Motivación

Cuatro estrategias ganadoras en entornos colaborativos.

Habíamos visto  la entrada anterior que, contrariamente, a lo que nos dice el sentido común, se podía alcanzar éxito profesional manteniendo un estilo de interacción basado en la  generosidad, la compartición y  la conducta altruista. A. Grant los llama donantes y  los diferencia de los  receptores -que los presenta como egoístas e interesados-; y de los equilibradores, que sólo se mueven  si se da  reciprocidad en la relación.

No diremos, como afirma el autor, que éxito es un lugar sólo para uno de estos tres tipos. Conocemos  triunfadores en las  tres variantes de interacción. Pero, en cualquier caso,  nos interesa repasar las estrategias concretas que ponen en marcha los  llamados donantes para situarlos arriba del todo,  y no caer en el otro tipo de donantes -el autor los  llama bobalicones– de los que todos se aprovechan.
Este cuadro nos ayudará a entender mejor el planteamiento del autor.

Altruismointeligente

Como ya podemos  adivinar, la combinación ganadora consiste en  ser donante inteligente (otristas). El  altruismo inteligente ya ha sido descrito en muchos estudios anteriores como el más adaptativo en el proceso evolutivo: el tipo de donante que acaba sobreviviendo  es el que se preocupa por los demás  pero, también, por sí mismo. Los donantes de éxito son tan ambiciosos como los receptores y lo equilibradoras  y practican  un juego equilibrado que tiene en cuenta todo el contexto actual y el futuro. El altruismo primario – hacer todo siempre por los demás y no mirar por uno-, a la larga,  no es útil (acaban quemados  y frustrados) .

Las estrategias que utilizan los donantes altruistas inteligentes son estas:

1– Una manera determinada de entender y practicar el networking. Afirma  el autor que los receptores poseen  un gran número  de personas en sus redes.  Este afán de conseguir a toda costa engrosar el número de seguidores se basa  -primariamente- en razones de  auto promoción. Creen que el efecto  volumen les va a dar  valor añadido. Los equilibradores tendrían círculos más reducidos: están los que cuentan para dar y recibir. En cambio, los donantes , en ese estilo genuino de pensar en los demás,  llegan a tener, también, considerable número de personas en sus entornos. ¿Cuáles son las ventajas de los donantes en relación al resto? El efecto de lo que al autor llama los vínculos  durmientes y los vínculos  débiles. Estas contactos -mas lejanos- van a trabajar  para ti, en un  momento determinado,  si te has ganado  prestigio como persona desinteresada (genuinamente) y te interesas  por  el  beneficio de los otros. El efecto dominó  hará todo  lo demás. No será  nunca el caso para los  receptores y equilibradores.
2- Las dinámicas de colaboración.
Los receptores entienden que no necesitan la ayuda de los otros;  y si la necesitan es a cambio de anularlos y  aprovecharse de su potencial.  En cambio, los donantes  entienden que deben aliarse, colaborar y establecer dinámicas de reconocimiento mutuo que aportan visibilidad y ganancia a todos: dinámicas win-win.  Hacer  más grande el pastel es , a la larga, más potente y genera más beneficio. En términos de psicología social, los donantes no caen tanto en el sesgo de responsabilidad : son capaces de reconocer el error y admitir el punto de vista del otro como forma de relación normal. Tampoco en la brecha de perspectiva: al ser más empáticos valoran  mejor el punto de vista del otro, con lo cual generan  más confianza.
3- Saber reconocer y apoyar el talento de los otros.

Los donantes, al tener un punto de vista más positivo sobre los otros, son mejores evaluadores del potencial de las personas. Su papel como  coach y líderes, en los  nuevos entornos de colaboración, es más efectivo. Para ellos,  el  éxito se predice más por  la motivación que por  el talento. En la  evaluación de los otros ponen en marcha estrategias de apoyo mucho más tempranas.
4- Ser discreto e influir en los demás.

El tipo de influencia que ejercen los donantes se basa más en el prestigio que en  el dominio o poder. Los receptores y equilibradores establecen  dominio sobre los demás desde el poder y la autoridad. Los donantes se cuidan más de trabajar  para ganar   prestigio. Practican, lo que el autor llama,  comunicación sin fuerza: los comunicadores sin fuerza suelen hablar y comunicarse  expresando  múltiples dudas y pidiendo  consejos a  los demás.  Hablan de un modo que indica vulnerabilidad,  revelando sus debilidades y haciendo reconocimiento  explícito del apoyo de los demás.

En fin, hasta aquí esta breve resumen  de las tesis del autor. Personalmente, encuentro evocadora la propuesta, y está muy en la línea de la aceptación actual de  lideres si los percibimos como iguales y, sobretodo,    preocupadas por iincrementar el  valor colectivo. También, adicionalmente, en  entornos colaborativos nos permite evaluar mejor  las personas y predecir  la evolución de  estas experiencias organizativas.

 

El espinoso tema de la motivación y liderazgo de los empleados Públicos.

