También en innovación, “puedo ser una persona distinta en cada matrimonio”. 

No se me ocurre nada mejor que esta frase para contestar a los comentarios (tanto en la red como fuera) sobre el anterior post ¿Está sobrevalorada la gestión en el ámbito público?

Lo que no dejaba de ser una (nueva) reivindicación de reconocimiento de determinados perfiles en la Administración Pública (y, por extensión, una reflexión sobre si con las piezas actuales podremos llegar ya la etapa en la que no hiciera falta ningún reconocimiento), ha reabierto un (falso) debate sobre gestores y exploradores.

Mi tesis, la recuerdo, (ahora ya más madura, con casi dos décadas en posiciones administrativas con apellido innovación), la resumo:  a los exploradores en la Administración Pública, si quieren situarse en la Champions League de capacidad e influencia, se les pide más esfuerzo: asegurar la gestión e impulsar/mantener la exploración. (Nada muy excepcional.  Un compañero (pragmático) lo resumía hace poco con la frase: A  Dios rogando y con el martillo dando).

De todas maneras, lo que quiero contar en este post , aparte de responder a los comentarios,  es una especie de decálogo de lecciones aprendidas ( y pautas) en este ya largo  trayecto implicado en   innovación.

Empezamos. Serán 9.

1- Las circunstancias /contextos se pueden cambiar.

Por eso me encantó la frase de Mailer que, en un post muy razonado de Amalio Rey mencionaba. La interpreto, en clave innovación, en que no estamos casados para siempre con el ámbito /personas en el que nos desempeñamos.

La cita de Amalio Rey:

  En las organizaciones, dice Charles Handy, necesitamos recordar más a menudo este hecho evidente, pero a veces tan ignorado: “Todas las personas se comportan de modo diferente con personas diferentes. Todas las personas son diferentes en situaciones diferentes”. Fue leer esto y acordarme de esa frase del escritor Norman Mailer que dice:

“Puedes convertirte en un hombre distinto en cada matrimonio” 

Amalio Rey

Pauta 1:

Si no prospera pronto, inténtalo de nuevo, pero no demasiadas veces. Cambia de pareja (si puedes).

Norman Mailer

2- Lo cercano es poderoso.

Quizás sea la hora de intentar acercamientos a la innovación más  locales. Grandes planteamientos que afecten a todo sistema institucional (con normativas que puedan ampararlo) no suelen prosperar por las múltiples resistencia que generan. Genís Roca, aplicándolo a otro contexto cercano, recomienda usar tácticas de guerra de guerrillas.

Pauta 2:

Siempre hay, al lado de casa, un próximo adyacente. La resistencia es gestionable y el estatus quo puede modificarse (más) fácilmente.

Lo adyacente posible bien explicado

3- (Ya) no es la falta de información.

Lo hemos descrito muchas veces en el ámbito de la formación. L@s programador@s están hiper informados de las coordenadas del aprendizaje. Y , aun así ,son dominantes las programaciones tradicionales.  En innovación puede estar pasando lo mismo. Décadas hablando de ella, pero los responsables de las organizaciones no encuentran, en demasiadas ocasiones, como activar la palanca para producir cambios reales.

Ramió, citando a Olivan:

…pueden detectarse en el paisaje administrativo varias decenas de metodologías e iniciativas de innovación que suelen basarse en el denominado hexágono de la innovación

Carles Ramió

Pauta 3:

Si no pasan cosas,  no es innovación.

3- La inspiración está en todas partes, pero hay que cultivar la curiosidad

En mi caso, el mundo del arte es muy inspirador. De hecho, en el blog hay numerosas entradas dedicadas a ello. 

Y este artículo en la Revista Especial Directivos 1806, Nº 1806, 15 de sep. de 2021

Cómo explicar la función directiva a una liebre muerta. Todo ser humano es un artista (Josep Beuys)

Y un Sway dedicado a la curiosidad

Pauta 4:

La curiosidad es nutritiva, pero hay que cultivarla.

5- Para crecer, copia y multiplica.

Ramió habla de la escasez de aportaciones desde el mundo académico

Un porcentaje muy elevado de las experiencias presentadas, contrariamente a épocas pasadas, están impulsadas por profesionales de la propia organización.  

Carles Ramió

 La realidad de las administraciones públicas va por un camino y buena parte de los académicos por otro. Desde hace años estoy detectando esta crisis. En los congresos, jornadas y cursos profesionales en materia de gestión pública la presencia de profesores universitarios está menguando de una manera dramática. No es en absoluto un problema de fobia hacia los académicos. Si el mercado de innovación en la gestión pública no reclama a los profesores universitarios es por qué ha detectado que no aportan nada15 o, en todo caso, aportan menos que las reflexiones que presentan determinados funcionarios de trinchera y, marginalmente algunos consultores. 

Carles Ramió

Y como colofón, me encantó en su día está frase de Raúl Olivan:

 … reproducir las condiciones ambientales de los espacios donde se innova recreando esos ecosistemas de creatividad e innovación y emulando las dinámicas con las que operan, puede ser la estrategia más productiva para acelerar la innovación en una institución, un gobierno o una organización social. El hecho creativo no se puede clonar, pero se pueden tomar como referencias los contextos que rodean y propician ese acto creativo. Entender cómo son los ecosistemas de innovación y creatividad resulta, por lo tanto, un asunto clave. 

Raúl Olivan

 Pauta 5:

Necesitamos más humildad, no reinventarlo todo y adaptar lo que ha funcionado.

6- Más integración.

