trabajo colaborativo

Cinco rasgos de las personas “colaborativas”.

En estas dos últimas semanas que han transcurrido desde la publicación de la serie última de post, en los que reivindicaba el rediseño de la organización para facilitar la colaboración automática, ha ocurrido un efecto que no esperaba.  Muchas personas me han hecho notar  ( aún más) el valor de la colaboración  y, por consiguiente, el valor de las personas que mantienen conductas asociativas y colaborativas en entornos no  facilitadores.

Y es una evidencia en todas las organizaciones. Siempre encontramos en todas ellas  un porcentaje de gente que está dispuesta a ir un poco más allá de lo que le pide el guion laboral (en nuestro medio público) y asociarse para compartir conocimiento y colaborar en la mejora organizacional ( y esto, creo, también es de aplicación para los  intraemprendedores, innovadores, etc.).

Por eso me sorprende (al contrario que los innovadores, y los intraemprendedores) , no haber encontrado más referencias de los perfiles  de los personas colaborativas. Si de otro tipo.

Yo mismo, en su día, avancé las razones de porqué colabora la gente (cuadro de abajo), pero no profundicé en cómo son.  Creo que es una deuda pendiente.

Participacion en CoPs

Cinco rasgos de las personas colaborativas.

  1. La generosidad.

Creo que es el rasgo fundamental. Si carecieran de ella nada de esto sería posible. Los profesionales que son capaces de poner a disposición de los demás su valor más preciado (su conocimiento) hacen a las organizaciones mejores. Y ésta es la razón por la que se insiste tanto en el desarrollo de la competencia profesional trabajo en equipo y colaboración: es su base.

Y tiene recompensa. Conozco casos de personas muy expertas en su profesión que inicialmente no quisieron participar en comunidades de práctica. Tenían la (equivocada) idea de que los menos preparados del grupo se beneficiaron de su esfuerzo individual por preparase mejor.  Y, lo que son las cosas, al final, el grupo, de forma asociativa, y compartiendo conocimiento, fue mucho más allá de lo que había conseguido el experto de forma individual. Y, como esta persona era  inteligente, acabó por unirse al grupo.

  1. La sociabilidad.

Las personas que se unen a grupos colaborativos, por lo general, se buscan, se reconocen y se asocian. Se siente cómodas en la interacción.   Tienen algo que las diferencia de los demás. Saben que el grupo es más que la suma de individualidades. Entienden que la mejora global va más allá de las aportaciones aisladas que pueda hacer cada uno. Y, esto los mejora tambien a ellos mismos.

  1. El optimismo.

Si estas personas no consideraran que hay solución a los problemas, no harían este esfuerzo por asociarse. Entienden que  las barreras y las dificultades pueden ser salvadas. Es una fuerza interna que los hace estar dispuestos a pasar de la queja (en la que no se recrean), a  las soluciones. Si no eres optimista, no te embarcas en estos procesos.

  1. La felicidad.

El trabajo colaborativo, evidentemente, no da la felicidad.  Pero la acerca. Si contamos con que las personas colaborativas son generosas, sociables y optimistas, entonces estamos acercándonos mucho a lo que se conoce por felicidad. Personas en interacción, enlazadas, compartiendo; implicadas en proyectos, que se los plantean como retos, y que, con la fuerza de todos,  los ven realizables. Eso, no sé a vosotros, pero a mí me acerca  al ideal de  felicidad ( en su versión de gratificaciones, que va  más allá de placeres, según la psicología positiva) .

  1. La madurez emocional.

El valor de asociarse con otros y cooperar, se basa en la aceptación de las limitaciones personales, y en la creencia de que otros pueden aportar aquello de lo tu careces. Y eso es un signo de madurez y de equilibrio personal. Llegar a sentirse cómodo escuchando opiniones que pueden contradecir la propia, y sentirse agradecido, indica madurez.

Y, ya acabo, pero,  seguro que hay muchos más rasgos y atributos de los que he puesto  aquí.  Si te animas a comentar estaré encantado;)

Más allá del trabajo colaborativo: “una propuesta irrechazable”

nova_oficina_port_esportiu_2_0Comentaba en el último post que me había gustado el enfoque de trabajo colaborativo que se estaba gestando en las Oficines de Turisme de la Generalitat de Catalunya. Como vimos  en el  post anterior, es una iniciativa de un grupo de profesionales de los Servicios Centrales de la organización  -con mandos intermedios incluidos-, los cuales quieren   debatir  acerca del trabajo que hacen en las oficinas y  de lo qué aportan.

