La irresistible atracción por la certificación de la formación.

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Hace un par de semanas celebramos la MoodleMoot Spain 2018 en el CEJFE. Como coorganizadores, teníamos derecho a un paquete de entradas que distribuimos entre diferentes profesionales relacionados con Moodle. Era un congreso de 3 días, con un gran programa -incluida la conferencia magistral a cargo del propio Martín Dougiamas-, que suponía esfuerzo y tiempo para seguirlo.

Pues bien, alguno de estos asistentes invitados nos planteó que les certificáramos la asistencia. Elevamos esta petición a los responsables de la MoodleMoot y la sensación que obtuve, cuando miraba sus caras, era la de incredulidad. Entendí enseguida que, culturalmente, están muy alejados de este tipo de planteamientos más propios de la Administración Pública. Para la comunidad de desarrolladores de Moodle ( su público natural) la cita les era imprescindible para aprender y seguir desarrollándose. Para culminar, a veces, trayectorias profesionales que los van a hacer eficientes y competitivos en su campo . Con los conocimientos adquiridos, también en ese congreso, van a estar en mejores condiciones de ofrecer nuevos productos y servicios a sus organizaciones y, eso, les va a hacer progresar. ¡Esa era su certificación!

Contrariamente, los peticionarios de certificados sabían perfectamente que el valor (el aprendizaje) en esos 3 días no iba a ser evaluado externamente en nuevas competencias adquiridas, sino en algún concurso de méritos a los que pudieran presentarse.

Y, esto anterior, resume lo que podríamos llamar el pecado original que la formación en las Administraciones Públicas estamos conllevando: la necesidad imperiosa de convertir cualquier tipo de acción formativa en certificable. Y no es porque no tengamos claro que la autonomía de los aprendizajes es un motor suficiente que puede desarrollarse con o sin certificación, sino por la presión de los usuarios que tal como la normativa (el viejo EBEP que ojalá, en esta nueva etapa política se actualice), nos ha condenado.

Y, doy fe, que este es un problema importante para los profesionales de la formación. También, la semana pasada tuvo lugar un debate ( La eficacia en la formación) en la comunidad Formación del Inap Social. Está accesible en este enlace (previa autentificación con contraseña). Lo que más me llamó la atención fue la convicción profunda de muchos profesionales de la formación, como Rafa Lifante de la Diputación de Alicante, con más de 25 años dedicación, que ha hecho un diagnóstico clarísimo de este tipo de males. Tanto es así que ha presentado lo que podríamos llamar el Certipoly (viene a ser una adaptación del juego del Monopoly) a los certificados.

Recojo parte de sus palabras:

…es vital recuperar el protagonismo de los aprendientes. Y eso me hace creer, más aún, en la pertinencia de trabajar para sacarnos de encima las certificaciones. Como son muchas las razones que tengo para opinar así, y esta tarde he tenido un ratito, os comparto 22 de esas razones por si sirven de punto de partida para profundizar en ellas y debatirlas.

Como sé que a la mayoría nos cuesta leer, os la paso en una imagen en forma de juego… ¿Os gusta el monopoly?

certipoly

El Certipoly de Rafa Lifante

Carmen Seisdedos, subdirectora del IAAP, se mostraba así de contundente:

Parece esencial para los departamentos de formación que más allá de los procesos, más o menos sofisticados, de detección de necesidades, nuestro rol debe cambiar . Pasamos de ser gestores de formación a agentes activos o consultores para la mejora de la administración a través de procesos de aprendizaje. Nuestro papel debe centrarse en la capacidad de mantener conversaciones que nos permiten identificar con las personas de los distintos departamentos el tipo de metodología, recurso formativo más adecuado. Cuando das con la tecla de la formación idónea ocurre que:

– Los resultados van más allá del número de certificaciones y tiene más que ver con resultados como creación de redes de trabajo, elaboración de un nuevo procedimiento, recursos compartidos o la creación de un Monopoly.

– Fidelizas al departamento que te irá pidiendo más implicación y de mayor calado para diseñar juntos procesos formativos dentro de la estrategia organizacional.

– Se consigue la motivación por la transformación y donde había apatía descubre ” brillo en las miradas”

– La certificación es menos relevante.

Me permito añadir algo más al debate, ya que ahora conviene estar atentos a que la dinámica de la certificación no nos lleve por derroteros perversos. Lo explico:

Ayer jueves 19 de julio, Eloy Sarrat, responsable de formación en la Diputación de Lleida, en una formación específica sobre la herramienta Adobe Connect que hemos adquirido en el CEJFE, nos planteaba todas las dudas que se están suscitando a la hora de dar respuesta a las personas que quieren certificar que han seguido la sesión ( a través de webcam o en una sala distribuida en el territorio). Y, también, todos los planteamientos que se derivan de la tentación de convertir en certificable los aprendizajes informales.

Entiendo que estamos instalados en una dinámica en la que difícilmente, mientras no cambie la normativa, podremos salirnos, sino es a cuenta de dejar indefensos (y sin recompensa/certificación), en esta competición tradicional por la acumulación de certificados y de formación a peso, a muchos de nuestros usuarios.

Con lo cual, ¿qué queda? Intentar activar y concienciar a las capas directivas, con responsabilidad en estos ámbitos, que es ya indemorable la reforma a fondo del modelo de la formación actual y vincularla a competencias y a impacto/ resultados en la organización. Y con las métricas adecuadas, recogidas en nuevos sistemas de información (otra gran asignatura de la que otro día hablaré) .

O sea, todo un cambio cultural, que el propio Martín Dougiamas, suscribiría.

Moodlemot

Asistenes a la Moodlemoot Spain 2018

¿Una vía “posibilista” para la transformación de la Administración Pública?

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La semana pasada me invitaron a participar en una mesa redonda dedicada a la transferencia del conocimiento en las organizaciones en el ámbito de servicios sociales (programa). Se situaba en un ciclo de debates que, con muy buen criterio por parte de los organizadores (Universitat de Girona, Col·legi de Treball Social de Catalunya, Departament de Treball, Afers Social i famílies) lo dedicaban a la gestión del conocimiento organizacional.

Debats Girona

Como me reconozco incapaz de repetir la misma presentación en más de un evento, y ya trabajando en el enfoque del simposio El rol de Recursos Humanos y de Formación en el desarrollo profesional y gestión del talento del próximo congreso EDO (miércoles 11:30 Sala de Actos del CEJFE), me atreví a hibridar gestión del conocimiento y recursos humanos y presenté la intervención: Més enllà del paradigma de l’eficiència: vides plenes i amb sentit a les organitzacions laborals/ Más allá del paradigma de la eficiencia: vidas plenas y con sentido en las organizaciones laborales), en la cual pretendía “esbozar” escenarios situados ya la post Nueva Gestión Pública en los ámbitos de recursos humanos, formación y gestión del conocimiento pero, ¡atención!, sin reformas normativas.

A medida que iba exponiendo mi punto de vista (foto superior), me llegaba (podríamos llamarlo con una mezcla de tres palabras) inquietud, incomodidad, incredulidad de alguno de mis compañeros de mesa. Miguel Ángel Manzano, editor principal del magnífico blog Llei d’Engel, al final de las intervenciones, ya en el turno de debate, no pudo reprimir la necesidad de intervenir para afirmar que en la organización pública en la que él trabajaba, lo que explicaba era casi ciencia ficción. No le quité la razón…pero tampoco se la di. Y, creo, estamos los dos en lo cierto. Sirva esta entrada para resolver esta aparente paradoja. Veamos.

No es extraña la incomodidad de Miguel Ángel, ya que yo mismo cuando preparaba la intervención estaba (y sigo estando) ambivalente. No dejo de acordarme de las palabras de, por ejemplo, el maestro Jiménez Asensio, que en uno de sus magníficos post recientes (FUNCIÓN PÚBLICA, ¿TRANSFORMACIÓN O CRISIS? (I): LA HERENCIA RECIBIDA), se muestra muy escéptico con la transformación de lo público:

  • …disponemos en materia de función pública de un marco normativo inadaptado a la realidad, envejecido, desvencijado y sellado por un formalismo exagerado en el que se hace oídos sordos a la eficiencia y a los resultados de la gestión (costes).
  • El EBEP pretendió “modernizar” (horrible y desgastada expresión) la función pública y así hacerla homologable con la existente en los países más avanzados de la Unión Europea. Hoy en día, más de diez años después, puede afirmarse categóricamente, que el fracaso de ese empeño ha sido estrepitoso o de proporciones mayúsculas.

En la misma línea se sitúa la que -podríamos llamar- enmienda a la totalidad de Carles Ramió y Miquel Salvador en su muy recomendable La Nueva Gestión del Empleo Público . En ella lanzan -lo que podríamos considerar- un ultimátum para la (ineludible e inaplazable) transformación de la Administración Pública.

