En el post anterior habíamos comentado el techo de los procesos colaborativos en las organizaciones tradicionales. En algunos casos -escasos y raros-, podían  activarse determinados colectivos  que poseían una serie de características muy delimitadas. En ellas  podía hablarse de colaboración auténtica (aquella que mejora al individuo y al grupo al mismo tiempo).  Pero, en la gran mayoría de los casos, lo habitual era  encontrarnos  otro tipo de colaboración más descafeinada.  Podríamos llegar, como mucho, a establecer grupos de trabajo ( también procesos participativos),  que son aquellos que tienen un principio, un fin, y unos objetivos muy concretos; y vienen inspirados y avalados por la dirección. También, en esta misma lógica,   se podrían   mantener algún tipo de red social corporativa. En este documento (hecho de forma colaborativa en el Foro INAP Social Formación) se habla de sus límites y sus posibilidades en la Administración Pública.En cualquier caso, en la estructura actual de las organizaciones -como vamos a desarrollar a continuación-, con mucho esfuerzo y suerte;)-,  se pueden mantener (las redes sociales corporativas) gracias a  un pequeño  círculo de entusiastas, pero sin gran impacto en el colectivo global.

Ante esto, y visto sus límites, nos surgen estas preguntas:

• ¿Podríamos ser más ambiciosos y trabajar para conseguir otro tipo de organización facilitadora de la colaboración?
• ¿Existen otras organizaciones en las que la colaboración ocurra de forma natural?

La respuesta es sí. Y son aquellas que están diseñadas específicamente para promover el trabajo en equipo y la colaboración. Concretamente, las personas que conforman las unidades en las que el conocimiento y el aprendizaje compartido mejora el negocio, su participación es ineludible, no es opcional.

¿Sería ello posible en la Administración Pública?  Aplicando las reformas adecuadas, que ya el EBEP preveía y que nunca desarrolló, sí. A continuación apuntamos algunos de los  elementos facilitadores más potentes. ( Dejamos para otra ocasión desarrollar aquellos aspectos que tienen que ver con el propio diseño de la organización, provenientes de la disciplina de  la Teoría de la Organización, que , a nuestro juicio, tiene una incidencia menor).

1-Desarrollo de marcos competenciales.

Existen muchas organizaciones, incluidas las públicas ( por ejemplo, en el Ayuntamiento de Barcelona, y en algunas organizaciones sanitarias) que ya lo hacen. En el Instituto Catalán de la Salud (ICS), desde hace años se dotaron de un marco competencial específico. Todo el personal de la organización tiene dos tipos de competencias a desarrollar, las corporativas y las genéricas. Dentro de las corporativas se encuentra la de Treball en Equip i Cooperació (Trabajo en Equipo y Cooperación). 

Pues bien, aplicándolo al entorno general de la Administración Pública, si definimos las competencias que ha de disponer cada una de las familias (agrupaciones) donde se ubica cada profesional, veremos que muchas unidades, por no decir todas, van a necesitar del aprendizaje y conocimiento compartido  (anteriormente conocido como trabajo en equipo), para hacer bien su trabajo. Este planteamiento se puede convertir en la base y el motor para activar la compartición del conocimiento ( e inteligencia) distribuido. ¿Que viene después? La evaluación y la retroalimentación sistemática.  

2- Feedback continuo.

Podría parecerse mucho a las tradicionales evaluaciones del desempeño. Y, efectivamente, están relacionadas. Se parecen en que establecen un marco de supervisión estructurado para monitorizar el ajuste de los profesionales a las competencias requeridas en su puesto de trabajo. Se diferencian en que puede adoptar una visión  sustantiva de desarrollo de personas que va más allá del proceso de evaluación estándar. Se convierte, en esta orientación, en una oportunidad a plazo fijo para establecer espacios de  diálogo para el  desarrollo.

3- Planes de Desarrollo Individual.

Cada uno de los profesionales debe de contar con uno de ellos. La adecuación a su marco competencial, y la posterior acción de superación y esfuerzo para  situarse en la banda alta de su exigencia competencial, le lleva a obtener beneficios de algún tipo. Aquí se conectaría con carrera profesional (vertical u horizontal) que, lógicamente, también debería de desarrollarse.

4- Directivos como líderes transformadores.

Éste sería el punto culminante del nuevo sistema organizativo. El rol directivo, en este escenario de personas autónomas,  que quieran desarrollar al máximo su talento, encuentran que el principal impulsor de su progreso, además de  la estructura organizativa que lo posibilita, es  su jefe. El rol del directivo,  en esta nueva situación  se hace más poderoso y  cobra una dimensión educativa y  relacional de primer orden. Nos inspira especialmente el modelo de liderazgo que ha desarrollado CaixaBank, a partir de las aportaciones, entre otros , de  Virginio Gallardo y Humannova.En su modelo, resumiendolo mucho,  existen dos competencias directivas  que son básicas para la colaboración: el desarrollo de personas y la  dinamización  de comunidades.

Pues bien, y ya resumiendo, este escenario descrito  se diferencia mucho del que aludiamos en el post anterior . En éste,  la colaboración deviene por el desarrollo competencial corporativo; frente  al otro,  en el que sucedía por pura convicción personal de unos pocos más concienciados.  

No es este el momento ni el lugar para sacar conclusiones para el futuro. Pero, efectivamente, algo de autocrítica deberíamos de hacer los evangelizadores de la colaboración en entornos tradicionales.  ¿Deberíamos dedicar más energía y acción para  ganar cotas de influencia en los (altos) espacios directivos frente al  management clásico  que, sin esforzarse, lo  tiene ganado desde siempre? Y con ello, otra autocrítica relacionada: ¿hemos explicado bien a la alta dirección lo que gana la organización en eficiencia (aparte del  buen clima y bla, bla, bla),  si disponen de estas palancas de impulso y puesta en acción del conocimiento de la gente?   

Nota: en la entrada  que queda  de esta serie ( al final serán cuatro),  plantearé  como serán las organizaciones en  las que la tecnología (inteligencia artificial y machine learning )  harán invisible la colaboración y la incrustaran  en ella. Lo dejamos para la semana que viene.

(Imagen extraída del blog TodoTest)