¿Existe riego de burbuja de trabajo colaborativo en las organizaciones?

AAPP, tecnología

Hace ahora unos años, en una de las sesiones de formación que recibíamos en el programa Compartim, nos explicaba Carlos Merino -seguramente para animarnos-, que la consultora Gartner, en sus famosos análisis predictivos (ciclos de sobreexpectación hype cycle) había previsto que a partir de 2008 las tecnologías vinculadas a la gestión del conocimiento, y concretamente su aplicación killer, las comunidades de práctica, entraban ya en la fase de productividad plena.

Ciclos de sobreexpectación( Hype Cycle) de la consultora Gartner de 2008

Ciclo de sobreexpectación( Hype Cycle) de la consultora Gartner de 2008

Pues bien, pasado el tiempo, cuando ya podemos comprobarlo, creemos que Gartner tenía razón sólo en parte. Acertaba en que entramos en una fase de reconocimiento de estas metodologías soportadas en tecnología, pero se equivocaba en las fechas. La adopción masiva de metodologías y tecnologías relacionadas con la gestión del conocimiento, tardó un poco más en llegar. Por lo que venimos observando, tanto en entornos públicos como privados, no ha sido hasta hace ahora un par de años, que se están introduciendo de forma contundente y masiva. Y, en el entorno público, aun tardaría un poco más.

Pues bien, ante esta evidencia, cada vez más frecuente, de organizaciones que se interesan por dotarse de entornos colaborativos de trabajo y comunidades de práctica, nos podemos preguntar lo siguiente:
1- ¿Por qué ahora? ¿Qué variables nuevas se dan para explicarlo?
2- ¿Existe un riesgo real de que todo esto sea una moda pasajera (¿una burbuja?), y quede en nada?
Respondemos a continuación y centrándonos en las organizaciones públicas.

1- ¿Por qué ahora? Varias razones, o mejor, la conjunción de varias razones pueden ser las responsables. Veamos:
La contención del gasto en las organizaciones públicas ha obligado a que se reduzca mucha inversión considerada no vital. Los responsables políticos optan por ser muy cautelosos antes de contratar servicios. Antes de la crisis era muy frecuente abordar los sucesivos problemas a los que se enfrenta a la organización comprando conocimiento externo. Es decir, recurriendo a consultoras. Ahora, en que es más difícil justificar este tipo de inversión, se recurre con más facilidad a conocimiento interno.
Revaloración del conocimiento interno de los empleados. Ante la dificultad de recurrir a externos, aparece como vía más fácil recurrir a los de la casa. Además, si unimos el factor edad- las medias de edad de los empleados públicos son muy altas- y el factor formación – la mayoría ha completado su ciclo de formación y se han convertido en expertos, tenemos el cóctel perfecto: personas que en la organización acumulan conocimiento que están en disposición de ofrecerlo para la mejora de la organización.
Los liderazgos en la AAPP también evolucionan hacia estilos más soft y relacionales. Con lo cual, los departamentos de recursos humanos, si se reorientan adecuadamente, pueden liderar este tipo de metodologías colaborativas que impliquen a las personas, desde sus puestos de trabajo, en aportaciones innovadoras y de mejora organizativa.
Los modelos de formación clásica basados en experto se agotan. No en vano, y por este motivo, muchos grupos de trabajo colaborativo se impulsan desde servicios y centros de formación. Como sabemos, los veteranos huyen de los entornos pasivos de formación y aprendizaje y reclaman integrarse en iniciativas que les suponga algún reto.
• Los problemas a los que se enfrenta la organización son cada vez más complejos y responden mejor a soluciones colaborativas. Con lo cual, ocurre con frecuencia que la gobernanza de la organización, en el momento actual, es más fácil desde planteamientos de liderazgo relacional, como decíamos antes, y cono lo que comporta de aplanamiento de la organización. Explicado de otra manera: los problemas son tan complejos que para dirigir mejor las organizaciones se cuenta, de forma más natural, con la colaboración e implicación de todos.

