Carlos Merino

Más allá del trabajo colaborativo: “una propuesta irrechazable”

nova_oficina_port_esportiu_2_0Comentaba en el último post que me había gustado el enfoque de trabajo colaborativo que se estaba gestando en las Oficines de Turisme de la Generalitat de Catalunya. Como vimos  en el  post anterior, es una iniciativa de un grupo de profesionales de los Servicios Centrales de la organización  -con mandos intermedios incluidos-, los cuales quieren   debatir  acerca del trabajo que hacen en las oficinas y  de lo qué aportan.

Como decía, esta iniciativa de trabajo colaborativo  contó para su arranque con la conducción experta de Carlos Merino y de Néstor González. Después de mi presentación, a la que amablemente había sido invitado por Pablo Ortega, sentía curiosidad por el enfoque qué iban a dar y me quedé a escucharlos.

La primera intervención  corrió a cargo de Carlos Merino. Presentó el contexto en el que hoy se mueven las organizaciones y les habló de la importancia del valor añadido del conocimiento y como se redimensiona si es compartido. Si, además, se dispone de un plan de gestión: detectar  el conocimiento crítico y activaun  circuito  para crear nuevo y transferirlo, los deberes estarán hechos.

Nos contó, además, la secuencia de las organizaciones eficientes en KM: pasar del trabajo individual -donde la velocidad es baja, hay pocos contenidos, y el nivel de exposición de estos es muy bajo-,  a la colaboración intraorganizacional y, después, a la colaboración intra y extra organizacional, donde, en contraste con el primer supuesto, la velocidad del trabajo, los contenidos, y el nivel de exposición se dispara.
Más adelante, se refirió al incremento de la complejidad en las organizaciones, en las cuales  ahora se da  una proporción inversa entre la información a gestionar, las opciones de las que se dispone, y el tiempo escaso con el que se cuenta para tomar decisiones. La salvación, por tanto, y por decirlo con esas palabras, pasa por la multidisciplinariedad de saberes.

Y aquí quería llegar ponente: pasar de saberes individuales disciplinares a saberes compartidos multidisciplinares. O lo que es lo mismo: situarse en  un buen  contexto para que fructifique el  trabajo colaborativo en la organización. Como metodología a emplear ofreció  una síntesis probada:

1- Conectar

2- Ordenar

3-  Socializar

4- Desarrollar.

Resumió la aportación de valor en tres pasos:

A- Generar saber-hacer y experiencias

B- Mejorar productos y servicios

C- Habilitar relaciones enriquecedoras entre los miembros.

Y ya para acabar  planteó la  pregunta sobre  cuál es el secreto de la sostenibilidad de esta metodología: alinear bien tres factores: la visión estratégica,  la necesidad del cliente -en este caso los turistas- y maximizar el potencial de la tecnología.

En la segunda de las intervenciones, a cargo de Néstor González, en un ejercicio de honestidad profesional  (preparación exquisita de su intervención), explico lo que a su juicio son las claves  en las que el sector turístico está inmerso. Inevitablemente salió el papel de Internet en su doble rol de desentermediador y de intermediación  posterior, los  casos de  economía compartida ( Uber, Air BnB,etc),los  nuevos  usos y costumbres de consumo de servicios  turísticos , etcétera. Fue, concluyendo, una exposición brillante. Y tanto es así que inevitablemente, destapó la participación de los asistentes, que era lo que se pretendía, en los talleres de tarde.

En este primer debate (al único al que yo asistí) empezaron ya aflorar los elementos -a mi juicio esenciales- en el sector: modelo de negocio, alternativas, papel de los profesionales en el sector, papel de otros partners, etc.

Pero, de toda la sesión, y para mí como una persona no especialmente experta en el tema, me quedé con una de las intervenciones en el turno de réplica del ponente Carlos Merino. Cuando alguien de los asistentes se refirió a las enormes dificultades que en un contexto público nos enfrentamos para impulsar y mantener iniciativas colaborativas, nos dijo algo así:

… después de haber trabajado durante los últimos tres años de forma sistemática con directivos y mandos intermedios de las organizaciones públicas, siempre, en los foros –se trata un curso a distancia- en la primera parte del curso me plantean las grandes dificultades a las que en  el sector público se enfrentan. Yo lo llamo el muro de las lamentaciones. Todo el mundo se queja de la rigidez del sistema y de los pocos apoyos que se dan a las  iniciativas. ¿Cuál es la manera más práctica de convencerlos?  Con el tiempo he llegado a una fórmula que es la más práctica para  encauzar la energía y entusiasmo de los participantes. Lo que yo llamo la propuesta irrechazable. Si eres intraemprendedor, no te conformes con el no. No te detengas, encuentra  un grupo de trabajo, o un  estamento que te apoye. Y, sobre todo,  perfecciona una propuesta que sea irrechazable. O lo que es lo mismo, algo que mejore  un  problema de la organización y que tú tengas conocimiento suficiente para ofrecer una alternativa. Busca algo que pueda ser  mejorado –innovado- y prepara la propuesta. Ha de implicar métricas de  impacto y costes /beneficios

.
Estoy de acuerdo, aún sabiendo que el efecto multiplicador que tiene el conocimiento compartido es importantísimo, en ocasiones no puede articularse. Con lo cual, se impone la propuesta  irrechazable.

