La semana pasada, en una magnífica clase de Carles Ramió (profesores como él son los responsables de  alargarle  la vida a  la formación tradicional  tan en crisis;) se refería a las evidente mayor dificultad de motivar a los profesionales del ámbito público que a los profesionales de los entornos privados. (Su tesis, a continuación, la interpreto a mi manera).

Hablaba Ramió de cuatro  agendas a tener en cuenta por el gestor de lo público, frente a dos en lo privado. Ahora me referiré a ellas, pero antes quiero contar dos  historias que pueden ilustrar bien aquello a lo que nos referimos.

Primera historia: los sueldos en la Universidad Pública Argentina.

Hace un par de años, cuando programamos el Congreso EDO de  2012 estábamos examinando el currículum de un ponente extranjero, concretamente argentino, y nos llamó la atención la cantidad de universidades y centros en los que impartía clase. Más tarde, en el café, nos explicó la razón. Decía este profesor… estamos tan mal pagados en mi país que nos tenemos que espabilar como sea  para llegar a fin de mes.

 Segunda historia: una remuneración extra.

Hace también un tiempo, uno de los mejores formadores internos que he conocido, me confesaba qué estaba muy cansado por el trabajo que le suponía compatibilizar su trabajo cotidiano como funcionario con las  clases que impartía. Decía algo así…si ahora mismo me pagasen un poco más  dejaba de dar clases y me  dedicaba íntegramente a mi trabajo. Un poco más tarde, efectivamente, ascendió en  su trabajo subió varios niveles,  cobró un poco más y… siguió  dando clases (aunque no tantas).

¿Qué aportan estos dos casos?

Lo primero, y no nos equivocamos, es  que la motivación y el liderazgo en el sector público no se puede abordar con una óptica simplista.

Y ésta era la tesis de Carles Ramió. En relación a su par del entorno privado, el directivo público tiene que manejarse con muchas más agendas. Por lo pronto, decía él, tiene dos que son equivalentes y dos que no lo son.

Las equivalentes:

• La agenda profesional. Tiene que ver con la visión clásica de la motivación. Tanto intrínseca (fácil de conseguir en el entorno público, si se cree en ello y se hace bien), como con la extrínseca (mucho más limitada). La teoría motivacional nos remite a hacer sentir a los empleados como parte de un proyecto, como personas  que aportan valor al común, que son imprescindibles en la consecución de objetivos, etc. Todos los directivos conocen la teoría y, algunos de ellos, la aplican
• La agenda familiar. Tiene que ver con la facilidad y la flexibilidad para hacer posible la  conciliación entre trabajo y familia.

Pero, hay dos agendas que son más privativas del Sector público.

•  La agenda paraprofesional. Afecta a un número muy reducido de funcionarios, pero por la actividad propia que realizan tienen mucha visibilidad –tanto interna como externa-. Alude  a la agenda individual de cursos, clases, participación en eventos, compromisos paraprofesionales, etc. que se puede mantener fuera del ámbito estrictamente laboral. Motivar a estas personas es sumamente difícil, ya que, -simplificando mucho- tienen dos jefes: el de la oficina y el otro, el que te ofrece una actividad paralela. Esta agenda es mucho más difícil de encontrar en un  entorno de organización privada.
•  La agenda de la cultura organizacional. Esta cultura organizacional es mucho más potente en los entornos públicos y, en ocasiones, limita la autonomía del directivo para poder ofrecer inputs que tenga valor para los empleados  que  no sean eliminados o desvalorizados por la cultura organizacional preponderante.

Dicho lo anterior ¿qué conclusiones podemos sacar?

1-  Una muy clara que  tiene que ver con lo que decíamos al principio sobre  la  complejidad motivacional en el sector público -y no sólo por la falta de incentivos-. ¿Un sistema de evaluación del rendimiento y compensación acorde lo solucionaría? La teoría nos dice que sí. Pero, la pregunta es: ¿por qué no se ha implantado ya? Aquí podríamos hablar del ADN de la administración burocrática y  su aversión a todo lo que no sea fordista y en serie.

2-  El peligro de la desprofesionalización. Viene a cuento de las sucesivas congelaciones y recortes de salarios que hemos sufrido los empleados públicos en los últimos años. El ejemplo de la profesora universitaria argentina puede servirnos para avisarnos de hacia  dónde podemos llegar con sueldos bajos: implican actividades paralelas (o algo más).

Y, ya para acabar, no queda más remedio -en una entrada sobre motivación-, traer a  colación el tema de sueldos y remuneración. Se viene repitiendo (¿desde posiciones neoliberales e interesadas?), que existe fractura y distorsión  en las retribuciones de los trabajadores de la  Administración y sus pares del entorno privado. Se habla de una tendencia internacional, que en nuestro contexto también se da, que constata un doble efecto: los  niveles más bajos de la administración, en comparación a sus equivalentes del  sector privado, cobran más;  y, en cambio, los niveles más altos cobran menos.

En los  niveles altos no lo sé; pero, en los bajos, recortar más, ya no se puede. ¿O sí?