Como decía, esta iniciativa de trabajo colaborativo  contó para su arranque con la conducción experta de Carlos Merino y de Néstor González. Después de mi presentación, a la que amablemente había sido invitado por Pablo Ortega, sentía curiosidad por el enfoque qué iban a dar y me quedé a escucharlos.

La primera intervención  corrió a cargo de Carlos Merino. Presentó el contexto en el que hoy se mueven las organizaciones y les habló de la importancia del valor añadido del conocimiento y como se redimensiona si es compartido. Si, además, se dispone de un plan de gestión: detectar  el conocimiento crítico y activaun  circuito  para crear nuevo y transferirlo, los deberes estarán hechos.

Nos contó, además, la secuencia de las organizaciones eficientes en KM: pasar del trabajo individual -donde la velocidad es baja, hay pocos contenidos, y el nivel de exposición de estos es muy bajo-,  a la colaboración intraorganizacional y, después, a la colaboración intra y extra organizacional, donde, en contraste con el primer supuesto, la velocidad del trabajo, los contenidos, y el nivel de exposición se dispara.
Más adelante, se refirió al incremento de la complejidad en las organizaciones, en las cuales  ahora se da  una proporción inversa entre la información a gestionar, las opciones de las que se dispone, y el tiempo escaso con el que se cuenta para tomar decisiones. La salvación, por tanto, y por decirlo con esas palabras, pasa por la multidisciplinariedad de saberes.

Y aquí quería llegar ponente: pasar de saberes individuales disciplinares a saberes compartidos multidisciplinares. O lo que es lo mismo: situarse en  un buen  contexto para que fructifique el  trabajo colaborativo en la organización. Como metodología a emplear ofreció  una síntesis probada:

1- Conectar

2- Ordenar

3-  Socializar

4- Desarrollar.

Resumió la aportación de valor en tres pasos:

A- Generar saber-hacer y experiencias

B- Mejorar productos y servicios

C- Habilitar relaciones enriquecedoras entre los miembros.

Y ya para acabar  planteó la  pregunta sobre  cuál es el secreto de la sostenibilidad de esta metodología: alinear bien tres factores: la visión estratégica,  la necesidad del cliente -en este caso los turistas- y maximizar el potencial de la tecnología.

En la segunda de las intervenciones, a cargo de Néstor González, en un ejercicio de honestidad profesional  (preparación exquisita de su intervención), explico lo que a su juicio son las claves  en las que el sector turístico está inmerso. Inevitablemente salió el papel de Internet en su doble rol de desentermediador y de intermediación  posterior, los  casos de  economía compartida ( Uber, Air BnB,etc),los  nuevos  usos y costumbres de consumo de servicios  turísticos , etcétera. Fue, concluyendo, una exposición brillante. Y tanto es así que inevitablemente, destapó la participación de los asistentes, que era lo que se pretendía, en los talleres de tarde.

En este primer debate (al único al que yo asistí) empezaron ya aflorar los elementos -a mi juicio esenciales- en el sector: modelo de negocio, alternativas, papel de los profesionales en el sector, papel de otros partners, etc.

Pero, de toda la sesión, y para mí como una persona no especialmente experta en el tema, me quedé con una de las intervenciones en el turno de réplica del ponente Carlos Merino. Cuando alguien de los asistentes se refirió a las enormes dificultades que en un contexto público nos enfrentamos para impulsar y mantener iniciativas colaborativas, nos dijo algo así:

… después de haber trabajado durante los últimos tres años de forma sistemática con directivos y mandos intermedios de las organizaciones públicas, siempre, en los foros –se trata un curso a distancia- en la primera parte del curso me plantean las grandes dificultades a las que en  el sector público se enfrentan. Yo lo llamo el muro de las lamentaciones. Todo el mundo se queja de la rigidez del sistema y de los pocos apoyos que se dan a las  iniciativas. ¿Cuál es la manera más práctica de convencerlos?  Con el tiempo he llegado a una fórmula que es la más práctica para  encauzar la energía y entusiasmo de los participantes. Lo que yo llamo la propuesta irrechazable. Si eres intraemprendedor, no te conformes con el no. No te detengas, encuentra  un grupo de trabajo, o un  estamento que te apoye. Y, sobre todo,  perfecciona una propuesta que sea irrechazable. O lo que es lo mismo, algo que mejore  un  problema de la organización y que tú tengas conocimiento suficiente para ofrecer una alternativa. Busca algo que pueda ser  mejorado –innovado- y prepara la propuesta. Ha de implicar métricas de  impacto y costes /beneficios

.
Estoy de acuerdo, aún sabiendo que el efecto multiplicador que tiene el conocimiento compartido es importantísimo, en ocasiones no puede articularse. Con lo cual, se impone la propuesta  irrechazable.