2- Y, ahora, la contestación a la segunda pregunta: ¿existe riesgo de burbuja en el trabajo colaborativo?
Hace ahora un par de semanas, en una conversación mantenida con Carlos Merino, me informaba que en una de las empresas más importantes de hidrocarburos de España, se implantaron más de 80 comunidades de práctica, y que en la actualidad sólo habían sobrevivido . Ésto me lleva a pensar, tal y como planteamos al inicio, que es posible que determinados responsables de recursos humanos y de formación, llevados por motivaciones coyunturales o de moda, apuesten por las comunidades de práctica, sin haber hecho un análisis de lo que son, lo que aportan y de cómo se mantienen.

Para nosotros, desde el CEJFE, lo que venimos viendo desde hace años, es lo siguiente: en muchas organizaciones se ponen en marcha comunidades de práctica y, tras unos meses iniciales de euforia , ritmo alto de trabajo y aportaciones, se ven defraudadas las expectativas, baja la actividad y desaparecen.
¿Qué es lo que ha ocurrido?
Se ha valorado mal, creemos, lo que supone plantear comunidades de práctica en organizaciones públicas. Pondremos dos ejemplos recientes. En esta semana hemos hecho de consultores internos de varios proyectos que nos han presentado dos direcciones generales. Hemos aconsejado, directamente, que no se pongan en marcha. Y los responsables del proyecto, han llegado a la misma conclusión de que no serían sostenibles en el tiempo. Creemos que las razones que se valoraron pueden ser valiosas para aquellas organizaciones que se lo estén planteando. Las resumimos a continuación.

Después de una reunión de más de 3 horas donde estuvimos desgranando todos los ingredientes necesarios para poner en marcha grupos de trabajo colaborativo y, también, haciendo repaso de la tecnología necesaria, llegamos a estas conclusiones:

El trabajo colaborativo y, sobre todo, las modalidades de comunidades de práctica en la que se parte de la voluntariedad de las personas, no son para todo el mundo. Éste criterios ha de estar muy claro en la organización: estadísticamente se viene repitiendo el porcentaje del 15 por ciento de personas que participan de forma natural.
El enfoque en la producción de entregables de conocimiento, dentro de las diversas posibilidades que pueden establecerse, es el que garantiza una mayor sostenibilidad de las comunidades.
La conducción experta por parte de un facilitador muy incentivado, facilita también que éstas se mantenga en el tiempo.
• Y, sobre todo, que la ecuación problema a resolver y la carga de trabajo que supone, esté bien resuelta. Partimos de tres supuestos que lo explican:

A- Éxito seguro: los integrantes del grupo colaborativo tienen una gran vinculación con el problema que se les encarga. Lo que Wenger llamaba hot topic. Un tema caliente, que en la práctica laboral, al no estar resuelto, les provoca insatisfacción. O sea, cuanta más vinculación con el al problema, menos necesidad de apoyo y de elementos extra motivacionales.
B- Éxito al 50%. El tema es importante para los participantes pero no es de vital importancia. Podrían seguir funcionando con normalidad. En estos casos tiene que existir mucho más apoyo de la organización: el moderador ha de estar bien incentivado, los participantes son reforzados socialmente, el resultado final será publicado y transferido al resto de la organización, etc.
C- Probabilidad alta de fracaso. El problema que trata de resolver en el grupo de trabajo es más formal y vinculado a la organización que no a las propias personas que lo integran. Para mantener este grupo de trabajo el tiempo necesario para resolverlo ( a no ser que se haga vía instrucción directivas en ordeno y mando y liberando a los integrantes de otras responsabilidades) implica multiplicar incentivos y establecer apoyo de todo tipo.

Nota: entrada publicada originalmente en el Butlletí Compartim 32

Cómo y cuándo la Administración Pública abandonó la carrera por la tecnologización