Pero, por otro lado, y era lo que quería exponer en el auditorio de Girona, tenemos cada vez más evidencias de que, en contextos determinados y en presencia de una serie de variables concretas (ahora no las desarrollaré), es posible trabajar, aprender y desarrollarse profesionalmente, como si la reforma ya se hubiesen operado.

No soy ingenuo, y no defenderé que sin esas (grandes) reformas (un nuevo sistema de selección, el desarrollo de carreras horizontales y verticales, la evaluación de desempeño, la introducción de la figura del Directivo Público Profesional, la actualización tecnológica, etc. ) no saldremos de la precariedad organizativa en la que nos encontramos. Y que, esas buenas prácticas que en el párrafo anterior anunciaba, no podrán ser sostenibles en el tiempo más allá del impulso de los (arriesgados) promotores y la energía de los participantes ( y ésta se suele agotar;(.

Pero, también es cierto (y no podemos desconocerlo) que los nuevos escenarios en las organizaciones más vanguardistas (véase Laloux, que no para de creer su influencia) están contaminando a muchos operadores públicos que cada vez más se atreven a probar/explorar nuevas propuestas organizativas en RRHH, formación y desarrollo, gestión del talento, etc.

Y, además, hay una razón (podríamos llamar) biológica: muchos profesionales de lo público, en una edad entre 40 y 50 años , ven que no pueden esperar a las necesarias reformas e intentan, con los medios a su alcance, hacer las contribuciones necesarias para cambiar el statu quo en sus entornos inmediatos. (Haríamos bien, me permito este consejo, no minusvalorar esta vía, que aunque impropia, salva de la frustración ( o las mantiene en lo público) a muchas personas competentes. Y, como no, las contribuciones no son menores.

Aparecen, pues, estas nuevas propuestas con vocación de dejar de ser residuales y alcanzar impacto y visibilidad. Se ha hecho en el ámbito de formación y, es posible que ahora le toque a otras áreas próximas como pueda ser la gestión del conocimiento. Por ejemplo, este planteamiento posibilista y muy reciente de Javier Domínguez en el IAAP, lo interpreto en este sentido.

Pues bien, con esta inquietud de fondo, llegamos al simposio EDO que mencionaba al principio del post. El objetivo era (y es) armar un debate en dónde comparar estos escenarios. Los de aquellos que ya han hecho la transformación, con aquellos que, o bien están en ello, o bien no van a llegar por las múltiples barreras de las que hablaba Jiménez Asensio.

Insistimos bastante para que Wallapop enviara a su manager de Recursos Humanos, (Cristina Sanahuja), a la cual le hemos planteado la pregunta del millón: ¿cómo, sin las hipotecas que arrastramos en la AP lo están haciendo en empresas nativas digitales? ¿Qué se gana y (si es el caso) qué se pierde?

En esta misma línea Anna Fornés, desde su posición privilegiada en la Fundació Factor Humà, y en contacto permanente con las organizaciones empresariales más dinámicas nos puede acercar las tendencias en RRHH y formación que se está imponiendo ahora.

Un elemento fundamental que no podía faltar en esta reflexión es la gestión del conocimiento y su relación con los actores tradicionales: formación y RRHH. Javier Martínez Aldanondo, con su doble pertenencia a una empresa que se dedica a ello (Catenaria) y con su adscripción a la Knoko, creemos que es la persona indicada para que haga esta reflexión.

Óscar Dalmau, que acaba de publicar Formación y Desarrollo del Talento, creemos que reafirmar la línea posibilista de la innovación dentro del marco actual. Lo demuestra su impresionante trabajo en Unió Consorci formació en el ámbito de salud.

Finalmente, María José Martí en representación del Departamento de Justicia, en la sala de máquinas de RRHH del Departament, es una de las inspiradoras de un nuevo programa de Desarrollo Profesional (aun en preparación) que se identifica plenamente con esta línea transformadora y realista que defendemos. Parafraseando a Virginio Gallardo cuando habla de transformación digital: transformación como gestión del cambio para la aceleración de la innovación en base a la gestión del talento y emociones.

Y ya para acabar el post , las preguntas que he preparado para animar el debate os las presento también:

  • ¿Cómo ha de evolucionar la actual formación para convertirse en aprendizaje que apoye directamente el rendimiento de los profesionales?
  • ¿Cómo se compatibiliza la personalización y autonomía de los aprendientes con el seguimiento de los programas de capacitación corporativos? (¿Cómo se relaciona la formación personal con las necesidades de las organizaciones?
  • ¿Qué relación se establece entre Gestión del conocimiento organizacional y formación/aprendizaje en las nuevas organizaciones?
  • ¿Cuál ha de ser el papel de directivos en las nuevas propuestas de aprendizaje?
  • ¿Cómo han de adaptarse y qué cosas han de hacer ( y dejar de hacer) los departamentos de RRHH y de Formación?
  • ¿Es ello posible y realista con el actual desarrollo normativo en la AAPP?
  • Sin estas hipotecas (escaso desarrollo normativo) de la AAPP, ¿cómo establecen diferencias las empresas nativas digitales como Wallapop? ¿Qué se pierde? ¿Qué se gana?
  • ¿Cuál ha de ser el papel de la tecnología? ¿Plataformas de trabajo compartido?, ¿Reposición inteligente de información (y curación de contenidos?, ¿Flujos de trabajo/aprendizaje (tipo Succes Factor)? ¿Analítica de datos?, etc.

Nota, el dia previo al Congreso EDO y al simposio, el martes 8 a las 18’45, en la sala de actos del CEJFE, será la presentación del libro Aprender en las Organizaciones de la Era Digital.

Programa e Invitación.

Invitacion

Bots en la formación y por qué no arraiga la innovación en el sistema educativo (curación semanal)

Curación, General

LLUMBCN

A continuación, podéis encontrar 12   entradas  que he seleccionado en  las dos últimas  semanas de interés para responsables de formación  y educadores.

  1. Ya ha llegado la época  de los Bots inteligentes.  

“…y ese es el inconveniente de los robots diseñados por Breazeal, ingeniera estrella del Media Lab del MIT: son tan agradables que teniéndolos en casa no sé si apetecerá ver a los amigos”.

La frase es de  Cynthia Breazeal,  Directora del equipo de robots sociables del Media Lab del MIT. Con motivo del MWC en Barcelona nos regalan en la Contra de la Vanguardia esta jugosa  entrevista: Un robot es interesante cuando  se interesa por ti.

Además en Wired  publican también un reportaje sobra cómo Amazon ( a través de Alexa) se pelea con sus rivales  GAFA  para  llevar la  inteligencia artificial (verdaderamente)  conversacional a los  hogares.

Lo más destacado del reportaje:

  • 5.000 personas trabajan en la plataforma Alexa
  • “Veinte minutos de conversación con un ordenador no es solo una foto lunar, es un viaje a Marte”
  • Se incluye un útil glosario que nos ayuda a entender la diferencia entra bots y socialbolts, por ejemplo.

2. Cómo educarte para trabajar en profundidad. 

Hace unas semanas traíamos a esta sección a David Torne, el cual nos alertaba del peligro que suponía l hiperconexión para concentrarnos  en nuestro trabajo. En esta ocasión  nos aconseja cómo mejorar. 

Lo más destacado:

Todo el post. En un tema donde hay, sobre todo, ruido y humo, Torné afina muy bien con sus consejos. (Me lo aplico a mí mismo;)

3. Nuevos liderazgos: ¿empoderar o facilitar?  

A través del blog de Harold Jarche descubrimos a Jhon Wenger. En su día, Wenger, se dedicó a la relación de ayuda y consejo (terapia); y ahora es  facilitador del cambio organizacional. Con este bagaje, y en esta época de reinvención de liderazgos  para ajustarlos a las (deseadas)  nuevas organizaciones nos aclara que sí hay diferencias entre empoderar y facilitar. Se pronuncia por la segunda.

Lo más destacado:

  • La diferencia que nos explica entre una y otra. Empoderar enfatiza el poder y una visión del mundo en las que las jerarquías tienen mayor influencia que las relaciones y la interactividad entre los nodos. Facilitar enfatiza el desarrollo de capacidades y una visión del mundo que en la que personas puedan usar sus habilidades de una mejor manera.
  • El esquema que hace Jarche sobre el nuevo liderazgo en red

En esta línea, esta semana encontramos un post de Xavier Marcet  en l’EAPCBLOG  en las que nos habla de liderazgo e Inteligencia Artificial  en el marco de la Gestión Pública.