Cuatro estrategias ganadoras en entornos colaborativos.

Habíamos visto  la entrada anterior que, contrariamente, a lo que nos dice el sentido común, se podía alcanzar éxito profesional manteniendo un estilo de interacción basado en la  generosidad, la compartición y  la conducta altruista. A. Grant los llama donantes y  los diferencia de los  receptores -que los presenta como egoístas e interesados-; y de los equilibradores, que sólo se mueven  si se da  reciprocidad en la relación.

No diremos, como afirma el autor, que éxito es un lugar sólo para uno de estos tres tipos. Conocemos  triunfadores en las  tres variantes de interacción. Pero, en cualquier caso,  nos interesa repasar las estrategias concretas que ponen en marcha los  llamados donantes para situarlos arriba del todo,  y no caer en el otro tipo de donantes -el autor los  llama bobalicones– de los que todos se aprovechan.
Este cuadro nos ayudará a entender mejor el planteamiento del autor.

Altruismointeligente

Como ya podemos  adivinar, la combinación ganadora consiste en  ser donante inteligente (otristas). El  altruismo inteligente ya ha sido descrito en muchos estudios anteriores como el más adaptativo en el proceso evolutivo: el tipo de donante que acaba sobreviviendo  es el que se preocupa por los demás  pero, también, por sí mismo. Los donantes de éxito son tan ambiciosos como los receptores y lo equilibradoras  y practican  un juego equilibrado que tiene en cuenta todo el contexto actual y el futuro. El altruismo primario – hacer todo siempre por los demás y no mirar por uno-, a la larga,  no es útil (acaban quemados  y frustrados) .

Las estrategias que utilizan los donantes altruistas inteligentes son estas:

1– Una manera determinada de entender y practicar el networking. Afirma  el autor que los receptores poseen  un gran número  de personas en sus redes.  Este afán de conseguir a toda costa engrosar el número de seguidores se basa  -primariamente- en razones de  auto promoción. Creen que el efecto  volumen les va a dar  valor añadido. Los equilibradores tendrían círculos más reducidos: están los que cuentan para dar y recibir. En cambio, los donantes , en ese estilo genuino de pensar en los demás,  llegan a tener, también, considerable número de personas en sus entornos. ¿Cuáles son las ventajas de los donantes en relación al resto? El efecto de lo que al autor llama los vínculos  durmientes y los vínculos  débiles. Estas contactos -mas lejanos- van a trabajar  para ti, en un  momento determinado,  si te has ganado  prestigio como persona desinteresada (genuinamente) y te interesas  por  el  beneficio de los otros. El efecto dominó  hará todo  lo demás. No será  nunca el caso para los  receptores y equilibradores.
2- Las dinámicas de colaboración.
Los receptores entienden que no necesitan la ayuda de los otros;  y si la necesitan es a cambio de anularlos y  aprovecharse de su potencial.  En cambio, los donantes  entienden que deben aliarse, colaborar y establecer dinámicas de reconocimiento mutuo que aportan visibilidad y ganancia a todos: dinámicas win-win.  Hacer  más grande el pastel es , a la larga, más potente y genera más beneficio. En términos de psicología social, los donantes no caen tanto en el sesgo de responsabilidad : son capaces de reconocer el error y admitir el punto de vista del otro como forma de relación normal. Tampoco en la brecha de perspectiva: al ser más empáticos valoran  mejor el punto de vista del otro, con lo cual generan  más confianza.
3- Saber reconocer y apoyar el talento de los otros.

Los donantes, al tener un punto de vista más positivo sobre los otros, son mejores evaluadores del potencial de las personas. Su papel como  coach y líderes, en los  nuevos entornos de colaboración, es más efectivo. Para ellos,  el  éxito se predice más por  la motivación que por  el talento. En la  evaluación de los otros ponen en marcha estrategias de apoyo mucho más tempranas.
4- Ser discreto e influir en los demás.