Como veíamos, no se trata ya de falta de conocimiento. Necesitaríamos, ahora, integrarlo todo. Un buen punto de partida pueden ser las propuestas de Olivan relacionadas con el hexágono de la innovación. Y, a partir de aquí, introducir los ingredientes  activos que  han ido proponiéndose y manteniéndose . De forma complementaria,   dirigir la atención a las experiencias emergentes.  No la conozco directamente, pero nos indican que nos fijemos en el Ayuntamiento de Mataró. Hay un Dream Team desarrollándolas.

Pauta 6 :

A veces la mayor contribución viene del encaje de las piezas correctas.

Toni Merino Gerent de l’Ajuntament de Mataró

7-El jefe en modo Celestina.

Una pequeña historia.

Seligman fue el último gran psicólogo conductista. Sus aportaciones están a un nivel similar a las del padre fundador, Skinner. 

En un momento determinado Seligman reorientó su carrera y cambio completamente de registro. Con la ayuda de otras personas (también muy significativas) reinventó la psicología y propuso un nuevo enfoque: la psicología   positiva.  Absolutamente alejada de los parámetros científico-experimentales del conductismo.

Su libro la Auténtica Felicidad es la biblia de la disciplina.

En el capítulo inicial cuenta una anécdota que viene al caso.  

Nos dice que abandonó un cargo muy importante (la presidencia de la APA -Asociación de Psicólogos Americana-, debido a que la carga de gestión que comportaba le restaba energía para dedicarse a lo que de verdad le gustaba: la creación.

Ello entronca con la aportación de la Psicología Positiva:  las personas tenemos por igual fortalezas y debilidades. (La gestión no era una fortaleza de Seligman, todo y que -nos confiesa- podía realizarla pero le agotaba). La psicología positiva es un manual para reconocer y   entrenar fortalezas.

Lo conecto con:

Puede ser una aparente paradoja, pero si nos fijamos, como diría Oliván, en aquellos contextos donde prospera la innovación, el ingrediente mágico lo encontramos en el matching entre perfiles. Más allá de las personas está el contexto interaccional. Y puede ser tanto por acción directa como por dejar espacio a la autorregulación.

Y ello hay que crearlo y alimentarlo.  Los perfiles directivos muy maduros lo introducen en sus agendas.

Pauta 7:

La chispa está en los buenos emparejamientos y ,aquí , podemos fomentar  cuantas relaciones abiertas queramos.

8- La última frontera: desarrollo organizacional a través de la Inteligencia Colectiva

Reconozco que tengo pendiente una lectura en profundidad del libro de Amalio. En su día tuve la ocasión de revisar uno de los capítulos, pero el que más me está interesando es el 8, el dedicado a las oportunidades.

Creo que será lo próximo adyacente.  Tenemos una conversación pendiente y creo que tal y como nos dijo en una de las presentaciones del libro en Barcelona, el desarrollo organizacional propiciado por la inteligencia colectiva va a dar nuevo juego en innovación .

Pauta 8:

El diseño organizacional ,para provocar la chispa aplicada en el  conocimiento compartido,  está muy cercano.

Con Amalio y Dani Gimenez

9- Al final de todo, es una cuestión de poder. 

Si deconstruyéramos todo el andamiaje de la organización y su relación con la innovación, me temo, al final, llegaríamos al elemento base que lo explica todo: el poder.

Esto da, soy consciente, para otro post.

Pauta 9:

Podríamos decir también, ¡es el poder, estúpido!

Referencias

Fundación Cotec (2020). Rasgos psicológicos y de comportamiento de los funcionarios innovadores. Recuperado en: https://cotec.es/cotec-examina-los-rasgos-psicologicos-y-de-comportamiento-de-los-funcionarios-innovadores/ 

Martinez, J (2018)  Innovación en  la Administración  Pública).

Martinez, J (2020) Tendencias en formación y aprendizaje en la administración pública tras la pandemia. Revista Vasca de Gestión de Personas y Organizaciones Públicas Núm. 19 zk./2020. Págs. 64-79 or. ISSN: 2173-6405 e-ISSN: 2531-2103

Olivan, R. (2020). Instituciones que aprenden: un modelo de Innovación Pública para la Era post-Covid. Recuperado en: https://www.segib.org/wp-content/uploads/InstitucionesqueAprenden_ResEjecutivo_ES.pdf 

 Piscitelli, A. (2020). De la innovación boutique al cambio formativo permanente a escala. En Gairín, J., Suarez, C.I. y Díaz-Vicario; A.  La nueva gestión del conocimiento. Madrid: Wolters Kluwer. 

 Ramió, C. (2020 ). La insoportable levedad de la innovación pública: una diáspora. Recuperado en: https://www.administracionpublica.com/la-insoportable-levedad-de-la-innovacion-publica-una-diaspora/ 

 Rey, A. (2021). Inteligencia colectiva. Almuzara.  

 Rodríguez, E. (2018). Laboratorios de Gobierno para la Innovación Pública: un estudio comparado de las experiencias americanas y europeas. Recuperado en: http://www.cyted.org/sites/default/files/doc_goblabs_redinnolabs.pdf 

2 comentarios

  1. Gracias, Jesús, por las menciones. Eres muy amable. Sip, tenemos muchas «conversaciones pendientes», como siempre. Me parece muy acertado que digas que entender bien la inteligencia colectiva ―y el (nuevo) diseño organizacional que la mejora― será «lo próximo adyacente». Por ahí tenemos mucho hilo del que tirar, y es mi apuesta. Ninguna duda con eso. Un abrazo

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