4. Sobre el liderazgo. En Innovación 6.0. de Xavier Farràs.  

Xavier Ferras es también es uno de nuestros autores favoritos. La mirada más actual sobre innovación, management, tecnología y recursos humanos la encontramos en su blog. En esta ocasión nos habla de liderazgo y se adentra en el binomio que hoy cruza todo tipo de organizaciones. La división de papeles entre explotación y exploración. Nos vemos obligados a mantener aquello que funciona y, a la vez, buscar nuevas oportunidades. O sea, mantener e innovar al mismo tiempo. El liderazgo en las organizaciones debe articular estas dos dimensiones. Muy recomendable es su último libro Economía de la Felicidad, en el que entre otras cosas redefine la afectación de la tecnología en la economía y su encaje con la Renta Mínima Universal. En este video lo explica .

También es muy acertado el retrato que hace Enrique Dans de lo que significa la cultura de la innovación. Dos aperitivos:

  • Compañías convertidas prácticamente en universidades, que promueven constantes oportunidades de desarrollo de sus empleados exponiéndolos a actividades de todo tipo: charlas, talleres, circuitos de lectura, canales activos para comentar la actualidad y las noticias relevantes, etc. … La idea de “aprender a aprender”, de colaborar a construir en la compañía un ambiente similar al que se desarrolla en las clases buenas, participativas…
  • La innovación ya ha dejado de ser patrimonio de un departamento o de un grupo de personas: las compañías realmente innovadoras la extienden a todos los niveles y la convierten en un elemento de atracción y retención: si quieres ser relevante, querrás estar en una compañía como la nuestra, porque es “donde ocurren cosas”, el sitio en el que “hay que estar.

 

  1. Should You Cover for a Friend’s Mistakes at Work?¿Hasta dónde llega el compañerismo?

Esta semana, la Harvard Business Review en la categoría colaboración nos trae un curioso artículo, en el que nos da sabios consejos sobre cuáles deben ser los límites en la disculpa y la protección de colegas incumplidores en el trabajo.

Para compensar,  en un artículo también de esta semana, podemos encontrar las cuatro dimensiones de la confianza digital en 42 países diferentes. En esta época llamada de la postverdad, la de las fake news, estudios de este tipo cada día van a ser más necesarios. Este gran artículo  aparecido en la revista Wired desentraña todos los problemas qué compañías como Facebook están teniendo para sobreponerse a esta pandemia de noticias falsas. Y aquí Enrique Dans ( una vez más  imprescindible) recoge la exhaustiva investigación del FBI donde se muestra como operó  el Rusiagate en las pasadas elecciones norteamericanas(… han ido más allá, incluso  de lo que se presumía).

  1. 10 razones para actualizar la formación corporativa.(10 reasons to modernize workplace training).

Jane Hart, una habitual ya de esta sección, recoge de forma muy bien clasificada las principales razones por las que la formación tradicional es ineficiente. Pese a que los argumentos son ya muy conocidos, la clasificación y la manera de explicarlos, breve y concisa, es interesante.

  1. Un programa de actualización para los Departamentos de Formación

Harold Jarche Con su entrada  Un caso de estudio de trabajo más inteligente, resume en un post todo un   programa de actualización de cualquier Departamento de Formación. Todo en el es acertado. El mérito también es del recordado Jay Cross.

8.  El sueldo te lo subes tú.

Cuanto más valor tiene tu conocimiento, más seguro te sientes”… esta es una de la frases con las que Javier Martinez Aldanondo vuelve a reivindicar la importancia  del conocimiento y de su gestión (sea personal u organizacional). Se trata del artículo 143 de la newsletter Catenaria. Cada una de ellas una pieza maestra. Cada mes una cita imprescindible.

9. Prejuicios inconscientes, diez años de cuotas de género y la gestión del talento Z

Y seguimos con otro  de nuestros news preferidos. La Fundació Factor Humà , aparte de las numerosísimas actividades que desarrolla ( o patrocina) edita un blog y un newsletter muy recomendable. Lo más actual en Recursos Humanos, formación, managegment lo vamos a encontrar puntualmente en esta cita. En esta ocasión destacamos la píldora La gestión del talento Zel artículo Cómo liderar en 2018  y el análisis de la Web de Google Work  que recopila en un solo espacio herramientas, investigaciones, conocimientos, buenas prácticas y estudios de caso para ayudar a las empresas a situar a las personas en el centro de las organizaciones. 

(página web Work de Google)

10. When Empowering Employees Works, and When It Doesn’t  (Cuando empoderar a los empleados funciona, y cuando no)

  Empoderar a los empleados también tiene efectos secundarios.  En una   investigación que recoge la  HBR, no lo cuentan. Por ejemplo: … es vital que al tratar de empoderar a sus empleados, los líderes no agreguen demasiada presión ni creen incertidumbre. La clave está en comprender las expectativas de los empleados… cuando los enfoques de empoderamiento de los líderes no se alinean con las expectativas de los subordinados,  los subordinados pueden percibir este comportamiento negativamente.

  11. ¿Buscas resultados?  ¡Ofrece diversión! Hay dos palabras que abren muchas puertas: “Tire” y “Empuje” (Les Luthiers 

Creo que es una de las fórmulas que nunca fallan. Se nos atrapa por  la emoción, pero también por  la diversión. Bien haríamos, por tanto, darnos mejores oportunidades en nuestra búsqueda de resultados, si usamos esta estrategia (es gratis)

Lo más destacado:

  • Lo o que antes era Recursos Humanos se llama ‘People First’, apostando todavía más por poner a las personas en el centro y enfocarse en su satisfacción.
  • El fin último de la diversión es fomentar la productividad y la rentabilidad

  12. ¿Por qué la innovación no arraiga en el sistema educativo?

Hace unos días publiqué el que hasta ahora ha sido el post más leído en  casi diez  años. En el hablaba de las dificultades (y cómo afrontarlas) que presenta la innovación en las AAPP. Ahora leo esta interesante reflexión, que confirma que en muchos sectores hay que replantearla.

Notas:

1- Esta entrada se publicó inicialmente en la comunidad Formación del Inap Social            ( acceso libre vía creación de una contraseña).

2. Foto archivo personal.

Una vuelta de tuerca a la “curación” de contenidos para los profesionales de la formación.

Curación, General

curar

Cristóbal Cobo, en su última obra, La innovación pendiente,  nos avisa de que la curación clásica ya no es suficiente. Hay que ir a un replanteamiento de la curación de contenidos para hacerla más selectiva. Afirma Cobo que menos es más y más, a veces, se convierte en menos. La obsolescencia tan rápida de los contenidos nos reta a una renovación selectiva y de calidad para no desbordar cognitivamente a los usuarios. La clave es filtrar. La clave es sacrificar. Pues bien, algo de esto he tenido que poner en práctica este último año para poder documentarme y llegar a acabar mi último libro. Son tantas las fuentes y tantos las opciones de conocimiento que es necesario encontrar un método que te ayude a valorar lo importante y dejar a un lado lo accesorio. En la obra que acabé junto a José Luis Muñoz y que ya está en imprenta tuvimos que disciplinarnos para establecer diversas capas de restricción a todo aquello que no podíamos incluir.

Fruto de este hábito es el resultado: hemos localizado fuentes nuevas y fiables en el ámbito de la formación y el aprendizaje. Tanto es así que ha sido una de las aportaciones que me he comprometido a hacer como dinamizador de la comunidad de Formación del INAP Social. Semanalmente, hago una selección de aquellas cinco referencias que pueden ser más útiles para los profesionales de la formación.

Las que publico hoy en el blog son aquellas correspondientes a mes de enero. Si queréis estar actualizados, de primera mano, cada semana, solo basta con que entréis a la comunidad de Formación del INAP Social. Os aviso de que tenéis que poner una contraseña fuerte, no desesperéis por la entrada, vale la pena. ( Hay ya mas de 1700 profesionales registrados).

Aparte de la  sección de curación de contenidos,  también podéis encontrar debates muy relevantes  por los participantes que se han sumado.

Por ejemplo éstos:

  1. Éxito en Comunidades de Práctica.
  2. Relación entre Departamentos de RRHH y Formación
  3. Redes Sociales Corporativas Y formación

(En estos momentos, aun no cerrados, también podéis encontrar dentro del foro otros tres debates más sobre la evaluación, calidad de la formación, etc).

También encontraréis una sección de eventos y recursos de interés. He de comentaros que este trabajo de dinamización está hecho juntamente con Carmen Seisdedos del IAAP  y Diana Prieto del EBAP.