El tipo de influencia que ejercen los donantes se basa más en el prestigio que en  el dominio o poder. Los receptores y equilibradores establecen  dominio sobre los demás desde el poder y la autoridad. Los donantes se cuidan más de trabajar  para ganar   prestigio. Practican, lo que el autor llama,  comunicación sin fuerza: los comunicadores sin fuerza suelen hablar y comunicarse  expresando  múltiples dudas y pidiendo  consejos a  los demás.  Hablan de un modo que indica vulnerabilidad,  revelando sus debilidades y haciendo reconocimiento  explícito del apoyo de los demás.

En fin, hasta aquí esta breve resumen  de las tesis del autor. Personalmente, encuentro evocadora la propuesta, y está muy en la línea de la aceptación actual de  lideres si los percibimos como iguales y, sobretodo,    preocupadas por iincrementar el  valor colectivo. También, adicionalmente, en  entornos colaborativos nos permite evaluar mejor  las personas y predecir  la evolución de  estas experiencias organizativas.

 

Siete nuevos aspectos que disparan la eficiencia en el trabajo colaborativo.

Sabios y expertosHace ahora unos meses mientras, preparaba la 31 sesión web en la que reflexionaba sobre como extender las dinámicas de trabajo colaborativo a las organizaciones, me encontré con la agradable  sorpresa de la existencia de mucho trabajo colaborativo,  aunque definido bajo otro tipo de etiqueta. Por ejemplo, la proliferación que han tenido los llamados comités de sabios, grupos de expertos, comisiones de trabajo, etc.

Pues bien, hace unos días  tuve la ocasión de entrevistar   a uno de estos expertos. Había formado parte de un  comité de sabios que recibió  un encargo  muy complejo y de gran impacto social en Cataluña. En una larga conversación  sobre como habian trabajado, me confeso algunas de las vicisitudes por  las que había pasado el grupo, señalando las más importantes  aquellas  relacionadas, no con aspectos cognitivos (iban sobrados), sino con la falta de  metodologías eficientes de conducción del grupo. El comité tenía el encargo de aportar conocimiento sobre un determinado tema, debían hacerlo en un periodo de tiempo muy corto y, para ello, se habían elegido a diversos expertos  de diversas materias. A preguntas mías sobre si había sido eficiente el proceso, me confesó que, precisamente, las dificultades que habían tenido para acabar el trabajo en el tiempo asignado, habían venido por un déficit metodológico para poder trabajar y ponerse de acuerdo en la  construcción conjunta de conocimiento. Añadió  que el hecho de ser experto en determinada materia, como es lógico, no otorga ninguna garantía de éxito en la conducción y finalización del compromiso acordado.

Dicho esto, parece una obviedad que cuidar este aspecto tan básico  debería ser una prioridad en los promotores de este tipo de fórmulas colaborativas. Si bien, todos coincidimos en que la relevancia y  complejidad de los problemas actuales, en esta época de interconexiones,  podría  ser solucionada  a través de la aportación y el conocimiento de todos en  procesos deliberativos,  no es tan común admitir que para que este resultado se produzca, los grupos  deben dotarse de  reglas y metodología. Como es sabido,  no se trata de adicionar conocimientos sino de establecer negociación y síntesis,  entre estos.

Fruto del trabajo de varios años en el programa Compartim apoyando  grupos de trabajo colaborativo (comunidades de práctica, grupos de trabajo adhoc, grupos de innovación, etc.) hemos establecido una  metodología de apoyo que podéis encontrar aquí.

De todas maneras presentamos   7 aspectos nuevos fruto de esta conversación.

1-Sabia combinación de saberes: complementarios, diversos pero equivalentes. A veces, es frecuente, combinar  en un cóctel muchos  expertos. En algunos casos se  aporta expertise demasiado alejada del centro del debate, con lo cual, al final, supone una carga para el resto de los participantes que han de emplear mucho tiempo en igualar conocimientos.

2- La escucha primero, después el conocimiento.  Los expertos en una determinada materia, en ocasiones tienden a escucharse a sí mismos más que al resto. En estos casos se ha de pedir,  de entrada,  una actitud de aprecio  de la expertise  ajena.

3- Hoja de ruta visible. Es recomendable avanzar paso a paso y establecer consenso fase a fase.

4-Trabajo back office.  Ayuda, enormemente, la presencia de personal de apoyo en aspectos tan básicos como la codificación de conocimiento, la subida de este conocimiento a la nube, los resúmenes, las síntesis adecuadas, etc.

