grupos de trabajo

Diseñar las organizaciones para rentabilizar el conocimiento de los profesionales.

colabora

En el post anterior habíamos comentado el techo de los procesos colaborativos en las organizaciones tradicionales. En algunos casos -escasos y raros-, podían  activarse determinados colectivos  que poseían una serie de características muy delimitadas. En ellas  podía hablarse de colaboración auténtica (aquella que mejora al individuo y al grupo al mismo tiempo).  Pero, en la gran mayoría de los casos, lo habitual era  encontrarnos  otro tipo de colaboración más descafeinada.  Podríamos llegar, como mucho, a establecer grupos de trabajo ( también procesos participativos),  que son aquellos que tienen un principio, un fin, y unos objetivos muy concretos; y vienen inspirados y avalados por la dirección. También, en esta misma lógica,   se podrían   mantener algún tipo de red social corporativa. En este documento (hecho de forma colaborativa en el Foro INAP Social Formación) se habla de sus límites y sus posibilidades en la Administración Pública.En cualquier caso, en la estructura actual de las organizaciones -como vamos a desarrollar a continuación-, con mucho esfuerzo y suerte;)-,  se pueden mantener (las redes sociales corporativas) gracias a  un pequeño  círculo de entusiastas, pero sin gran impacto en el colectivo global.

Ante esto, y visto sus límites, nos surgen estas preguntas:

  • ¿Podríamos ser más ambiciosos y trabajar para conseguir otro tipo de organización facilitadora de la colaboración?
  • ¿Existen otras organizaciones en las que la colaboración ocurra de forma natural?

La respuesta es sí. Y son aquellas que están diseñadas específicamente para promover el trabajo en equipo y la colaboración. Concretamente, las personas que conforman las unidades en las que el conocimiento y el aprendizaje compartido mejora el negocio, su participación es ineludible, no es opcional.

¿Sería ello posible en la Administración Pública?  Aplicando las reformas adecuadas, que ya el EBEP preveía y que nunca desarrolló, sí. A continuación apuntamos algunos de los  elementos facilitadores más potentes. ( Dejamos para otra ocasión desarrollar aquellos aspectos que tienen que ver con el propio diseño de la organización, provenientes de la disciplina de  la Teoría de la Organización, que , a nuestro juicio, tiene una incidencia menor).

1-Desarrollo de marcos competenciales.

Existen muchas organizaciones, incluidas las públicas ( por ejemplo, en el Ayuntamiento de Barcelona, y en algunas organizaciones sanitarias) que ya lo hacen. En el Instituto Catalán de la Salud (ICS), desde hace años se dotaron de un marco competencial específico. Todo el personal de la organización tiene dos tipos de competencias a desarrollar, las corporativas y las genéricas. Dentro de las corporativas se encuentra la de Treball en Equip i Cooperació (Trabajo en Equipo y Cooperación). 

Pues bien, aplicándolo al entorno general de la Administración Pública, si definimos las competencias que ha de disponer cada una de las familias (agrupaciones) donde se ubica cada profesional, veremos que muchas unidades, por no decir todas, van a necesitar del aprendizaje y conocimiento compartido  (anteriormente conocido como trabajo en equipo), para hacer bien su trabajo. Este planteamiento se puede convertir en la base y el motor para activar la compartición del conocimiento ( e inteligencia) distribuido. ¿Que viene después? La evaluación y la retroalimentación sistemática.  

2- Feedback continuo.

Podría parecerse mucho a las tradicionales evaluaciones del desempeño. Y, efectivamente, están relacionadas. Se parecen en que establecen un marco de supervisión estructurado para monitorizar el ajuste de los profesionales a las competencias requeridas en su puesto de trabajo. Se diferencian en que puede adoptar una visión  sustantiva de desarrollo de personas que va más allá del proceso de evaluación estándar. Se convierte, en esta orientación, en una oportunidad a plazo fijo para establecer espacios de  diálogo para el  desarrollo.

3- Planes de Desarrollo Individual.

Cada uno de los profesionales debe de contar con uno de ellos. La adecuación a su marco competencial, y la posterior acción de superación y esfuerzo para  situarse en la banda alta de su exigencia competencial, le lleva a obtener beneficios de algún tipo. Aquí se conectaría con carrera profesional (vertical u horizontal) que, lógicamente, también debería de desarrollarse.

4- Directivos como líderes transformadores.

Éste sería el punto culminante del nuevo sistema organizativo. El rol directivo, en este escenario de personas autónomas,  que quieran desarrollar al máximo su talento, encuentran que el principal impulsor de su progreso, además de  la estructura organizativa que lo posibilita, es  su jefe. El rol del directivo,  en esta nueva situación  se hace más poderoso y  cobra una dimensión educativa y  relacional de primer orden. Nos inspira especialmente el modelo de liderazgo que ha desarrollado CaixaBank, a partir de las aportaciones, entre otros , de  Virginio Gallardo y Humannova.En su modelo, resumiendolo mucho,  existen dos competencias directivas  que son básicas para la colaboración: el desarrollo de personas y la  dinamización  de comunidades.