Las ventajas de ser alumnos “asilvestrados”.

Carlos MerinoHace ahora unos años, a propósito de la presentación en el CEJFE de una  tesis doctoral sobre comunidades de práctica, su autora, Sandra Sanz, profesora titular de la UOC, nos dio uno de los mayores disgustos de estos diez años que llevamos de programa Compartim.

A  la autora  le habíamos facilitado cuatro comunidades de práctica del programa para que, junto a otros grupos que ella ya disponía (La Caixa, la red de Telecentros, otra entidad bancaria de la que se quiso conservar el anonimato, etc.) pudiese hacer su investigación.

Pues bien, cuando  exponía  los resultados de la  investigación, al tomar la palabra, vino a decir que lo que se había encontrado en el Departamento de Justicia no eran comunidades de práctica…que estaría dispuesta a admitir que  eran grupos de trabajo…y que, como mucho, haciendo alguna concesión, el grupo de educadores sociales se acercaría a lo que ella consideraba que eran las CoPs. La reacción nuestra, efectivamente, fue de sorpresa y de disgusto.

No entendíamos como una persona a la que habíamos invitado y le habíamos dado todo tipo de facilidades para su investigación ahora nos lo pagaba de esta manera.

Tardamos varios años en entender lo que nos decía Sandra Sanz.

¿Qué fue lo primero que hicimos?, revisar las notas  que Carlos Merino, director de su  tesis, nos había pasado 10 años atrás, en una conversación informal en la cafetería de su facultad (Universidad Autónoma de Madrid )donde acudimos atraídos por las numerosas publicaciones que en esa época hacían.

Este desencuentro con Sandra nos abrió los ojos sobre las distintas posibilidades que el trabajo colaborativo en las organizaciones ofrece. Tuvimos que hacer una lectura más fina de lo que estaba pasando y observar críticamente los distintos itinerarios que se sucedían entre los diferentes grupos de trabajo colaborativo. Vimos que el ecosistema que se conformaba daba lugar a  CoPs ortodoxas pero, también, a otras agrupaciones que convivían sin problemas en la organización: comunidades de aprendizaje (orientación solo al intercambio), grupos de trabajo adhoc (para hacer/aportar  algo y desaparecer), grupos de interés (redes de intercambio sin ningún compromiso entre sus participantes), etc.

¿Qué había pasado? Ahora sabemos que la organización erosiona (pone a prueba) la metodología que transfiere la universidad y la academia y solo permite sobrevivir a aquello que aporta  valor. La mutación, en muchos casos de CoPs a grupos adhoc, lo vino a mostrar.

¿Qué aprendimos? Que como punto de partida es interesante comenzar con un esquema de trabajo más clásico, pero luego ha de haber dosis de  flexibilidad ( y empuje)  suficiente que entienda que en este tipo de  proyectos la organización los pone a prueba y los examina por su valor añadido. Es así que maduramos un esquema de desarrollo  en el qué de forma progresiva podríamos encontrar grupos de trabajo -existe una petición directiva, personas designadas y un plazo asignado-, CoPs y redes de intercambio. Cada una de estas agrupaciones cuenta con  una serie de reglas y metodologías de funcionamiento  propias.

Pues bien, y aquí está la reflexión, si hubiésemos sido alumnos aplicados, seguramente hoy tendríamos alguna CoPs en funcionamiento  pero, estoy seguro, que toda la riqueza y valor que aportan el resto de agrupaciones que hemos ido encontrando y validando no nos  los hubiésemos  encontrado. Es ésta, quizás,  una de las (pocas)  ventajas de ser alumnos silvestres o poco ortodoxos.

Nota 1 : esta entrada forma parte de la presentación que realicé en la apertura del  Workshop de gestión del conocimiento de les oficines de turisme de Catalunya que condujeron Carlos Merino y Nestor Gonzalez.

Nota 2: en una proxima entrada explicaré más de la magnifica jornada. Aquí está el planteamiento explicado por uno de sus promotores, Pablo Ortega

La foto corresponde a las intervenciones, en el debate con  los ponentes Carlos Merino y Nestor Gonzalez