AAPP, tecnología

Estacion de trabajo mejoradaHace ahora cuatro décadas que podría establecerse la línea de separación entre la progresiva obsolescencia de los equipamientos tecnológicos e informáticos que se disponían en la Administración Pública, y el uso de equipos tecnológicos propios en los entornos familiares y personales, por parte de empleados públicos y de la población en general.
Antes de los años 70 del pasado siglo era frecuente encontrar mejores y más potentes equipamientos -primero mecanográfico y después ofimático-, en los centros de trabajo que aquellos que poseían las personas en sus hogares. Pero, posteriormente, esto cambió. Y, más concretamente, a partir de los años ochenta, coincidiendo con la mejora de la economía y con el boom de la informática de consumo. Definitivamente, podríamos decir, que la Administración perdió la carrera por la innovación tecnológica. Y no sin razón. Hace unos años se popularizó la conocida como Ley de Moore por la que los equipos quedaban obsoletos en 18 meses y debían renovarse. Las entidades financieras, la gran mayoría de empresas, los sectores más dinámicos del comercio y la industria, etc., lo hicieron pero, la Administración ya no pudo competir en esa carrera.
Como decimos, en el contexto familiar y de consumo personal, también hubo evolución y los equipos se fueron renovando. Esto provocó, lógicamente, que la tecnología disponible en casas y hogares fuese mucho más potente, rápida y usable que la que se disponía en el trabajo. Y, además, la popularización masiva de los teléfonos inteligentes no ha hecho sino agravar esta situación.
Si al panorama descrito añadimos los efectos que produjo eclosión de la llamada Web 2.0, donde los usuarios pasaban a tener un papel más activo (prosumidores), dio como resultado un gap difícil de gestionar y, con consecuencias, creemos, perversas y ya insalvables. Veamos:
Si, por un lado, somos cada vez más activos y protagonistas en la interacción y en la comunicación interpersonal y, por el otro, en nuestro rol laboral en la AAPP, en cambio, vemos limitadas nuestras posibilidades de participación activa y comunicación, ¿qué puede pasar? Seguramente, provocar un uso indebido y no eficiente, tanto de dispositivos como del tiempo de los empleados. Pongamos dos casos como ejemplo:
Sobresaturación de correo electrónico. Se hace un indiscriminado del correo electrónico como única herramienta de comunicación y para todo tipo de cuestiones. Ya hace tiempo que se ha descrito el alto coste que supone este tipo de comunicación por la baja productividad que conlleva (consume mucho tiempo revisar el correo diario que se genera en una organización con un promedio alto de empleados).
Uso de los equipos personales en asuntos profesionales. Es el caso reciente del uso masivo del WhatsApp para grupos relacionados con el trabajo. Problemas de seguridad de las comunicaciones, en contra de los protocolos corporativos, sólo serían una parte de las razones que desaconsejan su uso.

Y ante esto, ¿qué se ha hecho para paliar esta situación? Encontramos algunas medidas que, creemos, en nuestra opinión, son parciales, insuficientes y no se dirigen a la raíz del problema:
La introducción masiva de la suites ofimáticas (básicamente Office de Microsoft con Word, ppt, Excel y Access) en los años 90 fue un gran avance. Pero, pasado el tiempo, no se evoluciona más allá del cambio de versión obligada de los sistemas operativos antiguos por los nuevos. Además, las nuevas prestaciones tecnológicas que se hacen populares en el ámbito privado, por ejemplo, el uso habitual de la nube como espacio de archivo, o los nuevos entornos tecnológicos de colaboración, no se introducen en la Administración. Los usuarios particulares, por tanto, hacen un uso intensivo de de estas prestaciones (Dropbox, Drive, Google Doc, etc) en sus casas y, llegados al trabajo, se encuentran con equipos muy limitados y sin estas prestaciones.

