Es en las etapas iniciales  de implantación de programas, sean éstos de gestión del conocimiento o de otro tipo, cuando necesitas armarte de más y mejores competencias técnicas que puedan conducirte   al éxito. La resistencia al cambio es, como sabemos, inversamente proporcional,  al nivel de profundidad organizativa  a la que apuntas. Si afecta a elementos importantes  la resistencia va a ser elevada. Los programas de gestión del conocimiento,  los cuales se  sitúan  en el núcleo duro de la organización y tocan  aspectos sensibles como  las relaciones que establecen los profesionales, las conexiones y redes que conforman, como  aprenden y se desenvuelven, etc.,  no dejan indiferente a nadie  y merecen, por tanto,  un plus de esfuerzo y dedicación para implantarlos. Para aquellas personas que estén ahora con esta necesidad de empujarlos  y  hayan empezado a sentir  resistencia,  les puede ser útil  estas   nueve tácticas que recoge  el blog de John Milton a partir de Shane Parrish  (y que abajo  traduzco libremente). Razonar – Es la primera a la que debemos recurrir.  Es el  proceso de utilización de hechos,  lógica y argumentos  para defender  nuestras propuestas. Cuanta más evidencia  se disponga mejor. Inspirar emociones  – Los argumentos que se usan   apelan a  las emociones y a la creación de esta  visión inspiradora. Se podría usar  cuando su programa   de Gestión del Conocimiento es débil -o poco claro-  y desea un alto nivel de compromiso emocional. La táctica inspiradora  exige convicción, energía y pasión. Preguntar –   Sabiamente manejadas  conducen al otro a  hacer su propio descubrimiento del valor de la Gestión del Conocimiento. Sin embargo,  es una de las tácticas más difíciles de utilizar, ya que es imposible saber cómo la otra persona va a responder ,  pero es uno de los métodos más poderosos para intervenir  con personal de alto nivel. Halagar– Casi siempre nos sentimos bien con aquellos que nos aprecian y nos hacen sentir bien. Esta es la táctica del coqueteo. Por ejemplo:  Dan, usted es el líder más inteligente y más progresista que tenemos, y sé que siempre está buscando la manera de mejorar su departamento. Déjeme decirle algo de este nuevo programa de  Gestión del Conocimiento». Hacer  un trato  – Consiste en conceder  alguna cosa a cambio de otra. Por ejemplo: «María, si está de acuerdo en  organizar una Comunidad de Práctica, a cambio voy a apoyar esa  propuesta que me pide en la próxima reunión. Pedir un favor  – Consiste en  pedir algo porque lo quieres o lo  necesitas. Por ejemplo: «David, realmente necesito un favor. Necesito un área de la empresa para probar un sistema nuevo de aprendizaje  y su departamento sería perfecto. ¿Me puedes ayudar?» Esta táctica funciona bien sólo cuando la otra persona se preocupa por ti  o las relaciones son buenas (Ojo: hay que devolverlos). Consenso – Si todo el mundo  lo hace…ha  de ser bueno.  Implica mostrar o contar historias de otras personas, lo más parecidos posible a la persona que desea influir, mostrando que es algo común e imparable. Por ejemplo: «¿Sabías que todos nuestros competidores están poniendo en marcha programas de gestión del conocimiento. El principio de autoridad – Se apela a una norma o principio que no se discute. Por ejemplo: «Hay que mantener las CoPs porque  así lo dice  el procedimiento.- Obligar – «Hazlo, o de lo contrario lo hará otro.»   El mejor ejemplo de la utilización de esta táctica puede ser esta otra expresión: “si no está  dispuesto  a contribuir en el programa, las oportunidades que obtuvo en el pasado  ya no estarán disponibles “ Estas nueve tácticas vienen a ser una versión ampliada de los cinco principios de influencia del gran  Cialdini. Las desarrollamos en esta presentación que hicimos conjuntamente con  Francesca Cañas hace unos años  y que llamamos La cocina de las CoPs (a partir de la  transparencia  19  se recogen los cinco principios de influencia aludidos) También, en esta presentación,  que en su día hicimos para   la Universidad de Barcelona   con motivo de la  puesta en marcha de un proyecto de  comunidades  de práctica para el personal no docente,  que lideraba la excelente pedagoga y -ahora-   Vicerrectora Carme Panchon. Muy indicadas para organizaciones poco permeables.