 

  • Los porcentajes de aprendizaje según tipos de actividad son falsos. Donald Clark desvela de forma muy documentada porqué hemos venido arrastrado desde los años 60 esta gran mentira. (Ingles).
  • Ilusiones de competencia en el aprendizaje: estudiar mucho y aprender poco. Ahora más que nunca es necesario aprender a aprender. Este post de Lateralia se reflexiona sobre ello y se pone en evidencia lo que son falsas ilusiones de aprendizaje y hace muy buenas recomendaciones para el ámbito corporativo.
  • Educación digital no es alfabetización digital. En una colaboración en el blog del CCCB de Barcelona, Carlos Magro comenta lo que ya es tendencia. Necesitamos pasar de la fase de la alfabetización digital (que era la del acceso y la familiarización con las TICS e Internet) a una más crítica, creativa y eficiente. Lo llama educación digital. O lo que es lo mismo: el mito de los nativos digitales (o inmigrantes, o lo que sea) ya no da más de sí. Ahora, la frontera es entre el uso superficial o el uso rico y útil. En educación y formación permanente es crítico.
  • Transformación de la formación/educación vía hackeo. En nuestro contexto son más conocidas las propuestas de Juan Freire, y más recientemente las de Raúl Olivan. Pero, para mi las de Alejandro Piscitelli son imprescindibles. En una entrevista muy larga (y densa ) habla de todas las  experiencias de cambio educativo en las que ha estado implicado. Merece la pena dedicar un momento para leerla.

Un paso más allá de los likes. Nancy Dixon es una de las mejores expertas europeas en gestión del conocimiento organizacional. Está especializada en la conversación como fuente de conocimiento. A través de su blog muestra una perspectiva fresca y muy humanista de los procesos relacionales y su relación con el aprendizaje. En esta entrada nos pide (y nos enseña cómo)  que seamos  más apreciativos en nuestras relaciones  presenciales. Será una de las expertas internacionales en el Congreso EDO 18.

David Álvarez es una referencia en aprendizaje informal, MOOCs, nuevas metodologías de aprendizaje, comunidades de práctica, etc. En esta entrada reflexiona sobre todo ello valorando el alcance de Internet en el aprendizaje: Internet ha pasado de ser un inmenso repositorio de objetos digitales a convertirse en una gigantesca red social. Trasladando la dicotomía contenido-relaciones al ámbito de la educación, nos encontramos con dos paradigmas de aprendizaje: el cognitivo, centrado en los contenidos, frente al sociocultural, basado en la interacción.

Harold Jarche es al gran visionario del nuevo aprendizaje. Cualquiera de sus pots debería siempre figurar en la selección semanal. En esta ocasión reflexiona sobre el libro La 5ª Disciplina de Peter Senge. Extraigo esta perla: el desafío clave para los profesionales del aprendizaje de hoy es ayudar a sus empresas a convertirse en organizaciones de aprendizaje. También dominar las nuevas alfabetizaciones de la era de la red y promover el pensamiento crítico, para nosotros y para los demás. Cuestionar las jerarquías existentes también es necesario para crear las organizaciones del futuro donde el poder y la autoridad se comparten, basados ​​en la confianza mutua…¡Jarche en estado puro!

Interesante entrada de Nick Milton en la que reflexiona (y documenta) el porqué, muy a menudo, las organizaciones que disponen  de programas de gestión del conocimiento fallan en aprendizajes que debían estar consolidados . Ofrece cinco razones:

  • Comunicaciones fallidas
  • Liderazgo descoordinado
  • Planificación débil
  • Restricciones de recursos
  • Relaciones públicas no eficientes

 

Análisis detallado de las promesas que ha ido ofreciendo la tecnología aplicada al aprendizaje ( y aquello que ya ofrece) según el hiperciclo de Garner. Muy interesante.

Nota: fotografía archivo personal.

Tecnologías exponenciales y su impacto en la educación y aprendizaje.

General

Con este título, para el próximo día 29 de noviembre, hemos programado la XII Jornada Compartim. He hecho dos entradas en el Blog Gestió del Coneixement del Departament de Justicia para explicar de que hablaremos.

Esta de abajo es la primera:

En la nueva sociedad: de la economía de la felicidad al aprendizaje salvaje (I)

El próximo día 29 de noviembre celebraremos la XII Jornada Compartim, dedicada a las tecnologías exponenciales y su impacto social. Haremos especial referencia al ámbito de la formación y el aprendizaje.

Para ello, contaremos con tres grandes aportaciones a cargo de: Xavier Farràs, que acaba de publicar Economía de la felicidad; Xavier Mas (también autor reciente de la obra emblemática sobre aprendizaje digital, El Tejido de Weiser), y Pablo Lara, coolhunter -caçador de tendencias- de la UOC.

Mediante dos entradas en el blog presentaré  algunos de los puntos que tocarán los ponentes para poder disponer de información previa que haga posible flipear parte de la sesión (introducir más debate que exposición).

A continuación expongo algunas ideas que he extraído del interesante Economía de la felicidad, de Xavier Farràs.

Economía de la felicidad

Aunque el autor sólo se extendiera un poco más en esta frase: “… no nos engañemos, la crisis actual -o las crisis actuales- no deja de ser un problema de gestión, no de recursos…”, ya valdría la pena tener en cuenta su punto de vista.

Los autores ( escribe la obra conjuntamente con  J.M. Coll) , con esta afirmación, nos sitúan en un estado de ansiedad: … si todos nuestros problemas -como sociedad, a nivel planetario-, pudieran resolverse gestionando de otra manera, no estaríamos muy lejos de vivir como soñamos: en una sociedad más igualitaria, donde los beneficios inmensos de las grandes corporaciones estuvieran repartidos de otro modo, donde no tuviéramos que sufrir por la desaparición del trabajo, por el hundimiento de las clases medias, por la desigualdad creciente, por el cambio climático, etc.

Pues bien, leyendo este libro tan optimista, no se ve muy lejano este horizonte de cambio.

Los autores afirman que tenemos todos los elementos necesarios para hacer sostenible el planeta y proporcionar confort a sus más de siete mil millones de habitantes. Tal como afirman algunos expertos como Harari y Peter Diamantis, aunque nos cueste reconocerlo, nunca habíamos estado tan bien a nivel global. Pero el foco mediático (pesimista) del cual nos alimentamos y la huella evolutiva humana que nos hace vivir en alerta, a la defensiva, ante peligros reales o imaginarios, nos distorsiona esta percepción.

Por primera vez en la historia de la humanidad, nos situamos en la gran disyuntiva: tener que elegir entre un mundo de abundancia, que ya es posible gracias a la tecnología, o continuar en esta nueva escalada pseudofeudal de todo para el ganador: gran desigualdad, pobreza y precariedad en un mundo gobernado por el poder desmedido del ultracapitalismo tecnológico.

Economía de la felicidad nos habla de todo esto y más. Se estructura en tres partes. En la primera, “El mundo postcapitalista”, nos presenta un retrato muy preciso de la sociedad actual. Parte de la gran novedad de nuestro tiempo: las tecnologías de crecimiento exponencial (que ya son todas): la sensorización total (el internet de las cosas), la robótica, la biología sintética, la inteligencia artificial o los nuevos materiales.

En la segunda parte nos presenta el mundo soñado: el mundo donde queremos vivir y que la tecnología hace posible. Pero, para ello, hay que evolucionar del postcapitalismo actual, que ya no nos sirve, a un nuevo sistema social. Los autores introducen, como novedad en el análisis, el factor felicidad, hasta ahora olvidado en una ciencia que se postula como social. La introducción de la felicidad como parte esencial del proceso económico es clave para construir una economía al servicio del ser humano. Y aquí está la clave del nuevo paradigma. En una sociedad en la que en pocos años no habrá empleo tal como la conocemos, tendremos que regirnos por otros parámetros y trascender de un sistema organizado en torno del trabajo a un sistema organizado en torno a la felicidad.

¿Cómo lo haremos? En la tercera parte del libro explica. La tecnología, creadora de riqueza, es la base. El foco ya no se encuentra en la herencia industrial de producir para consumir, sino de crear para ser felices. La renta básica universal (ahora la presentan  los autores , modificada y actualizada como Renta Básica Digna), que ya hace años está llamando a la puerta, lo hace posible. ¿Y a partir de aquí? Aquello que  propio de los humanos aparecerá como natural: un mundo para la creatividad, la pasión, la personalidad, la solidaridad y el espíritu colaborativo. Todos somos líderes y entre todos podemos crear las condiciones para que este nuevo paradigma sea una realidad. O sea, gestionar de otra manera.

Y aquí entramos de lleno en las preguntas sobre la travesía -y los patrones y guías- que deben señalar la ruta y conducir a ellos. O sea, un buen debate para el 29 de noviembre.

RESEG5811economia

“La creación de una sociedad del aprendizaje”

Butlletí Compartim, General

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Desde hace ya varios años, coincidiendo con el descrédito de la formación transmisiva, los responsables de formación y de recursos humanos están volviendo los ojos a otras disciplinas.  Una de ellas es  la gestión del conocimiento. Desde los años 90, en que apareció, en estos momentos está alcanzando una etapa de  madurez  espléndida. Ampliamente criticada en sus inicios por una apuesta de valor basada, casi siempre,  en la tecnología, en los últimos años y después de la eclosión  de la participación (web 2.0.) de principios de esta década,   está aportando conceptos, herramientas y metodologías al servicio de la eficiencia organizacional, que no se habían conseguido desde  las disciplinas clásicas, como la formación tradicional.