Mosaico Catedral TúnezLa semana pasada, en una magnífica clase de Carles Ramió (profesores como él son los responsables de  alargarle  la vida a  la formación tradicional  tan en crisis;) se refería a las evidente mayor dificultad de motivar a los profesionales del ámbito público que a los profesionales de los entornos privados. (Su tesis, a continuación, la interpreto a mi manera).

Hablaba Ramió de cuatro  agendas a tener en cuenta por el gestor de lo público, frente a dos en lo privado. Ahora me referiré a ellas, pero antes quiero contar dos  historias que pueden ilustrar bien aquello a lo que nos referimos.

Primera historia: los sueldos en la Universidad Pública Argentina.

Hace un par de años, cuando programamos el Congreso EDO de  2012 estábamos examinando el currículum de un ponente extranjero, concretamente argentino, y nos llamó la atención la cantidad de universidades y centros en los que impartía clase. Más tarde, en el café, nos explicó la razón. Decía este profesor… estamos tan mal pagados en mi país que nos tenemos que espabilar como sea  para llegar a fin de mes.

 Segunda historia: una remuneración extra.

Hace también un tiempo, uno de los mejores formadores internos que he conocido, me confesaba qué estaba muy cansado por el trabajo que le suponía compatibilizar su trabajo cotidiano como funcionario con las  clases que impartía. Decía algo así…si ahora mismo me pagasen un poco más  dejaba de dar clases y me  dedicaba íntegramente a mi trabajo. Un poco más tarde, efectivamente, ascendió en  su trabajo subió varios niveles,  cobró un poco más y… siguió  dando clases (aunque no tantas).

¿Qué aportan estos dos casos?

Lo primero, y no nos equivocamos, es  que la motivación y el liderazgo en el sector público no se puede abordar con una óptica simplista.

Y ésta era la tesis de Carles Ramió. En relación a su par del entorno privado, el directivo público tiene que manejarse con muchas más agendas. Por lo pronto, decía él, tiene dos que son equivalentes y dos que no lo son.

Las equivalentes:

  • La agenda profesional. Tiene que ver con la visión clásica de la motivación. Tanto intrínseca (fácil de conseguir en el entorno público, si se cree en ello y se hace bien), como con la extrínseca (mucho más limitada). La teoría motivacional nos remite a hacer sentir a los empleados como parte de un proyecto, como personas  que aportan valor al común, que son imprescindibles en la consecución de objetivos, etc. Todos los directivos conocen la teoría y, algunos de ellos, la aplican
  • La agenda familiar. Tiene que ver con la facilidad y la flexibilidad para hacer posible la  conciliación entre trabajo y familia.

Pero, hay dos agendas que son más privativas del Sector público.

  •  La agenda paraprofesional. Afecta a un número muy reducido de funcionarios, pero por la actividad propia que realizan tienen mucha visibilidad –tanto interna como externa-. Alude  a la agenda individual de cursos, clases, participación en eventos, compromisos paraprofesionales, etc. que se puede mantener fuera del ámbito estrictamente laboral. Motivar a estas personas es sumamente difícil, ya que, -simplificando mucho- tienen dos jefes: el de la oficina y el otro, el que te ofrece una actividad paralela. Esta agenda es mucho más difícil de encontrar en un  entorno de organización privada.
  •  La agenda de la cultura organizacional. Esta cultura organizacional es mucho más potente en los entornos públicos y, en ocasiones, limita la autonomía del directivo para poder ofrecer inputs que tenga valor para los empleados  que  no sean eliminados o desvalorizados por la cultura organizacional preponderante.

Dicho lo anterior ¿qué conclusiones podemos sacar?

1-  Una muy clara que  tiene que ver con lo que decíamos al principio sobre  la  complejidad motivacional en el sector público -y no sólo por la falta de incentivos-. ¿Un sistema de evaluación del rendimiento y compensación acorde lo solucionaría? La teoría nos dice que sí. Pero, la pregunta es: ¿por qué no se ha implantado ya? Aquí podríamos hablar del ADN de la administración burocrática y  su aversión a todo lo que no sea fordista y en serie.

2-  El peligro de la desprofesionalización. Viene a cuento de las sucesivas congelaciones y recortes de salarios que hemos sufrido los empleados públicos en los últimos años. El ejemplo de la profesora universitaria argentina puede servirnos para avisarnos de hacia  dónde podemos llegar con sueldos bajos: implican actividades paralelas (o algo más).

Y, ya para acabar, no queda más remedio -en una entrada sobre motivación-, traer a  colación el tema de sueldos y remuneración. Se viene repitiendo (¿desde posiciones neoliberales e interesadas?), que existe fractura y distorsión  en las retribuciones de los trabajadores de la  Administración y sus pares del entorno privado. Se habla de una tendencia internacional, que en nuestro contexto también se da, que constata un doble efecto: los  niveles más bajos de la administración, en comparación a sus equivalentes del  sector privado, cobran más;  y, en cambio, los niveles más altos cobran menos.

En los  niveles altos no lo sé; pero, en los bajos, recortar más, ya no se puede. ¿O sí?