Pues bien, y ya resumiendo, este escenario descrito  se diferencia mucho del que aludiamos en el post anterior . En éste,  la colaboración deviene por el desarrollo competencial corporativo; frente  al otro,  en el que sucedía por pura convicción personal de unos pocos más concienciados.  

No es este el momento ni el lugar para sacar conclusiones para el futuro. Pero, efectivamente, algo de autocrítica deberíamos de hacer los evangelizadores de la colaboración en entornos tradicionales.  ¿Deberíamos dedicar más energía y acción para  ganar cotas de influencia en los (altos) espacios directivos frente al  management clásico  que, sin esforzarse, lo  tiene ganado desde siempre? Y con ello, otra autocrítica relacionada: ¿hemos explicado bien a la alta dirección lo que gana la organización en eficiencia (aparte del  buen clima y bla, bla, bla),  si disponen de estas palancas de impulso y puesta en acción del conocimiento de la gente?   

Nota: en la entrada  que queda  de esta serie ( al final serán cuatro),  plantearé  como serán las organizaciones en  las que la tecnología (inteligencia artificial y machine learning )  harán invisible la colaboración y la incrustaran  en ella. Lo dejamos para la semana que viene.

(Imagen extraída del blog TodoTest)

Más allá del trabajo colaborativo: “una propuesta irrechazable”

nova_oficina_port_esportiu_2_0Comentaba en el último post que me había gustado el enfoque de trabajo colaborativo que se estaba gestando en las Oficines de Turisme de la Generalitat de Catalunya. Como vimos  en el  post anterior, es una iniciativa de un grupo de profesionales de los Servicios Centrales de la organización  -con mandos intermedios incluidos-, los cuales quieren   debatir  acerca del trabajo que hacen en las oficinas y  de lo qué aportan.

Como decía, esta iniciativa de trabajo colaborativo  contó para su arranque con la conducción experta de Carlos Merino y de Néstor González. Después de mi presentación, a la que amablemente había sido invitado por Pablo Ortega, sentía curiosidad por el enfoque qué iban a dar y me quedé a escucharlos.

La primera intervención  corrió a cargo de Carlos Merino. Presentó el contexto en el que hoy se mueven las organizaciones y les habló de la importancia del valor añadido del conocimiento y como se redimensiona si es compartido. Si, además, se dispone de un plan de gestión: detectar  el conocimiento crítico y activaun  circuito  para crear nuevo y transferirlo, los deberes estarán hechos.

Nos contó, además, la secuencia de las organizaciones eficientes en KM: pasar del trabajo individual -donde la velocidad es baja, hay pocos contenidos, y el nivel de exposición de estos es muy bajo-,  a la colaboración intraorganizacional y, después, a la colaboración intra y extra organizacional, donde, en contraste con el primer supuesto, la velocidad del trabajo, los contenidos, y el nivel de exposición se dispara.
Más adelante, se refirió al incremento de la complejidad en las organizaciones, en las cuales  ahora se da  una proporción inversa entre la información a gestionar, las opciones de las que se dispone, y el tiempo escaso con el que se cuenta para tomar decisiones. La salvación, por tanto, y por decirlo con esas palabras, pasa por la multidisciplinariedad de saberes.

Y aquí quería llegar ponente: pasar de saberes individuales disciplinares a saberes compartidos multidisciplinares. O lo que es lo mismo: situarse en  un buen  contexto para que fructifique el  trabajo colaborativo en la organización. Como metodología a emplear ofreció  una síntesis probada:

1- Conectar

2- Ordenar

3-  Socializar

4- Desarrollar.

Resumió la aportación de valor en tres pasos:

A- Generar saber-hacer y experiencias

B- Mejorar productos y servicios

C- Habilitar relaciones enriquecedoras entre los miembros.

Y ya para acabar  planteó la  pregunta sobre  cuál es el secreto de la sostenibilidad de esta metodología: alinear bien tres factores: la visión estratégica,  la necesidad del cliente -en este caso los turistas- y maximizar el potencial de la tecnología.

En la segunda de las intervenciones, a cargo de Néstor González, en un ejercicio de honestidad profesional  (preparación exquisita de su intervención), explico lo que a su juicio son las claves  en las que el sector turístico está inmerso. Inevitablemente salió el papel de Internet en su doble rol de desentermediador y de intermediación  posterior, los  casos de  economía compartida ( Uber, Air BnB,etc),los  nuevos  usos y costumbres de consumo de servicios  turísticos , etcétera. Fue, concluyendo, una exposición brillante. Y tanto es así que inevitablemente, destapó la participación de los asistentes, que era lo que se pretendía, en los talleres de tarde.