Por ello, nos ha parecido oportuno adentrarnos en una de las obras recientes más populares que une reflexión sobre aprendizaje organizacional y gestión del conocimiento. Se trata de la obra La Creación de una Sociedad del Aprendizaje de Joseph Stiglitz (nobel de economía en 2001) y Bruce C. Greenwald.  Es un libro de temática económica (más específicamente de economía del conocimiento o, incluso de economía del aprendizaje, más que de gestión del conocimiento), con una fuerte base matemática.

Se trata, pues de una obra de economistas y,  casi, diríamos, para economistas.  Es una obra con tesis de impacto social global y con una gran fundamentación (análisis matemáticos profundos de por medio) que se sitúan en un  nivel macro. Viene a      estructurar una serie de modelos para – y es la voluntad expresa de los autores-, convertirse en estrategias de actuación para gobiernos.

También, y hay que subrayarlo al inicio, sus tesis se separan de los postulados más clásicos de  la economía liberal y apuestan por una mayor inversión y control por parte de los gobiernos. Por ello, el libro -leemos en algunas reseñas-, se ha convertido en una herramienta fundamental para aquellos que abogan por políticas gubernamentales que incentiven la ciencia y la tecnología. Más concretamente, la tesis central del libro es que los mercados por sí mismos no son eficientes y que tiene que existir una acción decidida por parte de los gobiernos. Y todo ello por una razón: lo importante no son los recursos, si no el conocimiento: Por tanto, todo lo que se haga para intervenir sobre él y maximizarlo es la garantía del progreso.

Para el lector medio interesado sólo en temas de aprendizaje y poco experto en economía, más allá de los tres capítulos dedicados al aprendizaje organizacional,  es de difícil   aplicación a  otros  ámbitos concretos.

Ya específicamente, en el comentario del libro,  vamos a hacer dos apartados: un primero donde recogeremos  las tesis  generales de la obra; y, una  segunda parte, en la que nos referiremos  a  los aspectos concretos de aprendizaje organizacional.

1-      Tesis principales.

Recogemos a continuación los postulados de la obra que nos han  parecido más relevantes:

  • El paradigma con el que se mide el progreso de las naciones debe cambiar, y por tanto también han de hacerlo las políticas para estimularlo. Según los autores, la investigación económica ha demostrado que el principal factor que explica las diferencias de desarrollo entre los países más avanzados y los demás no es tanto la acumulación de capital, ni la eficiencia en la asignación de recursos, sino la capacidad de aprendizaje; es decir, el desarrollo de un ecosistema que fomente la innovación.
  • Se ha constatado que el desarrollo de la calidad de vida es el resultado de los avances en el conocimiento y la tecnología, no de la acumulación de capital. También es sabido que lo que de verdad separa a los países desarrollados de los demás no son tanto las diferencias en recursos y producción, sino la brecha existente en el saber.
  • El enorme crecimiento de nuestro nivel de vida (Occidente y, ahora, algunos países asiáticos) ha sido resultado de cómo hemos aprendido a aprender.
  • Las mejoras en los niveles de vida tienen más que ver con el aprendizaje que con la eficiencia de asignación de recursos. Que esto sea así ofrece enormes posibilidades para el bienestar de quienes viven en el mundo en vías de desarrollo: acumular recursos es un proceso lento comparado con la velocidad a la que pueden reducirse las brechas en el conocimiento.
  • El mensaje central  es que  los gobiernos tienen un papel importante que desempeñar a la hora de moldear una economía innovadora y promover el aprendizaje.

Y, sí es cierto, como se afirma en la obra, que  que la capacidad de progreso social                    ( productividad es resultado del aprendizaje ) depende del aprendizaje, ¿cuál es el papel del gobierno?, ¿cómo se hace? A partir de aquí reflejamos las tesis relacionadas con el aprendizaje.

1- La revolución del aprendizaje.

Como decíamos antes, la tesis central de la obra es que el éxito de la economía se debe a la innovación del aprendizaje, con lo cual comprender los procesos del aprendizaje y la innovación, y la forma en que las políticas pueden afectar su ritmo, debería encontrarse en el núcleo del análisis económico.

¿Qué hemos de tener en cuenta?

  • Gran parte de la productividad ocurre cuando las organizaciones aprenden unas de otras o cuando la tecnología mejora a través de la práctica.
  • Uno de los avances en las economías ha sido las mejoras en los procesos a través de los cuales ésta aprende, es decir han aprendido a aprender.

2- Una economía del aprendizaje.

Los autores parten de la premisa de que su planteamiento adopta  una visión muy distinta a la del enfoque neoclásico liberal tradicional respecto a las estrategias de crecimiento y desarrollo. Comienza centrándose en el conocimiento arraigado en los individuos, las empresas y la sociedad en general, y en cómo ese conocimiento cambia, se transmite y se lleva a la práctica.

Crear una sociedad dinámica del aprendizaje conlleva, entre otras estas dimensiones:

  • Los individuos deben tener mentalidad y habilidades para aprender.
  • Debe de haber alguna motivación hacia el aprendizaje.
  • El conocimiento es creado por los individuos al trabajar dentro de las organizaciones y se transmite a otros dentro de la organización. Luego se transfiere de una organización a otra y de un individuo a otro.
  • El alcance, la facilidad y la rapidez de la transmisión del conocimiento son, en sí mismos, rasgos fundamentales de una sociedad del aprendizaje, ya que el nuevo conocimiento estimula un nuevo pensamiento. Y es el catalizador, así como la base, a partir de la cual surgen nuevas ideas y una nueva creatividad.

3- Lo que debe aprenderse.

Señalan estos aspectos:

  • Aprender acerca de las ventajas comparativas. Este punto se refiere a identificar aquello que es una fortaleza para la organización o para el país. Parte del sistema educativo consiste en identificar estas ventajas absolutas y comparativas y trabajar de forma conjunta con otros sectores en su mejora y en su cultivo.
  • Aprender a gestionar organizaciones y sociedades. El autor sostiene que existe una serie de políticas gubernamentales que podrían promover la creación de una economía del aprendizaje y una sociedad del aprendizaje. Sin embargo, gestionar estas políticas no es fácil: tendrá que haber un proceso de aprendizaje. Con ello llegamos a que uno de los aspectos más importantes del aprendizaje es aprender a organizar, gestionar y administrar colectividades de individuos. Y esto no es obvio. Ponen como ejemplo la nefasta gestión que se hizo en 2007 y 2008 de la crisis financiera internacional: se puso en evidencia de que no había aprendizaje suficiente para afrontar las regulaciones bancarias.
  • Capacidades de aprendizaje y aprendiendo a aprender. Las organizaciones difieren en su habilidad para hacer sus productos y sus servicios, también difieren en su capacidad para aprender. Algunos individuos -y por extensión organizaciones- adoptan más rápidamente los cambios que se han dado en otras partes, y a esto  se le llama la capacidad de aprender a aprender.

4- El proceso de aprendizaje.

  • Una parte del aprendizaje es resultado de una asignación explícita de recursos, pero la mayor parte del aprendizaje es resultado de la producción y la inversión.
  • Aprender-haciendo. Aprendemos haciendo. Aprendemos a producir de manera más eficiente, produciendo y, a medida que producimos, observamos cómo podemos hacerlo de forma más eficiente. Cuando aprendemos haciendo se ve afectado por cómo hacemos lo que hacemos. Si experimentamos conscientemente con el trabajo, buscando formas alternativas de hacer lo que hacemos, es probable que aprendamos más que si esperamos pasivamente un momento de genialidad en el que tengamos una brillante revelación sobre una forma alternativa de hacer lo que hemos estado haciendo. Del hecho de que aprendemos haciendo se deduce que lo que hacemos y la forma cómo lo hacemos afecta a lo que aprendemos y a la evolución de nuestra economía y nuestra sociedad.
  • Aprender a aprender, aprendiendo. De ahí que llegue a existir  un círculo virtuoso: los países que han logrado promover la tecnología, brindando mayores oportunidades para la aprendizaje, pueden mejorar simultáneamente su capacidad aprender.
  • Aprender de otros. También aprendemos de otros tanto en la educación formal como, incluso, de manera más importante, en el contacto diario con otras personas. El aprendizaje de otros, o de lo que hacen los otros, llega a ser un catalizador para nuestro propio aprendizaje: puede llevarnos a plantearnos nuevas preguntas, ver las cosas de una forma ligeramente diferente, y el resultado de esto pueden ser nuevas revelaciones, un nuevo aprendizaje.
  • La tecnología (como acelerador) de los procesos de aprendizaje. Nos dicen los autores  que lo que ocurre en el lugar de trabajo cambia constantemente, y los empleadores no esperan que los empleados lleguen equipados para ser miembros plenamente productivos de la fuerza de trabajo. La expectativa es que deberá haber una formación en el puesto de trabajo, y deberá ser continua. Lo que debería quedar claro es que los cambios en la producción y en las tecnologías del conocimiento han alterado la forma en la que aprendemos y deberíamos aprender, y una sociedad del aprendizaje con un buen funcionamiento se adapta a estos cambios.