5- El trabajo para casa es indispensable. O lo que es lo mismo, combinar sabiamente el trabajo presencial con el trabajo asíncrono.

6-Orientación a resultados. Un cierto límite temporal y la visibilización  del producto futuro ayuda a avanzar.

7- La dosis experiencial dispara la contribución. Las aportaciones experienciales disparan  la producción de conocimientos y, si están conducidas sabiamente para incrementarlas – lo que Vygotsky llama zona de desarrollo próximo-,  tendremos la máxima eficiencia en las aportaciones de los participantes.

La innovación en los entornos colaborativos en las organizaciones

Este es el título con el que José Cabrera protagonizó la duodécima sesión de Espais de Gestió del Coneixement del  CEJFE. A José Cabrera le venimos siguiendo desde hace tiempo y muchas de sus ideas ya las hemos utilizado para mejorar el programa Compartim. De la conferencia que mencionamos me ha llamado la atención algunas cosas que creo relevantes:

1-La colaboración masiva como un nuevo modelo de creación de valor. La clave para las organizaciones no es reformular la colaboración como algo que hacer, además de otras prioridades, sino como un medio fundamental para abordar todas sus prioridades.

Cada día lo constatamos más, sobretodo,  en los niveles altos de la organización.  O se establece un perfil de líder conector o las personas (o los propios directivos) quedan colapsadas y la organización no fluye. Implica generosidad, humildad y confianza como valores emergentes. El nuevo trabajo del  líder es este: la colaboración masiva como un nuevo modelo de creación de valor y lo resume así: mejores decisiones y más rápidas, mayor innovación y soluciones más creativas, más oportunidades y más conocimiento.

2-Jerarquía versus Redarquía. Necesitamos un  nuevo equilibrio entre estas  dos grandes orientaciones: eficiencia -jerarquía – control frente a  creatividad- redarquía -confianza>

3- El líder como arquitecto social. La colaboración requiere una nueva reingeniería de las organizaciones. El líder viene representado como arquitecto social  y  tiene los siguientes atributos: conectar, preguntar, escuchar, proponer, convencer. Todo ello con el objetivo de influir y facilitar.

4- Mapas de innovación.  Hibrida la colaboración con la innovación y establece un marco de dialogo entre innovación interna – externa y continua- disruptiva.Dimensiones de la Innovacion

5-La gestión del cambio.  ¿Cómo gestionar los cambios en la era de la colaboración?  Por lo propia experiencia de José Cabrera que desarrolla su trabajo en grandes organizaciones me llamó la atención la fórmula de los agentes viralizadores . Viene a ser lo que nosotros llamamos “entusiastas”.

La presentación la encontráis aquí.

El WhatsApp en el trabajo.

whatsapp on the workHace unos días, @alorza, con ese oído tan  fino que tiene, publicaba un tweet en el que recogía una noticia genial –como todas- del Mundo Today. Su lectura me hizo recordar que hacía  días que no los leía. Imperdonable. Uno de los titulares que me había perdido era éste:  Oficina sin jefe durante tres horas se convierte en utopía socialista asamblearia.

Pero, después de reírme un buen rato, reflexioné un poco sobre ella. La situación tiene su gracia, sobretodo, para los que tenemos ya más de 40/50 años, que en alguna parte de nuestro cerebro (el de la era industrial en que fuimos educados) alojamos  un escenario laboral idílico sin jefes ni normas. Pero, ahora, -y es una pena para los nostálgicos-, como bien sabemos, no es verdad. Cada vez más las organizaciones tienen que ponerse las pilas para funcionar de forma más plana y menos  jerarquizada. Incluso en la más tradicionales como pueden ser las organizaciones públicas.
Esto, ¿en qué se nota?
Muy fácil.Otra evidencia más: sólo hay que fijarse como están proliferando los grupos de WhatsApss en el trabajo. Se empezó por amigos y  afines y, ahora, se extiende a círculos mucho más amplios. En nuestro caso, el CEJFE (y no somos una excepción),se agrupan desde becarios, profesionales de base, mandos intermedios hasta  directivos. No es obligatorio, pero cada día la gente pone menos reparos, ¿por aquello de no perderse nada?
Y este factor, creo, en la práctica, es más potente para  democratizar la organización y hacerla más colaborativa que  todos los  discursos y la literatura.

Si, en este caso, la tecnología es lo primero ¿El Caballo de Troya de la democratización de las organizaciones?

