un poco más allá del bucle de no evaluamos porque no tenemos  medios, pero si los tuviéramos, con los ajustes necesarios  a los programas, seguirían siendo útiles ( fruto de la evaluación).

O sea, al final, el no evaluar se está convirtiendo también en un factor de inercia (por si no tuviéramos  pocos)  para no cambiar.

 

Un tiempo nuevo sin manual

Mossos

Los pasados 4, 5 y 6 de julio se celebró la VII Escuela de Verano del Instituto de Seguridad Pública de Cataluña ( La escuela de formación para policías y bomberos de Cataluña). Ha sido un programa muy interesante (participaron, entre otros, Genís Roca y Silvia Alonso).

En esta edición su enfoque, casi de   forma monográfica, ha estado en aspectos relacionados con la convivencia generacional en la policía. Quizás, lo más llamativo para los medios fueron las palabras que pronunció José Luis Trapero ( la autoridad principal operativa de la policía catalana) en las que tenía la valentía, en mi opinión, de comentar de forma crítica determinadas carencias  de la generación Millennial. En este enlace encontráis como se recogió la noticia.

En mi caso, participé en una mesa redonda dedicada al aprendizaje. Laia Martín, su  coordinadora, nos invitó a que reflexionáramos sobre aprendizaje  en un nuevo tiempo sin manual. Estuve acompañado por Lluís  Ràfols de la Escuela de Administración Pública de Cataluña, José Luis Cabello, del Centro Regional de Innovación y Formación Las Acacias, de la Comunidad de Madrid  y de una representante de la generación Millennial (estudiante de grado en seguridad en el Instituto de Seguridad Pública de Cataluña). A continuación dejo las preguntas planteadas y  transcribo mis respuestas.

  1. Primera pregunta. ¿Estamos aprendiendo de forma eficiente? ¿Existen experiencias que se hayan mostrado fructíferas? ¿Fórmulas como las comunidades de práctica están siendo el nuevo laboratorio de este tiempo incierto y sin manual? ¿Se  integran en los requerimientos de Gestión de Recursos Humanos? ¿Cómo convive todo ello?

A la pregunta de si estamos aprendiendo de forma eficiente podemos contestar que estamos ante un gran desajuste que se ha producido, básicamente, por el impacto de la tecnología. Las personas, en relación a las organizaciones y a los diseños organizativos de épocas pasadas, han evolucionado mucho más deprisa. Hemos incorporado rutinas a nuestra vida diaria que no las hemos llevado al ámbito organizacional; o el ámbito organizacional no ha sabido integrarlas. Con lo cual, estamos en una disociación constante. Por ejemplo un síntoma es utilizar el whatsapp para temas laborales.¿ Por qué? No tenemos el equivalente   en la organización. También, es el propio consumo de contenidos relacionados con el trabajo,  que encontramos en la red y que nos  provee  con más rapidez que los de la propia organización.

Las propias comunidad de práctica, en este contexto también son , en cierta manera, producto del desajuste. Son estructuras que tienen más de voluntariedad de los propios  profesionales , que no de voluntad corporativa para  impulsarlos. En muchos casos podemos decir que el impulso ha venido por la propia insatisfacción de los profesionales, más que   por una  necesidad  compartida y asumida por la estructura organizativa.

Los tres elementos, para resumir este gran desajuste, serían los siguientes:

  • Por un lado, no seguimos empeñando de mantener fórmulas tradicionales de formación obsoletas e ineficientes.
  • El otro gran elemento sería la estructura jerárquica que no ha cambiado lo suficiente para hacerse dual.
  • Y el tercer gran factor  es la tecnología. No se   no se ha puesto al día.

Si hiciéramos una metáfora final para concretar lo que estamos diciendo, algunos autores hablan del camino Netflix:

  • Muchas opciones y flexibilidad.
  • Crear un ambiente donde el aprendizaje pueda ocurrir de forma orgánica.
  1. Segunda pregunta. ¿Podemos facilitar la hibridación entre trabajo y aprendizaje? ¿Se necesita una nueva evaluación del aprendizaje? ¿Podemos reciclar los elementos de registros anteriores?

Xavier Marcet, en un reciente artículo publicado en La Vanguardia, reivindicaba el riesgo controlado. Decía que sobran palabras y discursos, pero falta agenda  real de los directivos  de la organización. Hasta que no llegue el momento  en el que se establezca  una agenda  de forma obligatoria,  estos nuevos espacios de  gestion, no habremos avanzado de verdad.