5- Los determinantes del aprendizaje.

  •         Las capacidades para el aprendizaje.

El factor determinante más importante en el aprendizaje de los individuos es su capacidad de aprender y, quizá el determinante más crucial en ellos es la educación. Y en este punto, como no podía ser de otra manera, los autores abogan por un sistema educativo bien diseñado: aquellos que no se centren en el aprendizaje memorístico. Ni que decir tiene que los modelos nórdicos y de algunos países de Asia (Taiwán y Corea del Sur) son los ejemplos a seguir. También abogan por conferir a los sistemas educativos dispositivos de detección que puedan impulsar, ya desde el inicio, lo que llaman las ventajas comparativas de los distintos individuos, el talento.

  •         El acceso al conocimiento.

Partiendo de la frase de Isaac Newton:” Si he logrado ver más lejos es porque me he subido a hombros de gigantes”, los autores defienden que el acceso al conocimiento sea una política prioritaria. El conocimiento se construye sobre la base del conocimiento preexistente. Con lo cual todas las políticas que tengan que ver con movimientos como el de código abierto y políticas flexibles de propiedad intelectual (no restrictivas), tendrán más y  mejor impacto en la economía.

  •         Los catalizadores para el aprendizaje.

Por catalizadores entienden aquellos elementos de activación extra. Afirman que el aprendizaje requiere que los individuos y las organizaciones tengan capacidad de aprendizaje, pero ambos deben ser incitados a aprender. Entre los catalizadores más importantes señalan los avances en la tecnología  que hace que  podamos aprender más si hay más por aprender (efecto acumulación).

  •         Contactos

Señalan los autores que en el proceso de aprendizaje es fundamental que las personas aprendan unas de otras. Sobre todo con aquellas con las que  interactuamos,  que a su vez son catalizadores  de  aprendizaje: estas interacciones brindan tanto el insumo de conocimiento que conforman la base del aprendizaje como el catalizador que promueve la innovación.

  •         Generar una mentalidad creativa: los marcos cognitivos correctos.

Los individuos y las empresas tienen que adoptar un marco cognitivo, una mentalidad que conduzca al aprendizaje. Eso implica la creencia de que el cambio es posible y que puede ser moldeado y promovido mediante actividades deliberadas. Los autores nos ponen como ejemplo, en la creación de este marco, lo que supuso por ejemplo la Ilustración y el método científico en los siglos XIX y XX. Ahora es más complejo porque vivimos en sociedades abiertas con lo cual, la propagación de la mentalidad de aprendizaje se ha de basar en  los procesos educativos. Un sistema educativo bien diseñado ayuda a crear un marco cognitivo correcto.

  •         El contexto para el aprendizaje.

Los autores afirman que el alcance del aprendizaje puede verse afectado tanto por la macroeconomía como por la estructura de las organizaciones y empresas donde trabajan los individuos. Por lo tanto es un aspecto importante intervenir de forma deliberada. La cultura organizacional, si no llega a establecerse como un objetivo importante de intervención puede llegar a desincentivar estos ambientes de aprendizaje. En este sentido, un mensaje claro a la organización podría ser, por ejemplo, incentivar las conductas innovadoras en detrimento de las burocráticas.

 

Nota. esta entrada ha sido publicada inicialmente en el Butlletí Compartim 49

 

La edad en las Administraciones Públicas: la “bomba” ha estallado (1).

General, Gestión de la edad

digLa generación del baby boom (cuyo punto álgido fue 1964) ingresó en masa en la función pública en la década de los ochenta y noventa del siglo pasado, ocupa actualmente buena parte de los puestos o funciones estratégicas en tales administraciones, y en pocos años se jubilará, a veces por oleadas. Del acierto o desacierto en la resolución de este problema dependerá que la función pública recupere su prestigio perdido o se hunda de modo definitivo en la mediocridad y en la ineficiencia.                                                                   

                                                                                         (Rafael Jiménez-Asensio y Mikel Gorriti)

De esta manera tan gráfica, comparándolo con una bomba,  Mikel Gorriti, cerraba su intervención en el seminario Gestión del Conocimiento Intergeneracional que el IVAP y EIPA  organizaron los pasados 27 y 28 de octubre en San Sebastián.

En esta entrada, trataré de resumir las ideas y propuestas más novedosas que los numerosos ponentes presentaron. Dejaré para otra entrada posterior mi contribución y las conclusiones y  propuestas que,  a mi juicio, deben conformar una agenda para gestionar la edad en las organizaciones públicas. Parto de la premisa, tal y como Jiménez Asensio y Mikel Gorriti explican en este post reciente, que asegurar la retención del conocimiento crítico de las personas que se jubilarán  en los próximos años,  se relaciona  de forma directa con que  la función pública recupere su prestigio perdido o se hunda de modo definitivo en la mediocridad y en la ineficiencia. ¡Todo eso nos jugamos!

La bomba ha estallado.

Cuando Gorriti dice que la bomba ha estallado,  se estaba refiriendo a que el establecimiento de una buena política de recursos humanos necesita tiempo.  Se ha de estructurar  en las fases obligadas de estudio/diagnóstico, planificación, ejecución y evaluación; y todo esto  comporta  para su implementación efectiva varios años. Con lo cual,  !ya vamos tarde!

Pero,  siendo optimistas, creo que aún estamos a tiempo de paliar algunos de los efectos negativos que ya empiezan a extenderse.  Por eso el seminario del IVAP ha sido tan oportuno. Todo y que no se centró en la vía  más potente posible  ( la de la reforma institucional),   y se optó por  otro tipo de propuestas (potenciar la  gestión del conocimiento ) que,  a juicio de Jiménez-Asensio,   son medidas transitorias, pero de una importancia fuera de lo común. Y,  además, añado yo,  en cualquiera de los escenarios futuros de cambio y transformación de las AAPP, ya van a estar por defecto, subsumiendo lo que ahora conocemos como formación. 

Los ponentes.

A continuación haré un breve resumen de aquellas ideas más originales que los diferentes ponentes fueron explicando. Podéis encontrar las intervenciones completas y los referencias de cada uno de los participantes en este enlace del IVAP.

  1. Klaus North. Realizó dos intervenciones.
    1. La primera de ellas más teórica y explicativa sobre la disciplina de la  gestión del conocimiento y las metodologías y herramientas más usuales de la  transferencia de conocimiento en la organización. Fue una exposición muy académica en la que hizo un repaso exhaustivo de todos los tópicos de la disciplina y cómo se relacionan entre ellos para  establecerse en una organización.  
    2. La segunda la dedicó a repasar algunas experiencias de éxito basadas en metodologías de gestión del conocimiento en Alemania, Austria y Suiza. La más destacada fue la del Ayuntamiento de Berlín.En 2015 apuestan decididamente por estrategias de transferencia de conocimiento invirtiendo recursos  económicos ( 10 millones de  euros en 2015) y humanos ( la duplicación de puestos críticos  durante seis meses, la creación de la figura del Knowledge  Manager,  la creación de figuras de facilitadores de transferencia de conocimiento, etc.)

2- John Murphy nos apuntó algunas experiencias realizadas en el Reino Unido.

La experiencia del Reino Unido, a nuestro juicio es más limitada. Básicamente se centra en estrategias de bajo perfil en la transferencia de conocimiento en algunas organizaciones públicas ( no de forma sistemática y estructurada). Entre ellas están las siguientes:

  • Informes de traspaso (protocolización del conocimiento crítico que ha de trasladarse a la persona que se incorpora
  • Entrevistas de traspaso (protocolización de un tipo de entrevista en las que se define aquellos aspectos esenciales que han de desarrollarse en la entrevista entre la persona que se va y la persona que entra.
  • Audiencia con … Reuniones grupales entre la persona que se va y las personas que permanecen -y la que entra-, en las que se explican los aspectos críticos del puesto de trabajo.
  • Shadowing (acompañamiento  inmersivo (sombra) durantes semanas o meses,   de la persona que entra a la persona que sale)

3- Hilde Van Riet. Lo más relevante de Bélgica, a  mi juicio,  es que las iniciativas que se estaban aplicando estaban lideradas y aplicadas desde el TIFA, que es el Instituto Federal de Formación para Empleados Públicos de Bélgica. La ponente nos vino a dar dos noticias:  una buena y una mala. La buena es que se habían podido elaborar  excelentes herramientas para la transferencia de conocimiento (guías y protocolos muy bien estructurados); y, la mala,  es que desde hacía 2 años la formación que acompañaban la puesta en marcha de los instrumentos elaborados se había suspendido ¡por recortes presupuestarios! De todas maneras, las guías  están a disposición del público y entiendo que pueden ser de utilidad para otras administraciones.