Y, también, de forma colateral, el hecho anterior  pone de manifiesto, tal y como se lo oí a Genis Roca, la tecnología corporativa hace tiempo que dejó de ser competitiva en comparación con la que ponen los propios usuarios.

Trabajo colaborativo por indicación del jefe.

Hacia tiempo que se veía venir. Y era de esperar. Si decimos que la colaboración es buena y potencia la eficiencia en la organización, ¿porqué no extenderla también a los espacios mas estructurados y jerárquicos? Pues esto es lo que ha pasado. Muchos gerentes y directivos están viendo que la vieja formula de grupos de innovación/mejora (un poco gastada ya la nomenclatura) si se actualizan en grupos de trabajo (comisiones, comités, etc) pueden ser buenos instrumentos para producir mejores respuestas a los problemas de la organización en peticiones puntuales dirigidas.
Y se veía venir y ha pasado. Se están habilitando en muchas organizaciones este tipo de grupos.
Las razones mas cercanas, creemos, son dos: por un lado las políticas de austeridad que favorecen usar lo propio; y de otro el uso creativo y intensivo de la TICs. Si a eso le unes la potencia del conocimiento interno que al ser compartido (y enriquecido en la interacción) se ofrece como plataforma de mejora e innovación permanente en la organización.
Pues bien, lo que hemos hecho hoy, en la V Sessió Espais de Gestió del Coneixement Guía rápida para el trabajo colaborativo: Lo que funciona en grupos de trabajo por encargo, ha sido ordenar algunas ideas que, extraídas del funcionamiento de las comunidades de práctica, pueden ser aplicadas a estos grupos.
Por cierto, Nuria Vives, Mireia Ochoa y la debutante Ana Saint-Dizier magníficas en sus intervenciones.
¡Que lo aprovechéis!

¿Qué me pasa, doctor? (Clínica de comunidades de práctica)

A continuación reproduzco artículo íntegro del Newsletter 16 Compartim que aborda un nuevo espacio de trabajo, reflexión y mejora de la CoPs a través de un proceso de aprendizaje guiado de comunidades expertas hacia las que necesitan mejora. Creo que es un proceso innovador en un campo que ya se publica mucho y (a veces) repetido y sin demasiado interés. Juzgad vosotros mismos.
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Este año 2013, en el programa Compartim, con la incorporación de nuevas comunidades y con el seguimiento y fomento de otros grupos de trabajo colaborativo (sean comunidades de práctica o grupos de trabajo ad hoc), estamos recibiendo numerosas consultas de los líderes de las comunidades sobre lo que podríamos llamar diagnóstico y evaluación de mi caso. La pregunta, frecuentemente, se verbaliza en estos términos: no lo entendemos, hemos seguido las pautas y normas que han funcionado habitualmente para impulsar otras comunidades y grupos de trabajo colaborativo y no nos acaba de dar resultado. Estamos estancados y algo frustrados, ¿qué podemos hacer?

La respuesta, como es normal, varía en cada caso. Estudiamos conjuntamente con las personas que piden apoyo los indicadores de actividad de su comunidad y hacemos una revisión de cada uno de ellos. A partir de ahí, y considerando que cada comunidad, por el contexto en que se desarrolla y por las personas que forman parte, es única, establecemos varias vías de intervención. Estas son las fases por las que pasamos:

1. Objetivación de la problemática

De acuerdo con el informe de la persona que pide consejo, concretamos todos los factores implicados en el proceso anómalo que relata. Frecuentemente nos encontramos con algunas de estas situaciones:

– Bajo compromiso de los entusiastas.
– Baja implicación de la comunidad amplia (el colectivo profesional de referencia): escasas consultas y aportaciones a la plataforma tecnológica.
– No progreso en el entregable de conocimiento comprometido (recordemos que en el programa Compartim la mayoría de comunidades de práctica se enfocan hacia la creación de nuevo conocimiento).
– Desacuerdo entre el avance del entregable y los objetivos estratégicos inicialmente previstos.
– Dificultades en la interacción del grupo de entusiastas y no adelanto del trabajo en las reuniones presenciales.
– Dificultades en la concreción definitiva del foco de trabajo a desarrollar (enfoque del tema a tratar).