A la pregunta de cómo se puede hibridar trabajo y formación, la respuesta, precisamente, está en la agenda directiva. Los departamentos de Recursos Humanos, como decía recientemente Esther Sánchez, la que fue Secretaria General del Departamento de Empresa y Ocupación, hasta que no salgan del armario y se sitúen al mismo nivel que el resto de Departamentos ( finanzas, ventas, etc.)  no habremos avanzado. Hoy, como se dice -y es  verdad-, el factor diferencial de las empresas y las organizaciones que sobrevivirán en  este mundo de cambios, se basa en el conocimiento y en el talento de las personas. Esto quiere decir que deben estar gestionados desde otro punto de vista y desde otros parámetros. Para que  ésto sea algo cierto, tiene que estar en la agenda de cada uno de los responsables de la organización, y establecerse un pacto de crecimiento y de desarrollo de los  profesionales por parte de la Dirección.  Fórmulas como la formación tradicional  tienen que ser residuales y deben establecer ámbitos de trabajo/ aprendizaje. ¿Cómo? Trabajar por proyectos, por ejemplo. Es la misma base que explica el éxito de las comunidades de práctica. Y todo ello tiene que estar conducido de forma amable, en una organización dual donde deba existir   la proporción jerárquica necesaria, pero también la posibilidad de autonomía de  las personas.

  1. Tercera pregunta. En las redes sociales, tenemos muchas conversaciones. Pero esta es la pregunta: ¿existe o podemos extraer un discurso sólido a partir de la inteligencia colectiva? ¿Cómo movemos y alimentamos las conversaciones? Que es útil en línea, y  que es útil presencial.

Como ya he mencionado en la primera pregunta, las personas van por delante de las organizaciones en muchos aspectos. Hoy es impensable, por ejemplo, que nadie pueda funcionar sin recurrir constantemente al whatsapp. En el trabajo,  eso no pasa. ¿Qué quiere decir eso?  Qué aún hay mucho margen de mejora para poder sistematizar lo que está llamado a ser el  relevo del correo electrónico. Estamos hablando de las redes sociales corporativas. Y aquí podemos ya aprender  lo que han hecho otras organizaciones. Yo siempre pongo el ejemplo de algunas grandes compañías cuando tuvieron que aprender de los errores iniciales, y regular el flujo de participación de los empleados.  Tuvieron que segmentar progresivamente los grupos de  conversaciones  para que fueran útiles. Sementarlas y poner a disposición de cada uno de los grupos un community manager  que las regulara y las  realimentara.  Al final, la ecuación perfecta sería: no puedo empezar a trabajar si no me he informado previamente de lo que se ha hecho en mi ámbito laboral y consulto cada uno de los foros específicos que me incumben.

La sofisticación siguiente sería que alguna de las personas encargadas pudieran extraer lo relevante y codificarlo y  enviarlo como conocimiento ya consolidado. Para ello se revindica una estrategia clara de la organización para establecer programas de gestión del conocimiento. Serán los encargados de que todo esto encaje. Es lo que nos espera a los Departamentos de Formación.

¿Hay aún espacio para nuevas  aplicaciones en el campo educativo?

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A los que nos parecía que ya estábamos muy saturados de aplicaciones (muchas veces inútiles) en el campo educativo y para la formación,  tenemos que reconocer que aún debemos estar abiertos a sorpresas.

Hace un poco más de un mes, gracias a la visión de Pablo Lara ( no en vano se define a si mismo como un cazador de tendencias)  pude comprobar como conducía de forma experta a un grupo numeroso de participantes en un evento formativo. Su ponencia explicaba gamificación ( Infotaiment: la experiencia de un aprendizaje entretenido ) e hizo uso, para dar ejemplo, de  una aplicación ( en realidad no es una aplicación ya que está en la nube y los participantes no tienen que instalarse  nada en su móvil), que me dejó fascinado.

Pablo Lara mostró que con esta herramienta  que  podía establecer verdaderas dinámicas participativas, con un componente  divertido (y a, veces, un poco loco;), que podían ser muy eficientes, tanto para la propia dinámica, como para el aprendizaje buscado.

Después de darle vueltas, investigarla, explorarla, etc, se me presentó la oportunidad de probarla.  Se trataba de una sesión para el PAS (personal no docente) de la Universidad Autónoma de Barcelona, que a impulso de la rectora Margarida Arboix,   y a través de Vicerector  Marius Martínez y del decano de Pedagogía Joaquim Gairin,  querían poner en marcha CoPs. Mi sesión iba de  sensibilización para preparar, en un futuro cercano,  la llegada de  las comunidades.

Pues bien, tuve la oportunidad de acomodar esta herramienta a la dinámica docente que suelo emplear en este tipo de intervenciones. El resultado, para mí ( y por la cara de satisfacción de los participantes, para ellos también) , fue fascinante.

La herramienta, ya la desvelo para la que no la conozcáis, se trata de Kahoot, la mejor  herramienta de gamificación ( y más) que conozco . Permite, en tiempo real, saber la opinión de los participantes. Únicamente,  pide que haya wifi (o conexión de datos particulares) y,  a través de la pantalla del profesor, se va guiando a los participantes en una dinámica de preguntas,  encuestas,  exámenes, etcétera. La versatilidad de la herramienta es muy elevada.