4- Carlos Merino. Carlos es el gran especialista de gestión del conocimiento en el ámbito público español. Está  presente en la gran mayoría de escuelas de formación para los empleados públicos de toda España. En esta ocasión nos expuso tres experiencias concretas en las que había  trabajado: el Consejo de Seguridad Nuclear,  la Agencia Española de Cooperación Internacional y el Departamento de Ingeniería del Ministerio de defensa. En cada uno de los casos se evaluó la necesidad concreta que presentaban  y se estableció  el un marco de actuación específico.

5- Mikel Gorriti. Gorriti ya lo habíamos podido escuchar en la sesión previa al Congreso EDO 2016.  Su intervención la estructuró en dos partes. En la primera de ellas  explicó el diseño y los resultados  de la evaluación exhaustiva  que  habían  hecho de los empleados públicos de la Administración General del País Vasco. En la segunda,  y armado con datos rigurosos, nos explicó cuál podría ser el mejor  plan para asegurar la transferencia de conocimiento intergeneracional. Su apuesta es la de la mentoría de forma sistemática a todos los puestos de criterio y mando que han de jubilarse en los próximos años. Creemos que es la propuesta más elaborada de todas las que se presentaron, tanto a nivel estatal como internacional. Habrá que seguir su implementación práctica a través del IVAP.

6-Javier Martínez Aldanondo,  como es habitual en él, hizo una exposición brillante. La primera parte se centró el marco global de gestión del conocimiento y, en la segunda,  estableció cuales han de ser las pautas específicas, a través de 11 lecciones aprendidas, para aplicar con éxito este tipo de procedimientos.

7-Carlos Suso.  Su  intervención  también fue excelente. Tanto en la forma ( dominio comunicativo excelente), como en el fondo. La experiencia de mentoría que se está llevando a cabo en el Instituto Andaluz de Administración Pública  es modélica. En cada  edición se superan  y los resultados son espectaculares. Creo que esta vía del mentoring, es ya   una de las herramientas imprescindibles para asegurar la transferencia de conocimiento.

8-Rafael Lifante hizo una intervención, la última, en la que tuvo que superarse a sí mismo -que ya es superarse porque es un excelente comunicador- para mantener la atención  de la audiencia ¡un viernes a las cinco de la tarde! Soy testigo de que lo consiguió. El conjunto de metodologías y propuestas que desde hace años vienen elaborando en la Diputación de Alicante con Jose Antonio Latorre, y que van mucho más allá de las recetas tradicionales de los departamentos de formación,  también van a ser elementos imprescindible en la socialización del  conocimiento en las organizaciones. El conjunto de proyectos que ya tienen  en marcha  conforman una propuesta atractiva para tener en cuenta en el pack de metodologías de gestión del conocimiento para la transferencia.

Finalmente mencionaré  algunas personas de la organización, que han hecho posible este excelente seminario . Del IVAP a  Fulgen  Aledo  (que, de forma muy clarividente,  nos dijo  que este tipo de propuestas solo las podremos tomar en serio si van acompañadas de inversión económica y de recursos humanos),  Joseba López Basterra y  Imanol Uriguen. Por parte de EIPA a sus organizadoras Gracia Vara, Marta Gracia  y Julia Bosse.

Laloux versus Kotter ( y 3)

Butlletí Compartim, General

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De todos modos el de Laloux no es un planteamiento original. Ya se había hablado antes de estas formas organizativas nuevas. La más popular se ha conocido con el nombre de holocracia:

El concepto holocracia proviene del término griego hólos, que hace referencia a aquello que funciona como un todo autosuficiente y autónomo por sí mismo. Así, la  holocracia propone organizaciones caracterizadas por la ausencia de departamentos estancos, cargos, jerarquías y directivos. Es decir, por la ausencia de jefes.

Como dice Enrique Dans:

“Se pretende que el resultado sea una organización adaptable, en la que el crecimiento progresivo no dé lugar a un incremento de la burocracia, y en el que nadie se esconda detrás de un cargo. Tanto la autoridad como la toma de decisiones se distribuyen a través de una holarquia fractal de sistemas auto organizados, en lugar de emerger de la parte superior de una jerarquía. Una organización enfocada a la emprendeduría y al liderazgo ejercido por cada persona, cada uno en su papel, y en la que la se supone que se incremente la agilidad, la eficiencia, la transparencia, la innovación y la responsabilidad. Pocas reuniones físicas con un enfoque fuerte a la consecución de objetivos sin pérdidas de tiempo ni luchas de egos parapetadas mediante cargos. Una estructura, además, apoyada en el desarrollo tecnológico, dado que es necesario un elevado nivel de interconexión para poder sostener la coordinación de una manera ágil”.

Y, tampoco es un planteamiento original en la Administración Pública. En los análisis clásicos de la organización pública se dedicaba tradicionalmente  un espacio a este tipo de propuestas. Mintzberg, por  ejemplo,  distingue cinco modelos de organizaciones que denomina configuraciones estructurales: la estructura simple, la burocracia maquinal, la burocracia profesional, la forma divisional y la adhocràcia. Y la define así:

La adhocràcia se caracterizada por  ser una estructura sumamente orgánica, con una escasa formalización del comportamiento; una elevada especialización horizontal del puesto de trabajo  basada en una preparación formal; una tendencia a agrupar a los especialistas en una unidad funcional en aquello correspondiente a asuntos internos, pero desplegables en pequeños equipos de proyectos.

Para Ramió,  su presencia en  la Administración Pública hasta ahora ha sido bastante excepcional,  aunque se puede encontrar en forma de equipos temporales que gestionan proyectos complejos (gestión de proyectos); determinadas organizaciones de tamaño reducido, como por ejemplo institutos universitarios de investigación responden a la filosofía del modelo adhocràtic.

  1. Conclusión

Como decían muchos de los asistentes al acabar la sesión con  Frederix Laloux en Barcelona, el planteamiento es muy atractivo, muy motivador  y abre perspectivas que refuerzan planteamientos en algunos espacios ya iniciados (por ejemplo, en el Conservatorio de Música de Barcelona que mencionábamos en la primera de las entradas. En cualquier caso,  la cautela y la prudencia han de ser  que ser elementos que acompañen cualquier proceso de transformación de esta  trascendencia.

Estaría  recomendado, según comentaban  los directivos asistentes, para ser inicialmente aplicado en  espacios en los que el volumen de profesionales no sea muy elevado y las tareas que tengan que realizar tengan un cierto nivel de homogeneidad.

Con lo cual,  se trataría  del mismo procedimiento que se recomienda  para la introducción de otras metodologías de cambio organizacional (por ejemplo las  comunidades de práctica o los entornos de gestión del aprendizaje y el conocimiento).

O sea, directivos y mandos intermedios  alineados  con el proyecto y profesionales que entienden que en el desempeño de su trabajo  pesa más el componente  autorrealización profesional que, eventualmente, el progreso en  carrera profesional clásica ( la cual, si viene, no es como consecuencia del propósito principal).

En fin,  encontramos interesante la propuesta de Laloux  por cuanto abre nuevas posibilidades de transformación de las estructuras jerárquicas en las organizaciones. Puede ser muy útil, si se conjugan los variables   adecuadas,  en organizaciones de  tamaño medio y pequeño. Para las grandes organizaciones, como en su día recogimos en el blog, quizás las propuestas de Kotter de organizaciones duales  ( y las muy cercanas de redarquía de Cabrera ) sean más eficientes. Aunque para Laloux , no sea la doble convivencia de culturas opuestas,  el camino más adecaudo.

Nota: nos ha parecido tambien muy interesante otro post sobre el libro,  hecho por  Dídac Ferrer del que  he extraido la imagen.

El talento en la Administración

General, NovaGob, Talento

Hace unos días, Manolo Serrano, coordinador de la mesa redonda sobre Talento  y AAPP en el próximo congreso Novagob, nos retaba a Juana Lopez  Pagan y a mí mismo con una serie de preguntas  provocativas. Algunas de ellas eran estas:

¿QUÉ ES ESTO DEL TALENTO? ¿NO SOMOS EXCESIVAMENTE BONDADOSOS AL CONSIDERAR QUE EN LA ADMINISTRACIÓN, TAL COMO ESTÁ CONCEBIDA,  SE PUEDE PENSAR QUE LA POTENCIACIÓN DEL TALENTO A TRAVÉS DE LA COLABORACIÓN ES ALGO POSIBLE?

 

CUANDO AÚN NO SE TIENE EVIDENCIA (¿HAY DEMASIADO POSTUREO?)  EN LOS TEMAS DE COLABORACIÓN Y TALENTO EN LAS ORGANIZACIONES PRIVADAS ¿PORQUE  TENDRÍA QUE INTENTARSE EN  LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA?