Con lo cual, la pregunta es ¿cómo pueden hacer los profesionales, por ejemplo, trabajo colaborativo apoyado en tecnología? Muy fácil: o vía el ineficiente correo electrónico, o a través de canales y procedimientos no pensados inicialmente para ello. En la mayoría de los casos se recurre a las plataformas corporativas de aprendizaje virtual que ofrecen los servicios de formación (Aulas Virtuales, en la mayoría de los casos Moodle) que cuando permiten comunicación síncrona (videoconferencia) no hay suficiente ancho de banda para hacerlas factibles.
A todo lo anterior, ampliando más el gap de que hablamos, se une la aparición en el mercado, a precios muy reducidos (o gratuitos), de nuevas suites de comunicación y trabajo compartido muy avanzadas tecnológicamente y de muy fácil uso: Skipe de Microsoft, Hangout de Google, Google Drive, etc, que se convierten, por defecto, en las herramientas colaborativas preponderantes de uso para toda la población.
El balance final, por tanto, es que se necesita mejorar. Apuntamos varias razones:
1- Hay un déficit de comunicación entre los empleados públicos que está revirtiendo en baja productividad.
2- Cada vez es más necesario establecer comunicación fluida entre los profesionales del ámbito laboral dada la instantaneidad del trabajo y las necesidades de innovación permanente en esta época de fluidez del conocimiento y de obligado aprovechamiento del talento interno (inteligencia colectiva).
3- La contención del gasto público en las Administraciones Públicas no puede ser acosta de las inversiones en este tipo de tecnología.
4- Los equipos personales no pueden ni deben suplir los equipos corporativos. Razones de seguridad y de confidencialidad sólo serían una parte que lo desaconsejen.
Pero, no todo son malas noticias. Existe la convicción de todo este cambio puede ser posible, si se reintroduce de forma decidida la palanca tecnológica como disparadora de productividad. Además, se constata cada día que la gran mayoría de personas que conforman las Administraciones Públicas no responden, en absoluto, a ese etiqueta que se hizo popular hace décadas de funcionario despreocupado por su trabajo. Todo lo contrario. Nos encontramos, en la mayoría de los casos, con personas muy formadas que tienen pasión por su trabajo. Y que lo harían aún mejor con más medios.

El WhatsApp en el trabajo.

KM, personal, tecnología, trabajo colaborativo

whatsapp on the workHace unos días, @alorza, con ese oído tan  fino que tiene, publicaba un tweet en el que recogía una noticia genial –como todas- del Mundo Today. Su lectura me hizo recordar que hacía  días que no los leía. Imperdonable. Uno de los titulares que me había perdido era éste:  Oficina sin jefe durante tres horas se convierte en utopía socialista asamblearia.

Pero, después de reírme un buen rato, reflexioné un poco sobre ella. La situación tiene su gracia, sobretodo, para los que tenemos ya más de 40/50 años, que en alguna parte de nuestro cerebro (el de la era industrial en que fuimos educados) alojamos  un escenario laboral idílico sin jefes ni normas. Pero, ahora, -y es una pena para los nostálgicos-, como bien sabemos, no es verdad. Cada vez más las organizaciones tienen que ponerse las pilas para funcionar de forma más plana y menos  jerarquizada. Incluso en la más tradicionales como pueden ser las organizaciones públicas.
Esto, ¿en qué se nota?
Muy fácil.Otra evidencia más: sólo hay que fijarse como están proliferando los grupos de WhatsApss en el trabajo. Se empezó por amigos y  afines y, ahora, se extiende a círculos mucho más amplios. En nuestro caso, el CEJFE (y no somos una excepción),se agrupan desde becarios, profesionales de base, mandos intermedios hasta  directivos. No es obligatorio, pero cada día la gente pone menos reparos, ¿por aquello de no perderse nada?
Y este factor, creo, en la práctica, es más potente para  democratizar la organización y hacerla más colaborativa que  todos los  discursos y la literatura.

Si, en este caso, la tecnología es lo primero ¿El Caballo de Troya de la democratización de las organizaciones?

Y, también, de forma colateral, el hecho anterior  pone de manifiesto, tal y como se lo oí a Genis Roca, la tecnología corporativa hace tiempo que dejó de ser competitiva en comparación con la que ponen los propios usuarios.

Tenemos que hablar

Aprendizaje, eventos, tecnología

Amablemente invitado por  Juan Carlos González, Subdirector de Programas Formativos en Administración Local del INAP, participaré el próximo dia 4 de diciembre en el I Foro Intraemprendizaje en la Administración Pública. Se pretende  reflexionar sobre el papel de las nuevas tecnologías en la formación.

Como afirman los organizadores, con esta  jornada se quiere  incorporar al decálogo de la Administración los rasgos y competencias claves del intraemprendizaje, del emprendizaje corporativo, consiguiendo un Sector Público creativo, flexible, colaborativo, crítico y con poder de difusión.

Comparto mesa redonda con Virginio Gallardo, Tiscar Lara y Diego Sanchez.  Nos modera Juan Carlos.

Llevo reflexionado algunos  días sobre el enfoque de mi intervención  y me está saliendo algo que en principio no pretendía.( Pero una fuerza me lleva  a ello…;) No estoy seguro si acierto con el tono/contenido. Si queréis me podéis  ayudar. Tengo aun un par de días para cerrarla.