2. Intervención

De acuerdo con la problemática detectada, fijamos una línea base donde se comparan los indicadores de la comunidad con las dificultades existentes con el resto de comunidades. Para obtener esta información nos es muy útil la base de datos que hemos elaborado a partir de un formulario Google Form (se puede consultar al final de este artículo). De esta manera, obtendremos una apreciación más objetiva de lo que se puede esperar o no. O, lo que es lo mismo, nos movemos en territorios por los que otros ya han pasado y no en parámetros ideales o deseables, estableciendo que la media de todos los grupos puede ser el mejor estándar de comparación.

Posteriormente fijamos dos líneas de intervención complementarias:

– Por un lado, se inicia un proceso de acompañamiento que se concreta en varias reuniones entre los responsables del programa y los líderes de la comunidad. La forma más habitual es un proceso muy parecido al coaching y, en concreto, al coaching colaborativo. Este proceso también podríamos identificarlo como muy cercano a las metodologías apreciativas, caracterizadas estas, por una relación entre iguales marcada por la curiosidad, la exploración y la confianza en los recursos de las personas y las conexiones personales. Por otra parte, el proceso de acompañamiento del entrenamiento colaborativo está caracterizado por un estilo de diálogo, un diálogo generativo en el que las preguntas (apreciativas) orientan el proceso de co-creación creativa para encontrar alternativas y posibles soluciones.

Por la experiencia que acumulamos, el simple hecho de hablar e introducir voces nuevas y externas contribuye a una mejor comprensión y, posteriormente, a la introducción de los nuevos elementos dinamizadores.

– La segunda línea de intervención, continuación de la anterior y que sigue el mismo estilo de relación y comunicación, pero con diferentes actores, la podríamos llamar y tú, ¿cómo lo haces? En ella interactúan los líderes de dos comunidades: la que lo hace bien y la que se encuentra bloqueada. Es un proceso más complejo por la interacción abierta que se pone en marcha, pero potencialmente más rico y eficiente. Algunas de las razones por las que funciona esta segunda línea de intervención son claras:

– Es un proceso puro de transferencia de conocimiento.

– Es un proceso de aprendizaje social. Unos aprenden de otros mediante experiencias reales y vivenciales (aprendizaje significativo).

Además, es un proceso sin coste económico, que aporta reputación a aquellas comunidades y líderes que lo hacen bien, y crea red entre comunidades de práctica.

Dejamos para un próximo artículo alguno de los problemas y las soluciones que mejor han funcionado. Un clásico, evidentemente, se sitúa en la dinamización e implicación de la comunidad amplia. El punto de partida ha sido la revisión de esta plantilla de Michael Norton Online facilitador Self Assessment (traducida del inglés al catalan)
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¿Qué temen los mandos intermedios?

Piramide-de-los-mandos-intermedios (E.Moliní)Vía Arati, en conversación con Antonio Galindo, releo a Eugenio Moliní el cual, ya en una entrada en su blog de 2010 se refería al papel (a veces complicado) que desempeñan los mandos intermedios en la organización. Estos son algunos comentarios que suscitó el post:

-Pues sí, ¿ni de unos ni de otros? ¿ni con unos ni con otros? ¿Siempre entre unos y otros? ¿Es esa nuestra tarea, estar ahí, entre unos y otros? ¿traductoras, intermediarias, brazos ejecutores, facilitadoras, chicas para todo, eternos delegadores, transmisores, animadoras….? ¿nosotr@s? (Mar Morollon)

– Tal cual. Me ha gustado el dibujo, que ilustra a la perfección la realidad. Si las pirámides tuvieran rótulas, esas seríamos l@s que estamos en el apartado “¿nosotros?”. Pero no es una apreciación negativa, ni mucho menos: ¿es tan importante sentirse parte de un colectivo? Personalmente, me pasa como a los peces: me gustan más las aguas revueltas donde se mezclan dos corrientes. Son más entretenidas de navegar y tienen más sustancia. (Anna)