NUESTRAS AAPP (INSTITUTOS DE FORMACIÓN INCLUIDOS) ¿TIENEN COMO OBJETIVO ESTRATÉGICO EL DESARROLLO DEL TALENTO?, ¿SON UN BUEN INSTRUMENTO DE COLABORACIÓN EN RED?

 

SI PARECE QUE NOS ADENTRAMOS EN EL TIEMPO DE LA NECESARIA COLABORACIÓN INTERADMINISTRATIVA, QUE LOS RETOS SERÁN MÁS DIFÍCILES DE VENCER SI NO SE ABORDAN DE FORMA COLABORATIVA, EN REDES DE TRABAJO, NO SOLO CON EL INTERCAMBIO DE BBPP ¿POR QUÉ CUESTA TANTO AUNQUE HAYA AVANCES? ¿ES UN EJEMPLO DE PROCRASTINACIÓN?

Admito que no son preguntas que permitan respuestas simples. Por eso llevo varios días reflexionando y, ahora, me atrevo a avanzar algunas ideas que podremos debatir ( si os apetece y podéis) el próximo jueves por la tarde , en La laguna. Estructuro mi reflexión en cuatro apartados.

1- To be or not to be.

Este es el título de la famosa película de Ernest Lubitsch. En la película, en un momento determinado, el señor Tura,uno de los protagonistas, haciéndose pasar por un alto general alemán que visita las tropas nazis acuarteladas en Polonia, se entrevista con el comandante en jefe, y enseñándole una lista de prisioneros  -en realidad era la lista de los líderes de la resistencia polaca a los que quería ayudarles a huir –  les pide que los traiga a su presencia ya que necesita interrogarlos urgentemente.  El gran drama, para el comandante alemán, ya  habiendo cotejado la lista con su subordinado Schultz, es que cada uno de los integrantes de la lista… ya habían sido eliminados.

Bromas aparte, algo parecido a esto ocurrió la semana  pasada en Barcelona. En una entrevista con un alto cargo de un organismo público, le  planteábamos  que nos facilitase perfiles de funcionarios para  una colaboración internacional. Después de un exhaustivo repaso,  como no encontrábamos a nadie apto, le pregunté por una persona que había conocido años atrás, la cual sí que reunía las características que pedíamos (dos idiomas extranjeros con un alto nivel  y 10 años de experiencia en el sector)  y, la sorpresa para mí fue cuando me confesó que ya hacía bastante tiempo que se había marchado de la Administración ( no eliminado;)).

2-   Las cuatro agendas  en la Administración Pública.  

Hace unos meses, a propósito de una intervención de Carles ramio, en la que hablaba de la dificultad del liderazgo motivador en la gestión pública, nos comentaba que a diferencia del sector privado, en la Administración había que lidiar con 4 agendas. Dos equivalentes tanto en el sector público como en privado, y dos específicas del Sector Público. Lo recogí en una entrada anterior de esta manera:

Las equivalentes :

  • La agenda profesional. Tiene que ver con la visión clásica de la motivación. Tanto intrínseca (fácil de conseguir en el entorno público, si se cree en ello y se hace bien), como con la extrínseca (mucho más limitada). La teoría motivacional nos remite a hacer sentir a los empleados como parte de un proyecto, como personas  que aportan valor al común, que son imprescindibles en la consecución de objetivos, etc. Todos los directivos conocen la teoría y, algunos de ellos, la aplican
  • La agenda familiar. Tiene que ver con la facilidad y la flexibilidad para hacer posible la  conciliación entre trabajo y familia.

Las específicas:          

        La agenda paraprofesional. Afecta a un número muy reducido de funcionarios, pero por la actividad propia que realizan tienen mucha visibilidad –tanto interna como externa-. Alude  a la agenda individual de cursos, clases, participación en eventos, compromisos paraprofesionales, etc. que se puede mantener fuera del ámbito estrictamente laboral. Motivar a estas personas es sumamente difícil, ya que, -simplificando mucho- tienen dos jefes: el de la oficina y el otro, el que te ofrece una actividad paralela. Esta agenda es mucho más difícil de encontrar en un  entorno de organización privada.

  • La agenda de la cultura organizacional. Esta cultura organizacional es mucho más potente en los entornos públicos y, en ocasiones, limita la autonomía del directivo para poder ofrecer inputs que tenga valor para los empleados  que  no sean eliminados o desvalorizados por la cultura organizacional preponderante.

Pues bien, si esta reflexión anterior sirve para entender los elementos motivacionales en la administración, creo que sirven también para entender qué pasa y como gestionamos el talento. Si la agenda profesional es aquella en la que las personas talentosas hacen carrera en las organizaciones, la agenda paraprofesional puede ser un obstáculo. Por ejemplo, en el caso del profesional que buscábamos en el punto anterior, creo que se malogró su talento porque había puesto mucha intensidad en su agenda paraprofesional y su jefes fueron un poco miopes. Y, el drama resultante , fue la pérdida  de una persona muy valiosa por no haber podido/ sabido rediseñar  la organización.

En muy pocas ocasiones ocurre que la agenda profesional y paraprofesional vayan juntas  y potencien la carrera administrativa (aunque  existen excepciones muy  conocidas) . Por  lo general,  todavía  suele ser un obstáculo y obliga los talentosos a hacer  equilibrios constantemente ( y todos sabemos de qué hablamos;),  hasta que se cansan;(.

3- Detección de necesidades versus detección de potencialidades.

Desde el mismo momento que programamos formación tradicional ( la dominante) con un instrumento que se llama Detección de Necesidades, estamos renunciando (y aquí generalizó excesivamente)  a la mirada apreciativa, que es aquella que va un paso por delante de la organización y  está preveyendo los escenarios de futuros a los que nos enfrentaremos y descubriendo, al mismo tiempo,  el potencial de las personas que podrían aportarlo. Creo, y aquí hablo de la cuarta agenda del punto anterior, la cultural, que estamos muy contaminados e impregnados de esta mirada sobre déficit y no sobre  potencialidad. Y esto no ayuda, lógicamente, a estimular y cultivar talento. Ahora, si surge, es como aquellos deportistas míticos de nuestra infancia ( Santana,  Ángel Nieto, Joaquin Blume, Mariano Haro, etc.  Generación espontánea , no cultivo y desarrollo planificado y sistémico.  

4- Pero, ¿no hay nada que aún pueda hacerse ?

Siendo optimistas -algo a lo que nos vemos obligados en esta época de turbulencias-,algo sí podemos hacer . Somos de la idea, como decía Ramió el otro día,  que la organización pública es oceánica, y cabe todo. Es así que también caben espacios en los que se puede crear y cultivar talento. Un caso d ellos podría ser fomento del trabajo y el aprendizaje colaborativo. Creo que la tesi que lo sustenta son de aplicación, también, para el talento.

Veámoslo. Si uno quiere hacer carrera individual,  su itinerario base está marcado por su agenda profesional.  Y, sino abandonas la perspectiva, al final habrás obtenido reconocimiento.

Pero, ( y esta es la novedad) hay ahora otros itinerarios para el  reconocimiento. Uno de ellos es  través de  la colaboración ( ahora, con la cultura de algunos millennials que nos han llegado, es un poco más fácil).

No es preponderante y sólo emerge en espacios muy reducidos, pero es posible.

Afino la idea: si partimos de la premisa de que los espacios de promoción profesional cada día están más acotados  en las organizaciones  veteranas , progresivamente, se abren paso otros itinerarios diferentes. La prueba la hemos tenido en estos últimos años en el programa de aprendizaje y trabajo colaborativo Compartim. Por ejemplo, por poner un dato: la mayor cantidad de bajas de moderadores de comunidad, ha estado más por promoción que por cansancio. Muchos de los dinamizadores  han promocionado a importantes áreas de responsabilidad. A veces ha sido porque han acumulado puntos para concursos a través de publicaciones, formación, etcétera; y, en otras ha sido por la  gran visibilidad que han obtenido  que les  ha acercado a  encargos de libre designación. Y,  al revés,  profesionales  que querían hacer la guerra por su cuenta, en aquellas áreas profesionales en los que se había podido establecer una comunidad de práctica, han acabado participando en ella. Y es que el conocimiento, cuándo es asociativo, lo es también  multiplicativo.Y el talento individual (y organizacional)  crece mejor en estos espacios aún  tan  raros en la Administración.

 

Reseña del libro Nuevos Modelos de Formación por Mariano Sbert de Agencia de Aprendizaje

General

Hacer una reseña de un libro que no he leído me parece feo y si además, la hago basándome en la presentación que hace del mismo el propio autor, peor me lo pones. El libro está a punto de aparecer en las librerías o sea que solo lo han leído los “íntimos” del autor y […]

a través de EL APRENDIZAJE DE LOS EMPLEADOS PÚBLICOS — Mariano Sbert