En el caso concreto que explico, donde se trataba  de sondear, en esta fase inicial de impulso a las CoPs, si  la organización está madura para mantenerla ( y si vale la pena intentarlo), es muy eficiente. Me permitió  sustituir la metodología tradicional -muy analógica-  de pósits, tarjetas de colores, murales, etc, por esta otra más rápida, divertida, gamificada y, a mi juicio, más fresca y  espontánea.  Puede obtenerse, en tiempo real, por ejemplo, este tipo de respuestas:

  • Cuáles son los mejores ámbitos en los que se  pueden establecerse comunidad de práctica,
  • Cuál es el nivel de participación que las personas están dispuestas a ofrecer.
  • Cuáles son los inconvenientes que  dificultan este tipo de propuestas.

Los promotores del proyecto, también en tiempo real,  obtienen, en ficheros decargables, los resultados de la participación.

En fin, para acabar el post y evitar malos entendidos, esta entrada  no está  patrocinada por  la empresa. ¡Me apetecía compartirlo con vosotr@s!

Nota: como truco que utilice  para que las respuestas a la encuesta fuesen fiables y los  participantes se familiarizaran  con la herramienta, al inicio de la sesión les propuse una prueba previa.  Les pregunté  sobre temas de actualidad que podrían tener un cierto tirón entre los participantes:  Trending Topics  de búsqueda en Google y una pregunta sobre su posición personal en la polémica entre Risto Mejide y Buenafuente). Vino  muy bien para motivar la participación;)

¿Nuevas métricas para la gestión del conocimiento?

Hace un tiempo publiqué una entrada en el blog con el nombre “El macho management y la Nueva Gestión Pública”.  Me había inspirado en la crítica que hacía Quim Brugué a los postulados de la Nueva Gestión Pública señalando sus límites y dificultades para adaptarse a entornos en donde la eficiencia no era la  variable más importante. Defendía posiciones más cercanas a postulados de lo que llamaba Administración Relacional.

He recuperado este antiguo post ya que lo veo muy ligado a la exigencia (en algunos casos autoexigencia), que tenemos promotores y administradores de comunidades de práctica en la Administración Pública: necesitamos mostrar -y demostrar- que la gestión del conocimiento (y las comunidades de práctica como su instrumento más popular), están ligadas a la eficiencia. Algo así como calcular su ROI (retorno).

Reconozco, ya de entrada, que en este apartado específico cuando explico la evolución y el mantenimiento de las comunidades de práctica paso de puntillas. No tenemos grandes historias de éxito que mostrar. Y no es por no haberlo intentado.  Ha sido un esfuerzo que se inició hace más de 10 años,  cuando José María Viedma, nos dijo que …todo lo que ustedes hacen está muy bien,  pero no deja de ser muy operativo, y poco conectado con lo estratégico.

Hemos ido probando a lo largo del tiempo diferentes metodologías. Y, al final, podemos decir que los indicadores de actividad y de proceso se han conseguido, pero los que tienen que ver con el impacto organizativo (las métricas duras), no han prosperado.

¿Por qué razón? Se pueden dar diferentes explicaciones, no excluyentes. O bien, porque eran muy costosas de hacer; o bien, porque no eran, pese a todo, lo fundamental para explicar su mantenimiento y su aportaciones a la organización.

Pues bien, si juntamos el hecho anterior de la no existencia de indicadores de impacto y constatamos, a su vez, que la presencia de las comunidades de práctica en todas las organizaciones va en aumento, esto nos plantea alguna pregunta… incómoda.

La cuestión principal sería ésta: ¿qué explica esta aparente paradoja entre el mantenimiento  de comunidades de práctica y la no comprobación de su retorno? ¿La evidencia (datos empíricos), nos dice que  es un fenómeno que no va a menos, todo lo contrario. Cada vez se apoyan más iniciativas de CoPs en todas las organizaciones.

La siguiente pregunta, viene a continuación. ¿Qué lo hace posible? ¿Tenemos tanto descontrol en la Administración Pública que hay barra libre para gastar en lo que sea y no comprobar si ha sido una inversión eficiente?

Creo que por aquí no va la respuesta. Es algo un poco más sofisticado. Entraríamos en el terreno de hipótesis y debate para responderla. Es lo que hemos hecho recientemente en un foro de responsables de gestión del conocimiento de grandes compañías a convocatoria de María Jesús Salido y Mercedes Catalán.

Mi hipótesis se basa en que en esta fase en la que se encuentra la gestión del conocimiento, más orgánica, en la cual ya se superaron las etapas en lo que lo importante era el conocimiento explícito depositado en grandes plataformas tecnológicas, las herramientas para medirlo  no  han evolucionado de la misma manera. Creo que por aquí podría ir la explicación. Me apoyo en estas figuras de autoridad.

Mc Luhan

 

Joel Muzard

Steve Dale

Aldanondo