Como decía en el anterior post lo normal en la implantación de procesos colaborativos transversales en la organización es encontrar resistencias generadas en los espacios de fricción. O sea en los espacios donde gestionan los mandos intermedios. Para los altos directivos el coste no es tan elevado. Lo veo, lo inspiro, lo impulso y háganlo.Éste seria el planteamiento. Lo que pasa, y a veces se desconoce, este háganlo recae en los espacios donde los mandos intermedios gestionan viéndose obligados a asegurar dinámicas con orientaciones diferentes: lo que hay que hacer de oficio en la organización no puede fallar; y además todo lo que se va a generar de nuevo ha de ir bien coordinado. Y todo eso con buenas caras y con amabilidad. Planteamiento bienintencionado pero…se ha de gestionar también. ¿Cómo?
Primero cambiando el chip. En el programa Compartim, en la primera época hablamos de resistencia la cual había que sortear. Ahora, ya más maduros, y habiendo aprendido de la realidad lo vemos con mas naturalidad. Los mandos intermedios son actores principales que deben estar integrados en la dinámicas colaborativas, a veces liderándolas, a veces apoyándolas, y a veces, ¿porque no? supervisándolas. Así es la vida.
Mandos intermedios

Mejorar los servicios de la Administración mediante la colaboración

Este de abajo es el resumen que ha elaborado el Servei de Difusió del Departament de Justicia, de la conferencia que impartí el 17 con motivo de la 31a sessió Web.

El trabajo colaborativo implica cambiar la narrativa: pasar de focalizar problemas a focalizar soluciones. Este cambio se ha formalizar, y para ello las comunidades de práctica (CoP) son el instrumento ideal porque se encuentran en medio de la estructura tradicional (los problemas se afrontan de arriba abajo) y de la estructura innovadora alternativa (de abajo a arriba), dado que las CoP crean una nueva estructura de red de tipo neuronal que conecta a su vez con las estructuras jerárquicas de la organización. Como ejemplo del poder de la colaboración se citan cuatro historias de éxito:
– El valor de la colaboración. El equipo de asesoramiento técnico penal del Departamento de Justicia elaboró junto con expertos externos del mundo de la psicología una nueva guía de evaluación de los testigos en los casos de la violencia de género, dado que detectaron que los protocolos tradicionales no les servían.
– El valor del conocimiento. El incremento de población reclusa extranjera en los centros penitenciarios catalanes en los últimos años hizo necesario la creación de manera colaborativa de un documento práctico e informativo en materia de extranjería, elaborado por la CoP de juristas criminólogos.
– El mundo es de los valientes. Un grupo de magistrados abordó de manera conjunta los aspectos transversales (no previstos por la legislación, como el estrés, la presión, etc.), Que inciden en la toma de decisiones a la judicatura.
– La inteligencia colectiva. Se puso de manifiesto en el plan de gestión del conocimiento de la Agencia de Salud Pública (creado con el asesoramiento inicial del Departamento de Justicia), que ha generado de manera colaborativa unos breves manuales prácticos muy útiles para todos.
¿Qué tienen en común estas historias? En primer lugar, están animadas por un propósito claro, por una necesidad real. En segundo lugar, cuentan con unos participantes muy activos y motivados. En tercer lugar, tienen un plan de acción en forma de flujo del conocimiento. En cuarto lugar, combinan actividades presenciales con actividades en línea. Y en quinto lugar, disponen de un facilitador experto, el e-moderador, que es el alma y el promotor del proyecto y que tiene el apoyo institucional.
Si hacemos una segunda mirada, veremos que para crear y compartir conocimiento es muy importante la implicación personal: esto conlleva más trabajo y la ayuda de las tecnologías (institucionales y de uso particular) para poder estar conectados. Se obtiene un grado de conocimiento extra porque se aprovecha el excedente de conocimientos no previstos que aportan los participantes, que pasan de ser empleados a ser profesionales (de burócratas en líderes, como apuntó Francisco Longo), y donde la pasión y la creatividad tienen más valor que la simple obediencia o la diligencia, la organización deja de ser tan vertical y tiende a la horizontalidad, lo cual genera nuevos aprendizajes, y se pasa del stock de conocimiento a los flujos de conocimiento, donde todo el mundo aprende de todos.
La tercera mirada es el reto para los directivos, que consiste en liderar un modelo de gestión más relacional y en transición permanente, donde conviven el nivel burocrático, la nueva gestión pública y la gobernanza, y donde se debe poner el acento más en la gestión del trabajo que en la gestión de las personas. El espacio organizativo y de colaboración se debe estructurar de menos a más informal y flexible mediante los grupos de trabajo ad hoc, las CoP y las redes, ya que no todos los trabajos son aptos para el trabajo colaborativo. Hay que tener en cuenta que en todas las organizaciones hay un 15% de personas a favor del cambio, un 15% que se oponen, y el resto (el 70%) que es susceptible de ser convencida e incorporada al proceso de innovación.
Generalidad de Cataluña. Barcelona, abril de 2013