En este primer debate (al único al que yo asistí) empezaron ya aflorar los elementos -a mi juicio esenciales- en el sector: modelo de negocio, alternativas, papel de los profesionales en el sector, papel de otros partners, etc.

Pero, de toda la sesión, y para mí como una persona no especialmente experta en el tema, me quedé con una de las intervenciones en el turno de réplica del ponente Carlos Merino. Cuando alguien de los asistentes se refirió a las enormes dificultades que en un contexto público nos enfrentamos para impulsar y mantener iniciativas colaborativas, nos dijo algo así:

… después de haber trabajado durante los últimos tres años de forma sistemática con directivos y mandos intermedios de las organizaciones públicas, siempre, en los foros –se trata un curso a distancia- en la primera parte del curso me plantean las grandes dificultades a las que en  el sector público se enfrentan. Yo lo llamo el muro de las lamentaciones. Todo el mundo se queja de la rigidez del sistema y de los pocos apoyos que se dan a las  iniciativas. ¿Cuál es la manera más práctica de convencerlos?  Con el tiempo he llegado a una fórmula que es la más práctica para  encauzar la energía y entusiasmo de los participantes. Lo que yo llamo la propuesta irrechazable. Si eres intraemprendedor, no te conformes con el no. No te detengas, encuentra  un grupo de trabajo, o un  estamento que te apoye. Y, sobre todo,  perfecciona una propuesta que sea irrechazable. O lo que es lo mismo, algo que mejore  un  problema de la organización y que tú tengas conocimiento suficiente para ofrecer una alternativa. Busca algo que pueda ser  mejorado –innovado- y prepara la propuesta. Ha de implicar métricas de  impacto y costes /beneficios

.
Estoy de acuerdo, aún sabiendo que el efecto multiplicador que tiene el conocimiento compartido es importantísimo, en ocasiones no puede articularse. Con lo cual, se impone la propuesta  irrechazable.

El Lado Oscuro de la Colaboración

El lado oscuroEn el Newsletter Compartim 18 publiqué en catalán el pasado viernes 4 de octubre una reflexión sobre cooperacion/colaboración y las trampas frecuentes en las que caemos cuando llamamos colaboración a otra cosa que no lo es.

Os dejo traducido el inicio al castellano   (el resto debajo).

Hace poco más de un mes, cuando Cristóbal Suárez aceptó amablemente la petición que le hacíamos para presentar su nuevo libro el próximo 7 de octubre , Aprender en Red : de la interacción a la Colaboración – escrito conjuntamente con Begoña Gros – , recordábamos uno de los temas de que hemos hablado a menudo. Él siempre sostuvo que lo que hacíamos el programa Compartim no era aprendizaje colaborativo sino cooperativo. Nosotros siempre nos resistimos a cambiar la etiqueta por varias razones . Considerábamos que Cristóbal sólo tenía parte de razón . Tenía razón en la medida en que las ciencias sociales tradicionalmente han distinguido entre colaboración- como suma de valor de diversas aportaciones – y cooperación . En esta última se debe dar , como condición necesaria , lo que se conoce como interdependencia positiva, entre los participantes …

Trabajo colaborativo por indicación del jefe.

Hacia tiempo que se veía venir. Y era de esperar. Si decimos que la colaboración es buena y potencia la eficiencia en la organización, ¿porqué no extenderla también a los espacios mas estructurados y jerárquicos? Pues esto es lo que ha pasado. Muchos gerentes y directivos están viendo que la vieja formula de grupos de innovación/mejora (un poco gastada ya la nomenclatura) si se actualizan en grupos de trabajo (comisiones, comités, etc) pueden ser buenos instrumentos para producir mejores respuestas a los problemas de la organización en peticiones puntuales dirigidas.
Y se veía venir y ha pasado. Se están habilitando en muchas organizaciones este tipo de grupos.
Las razones mas cercanas, creemos, son dos: por un lado las políticas de austeridad que favorecen usar lo propio; y de otro el uso creativo y intensivo de la TICs. Si a eso le unes la potencia del conocimiento interno que al ser compartido (y enriquecido en la interacción) se ofrece como plataforma de mejora e innovación permanente en la organización.
Pues bien, lo que hemos hecho hoy, en la V Sessió Espais de Gestió del Coneixement Guía rápida para el trabajo colaborativo: Lo que funciona en grupos de trabajo por encargo, ha sido ordenar algunas ideas que, extraídas del funcionamiento de las comunidades de práctica, pueden ser aplicadas a estos grupos.
Por cierto, Nuria Vives, Mireia Ochoa y la debutante Ana Saint-Dizier magníficas en sus intervenciones.
¡Que lo aprovechéis!