Transformar la Administración e innovar dentro de ella.

Innovacion

iv_jornada_compartim

Lo bueno de leer blogs de forma frecuente es que, de tanto en tanto, encuentras ideas e inspiración. Me pasó con Los 9 grandes retos de innovación pública de Amalio Rey. Me gustó. Es corto y va al grano. A mi juicio, señala muchos de los aspectos que han de estar en la agenda de transformación de la Administración Pública. Y Amalio, no es el único que en los últimos años está haciendo buenas aportaciones. Hace un tiempo, las frecuentes aportaciones de Jordi Graells, Alberto Ortiz, por ejemplo, eran de obligado seguimiento. También, y más recientemente, los debates se han situado en las comunidades de Innovación de Novagob e INAP Social. Además, son siempre valiosas las aportaciones de Víctor Almonacid, de Fermín Cerezo y del equipo de #InnovacionOnTour (el cual, nos parece una innovación interesante). Y ya menos frecuente es encontrar planes corporativos de innovación pública. En su día seguimos con entusiasmo los del Gobierno Vasco o la propia iniciativa catalana de la Xarxa d’Innovació Pública (XIP)  y de Innogent (de la que yo mismo participé desde el grupo Innobase). (Fruto de esa época son estas reflexiones: Innovación en las administraciones públicas: hoja de ruta; La base de un sector público innovador son las personas que lo conforman; No hables de innovación, innova; etc.

Pues bien, como decía, y recuperando el hilo del post, Amalio señala dentro de los 9 retos, lo que llama Desplegar una cultura de prototipado y validación.

A mi juicio, este es el que más nos toca a  los que trabajamos dentro. Y entiendo que los otros corresponderían, sobre todo, a otras instancias. Y mezclarlo todo, a veces, tiene un efecto paralizante.  Voy, a continuación, a presentar como veo yo el reto.

1- El nombre no hace la cosa: la innovación invisible.

Los primeros 20 años de mi actividad profesional los pasé en equipos (a veces, formando parte de ellos y a veces dirigiéndolos) situados en ámbitos finalistas, trabajando directamente con usuarios.  En mi experiencia -pero creo que también es extensible a la gran mayoría de colegas-, se observa que la (auto)presión por la mejora y el empeño por  ofrecer mejores servicios (casi) siempre es una constante. (No entro ahora en disquisiciones sobre si se trata de mejora continua, calidad o un tipo determinado de innovación). Lo interpreto como  una actitud de ir un poco más allá del guion  y ofrecer respuestas  que mejoren lo que da problemas, lo que no está resuelto, o lo que podría ser un salto cualitativo en la mejora del servicio. En la mayoría de los casos, ese tópico que Forges nos dejó, del funcionario pasivo y reactivo, lo encuentro simpático, pero falso. Ámbitos como el de la salud, el de la educación, el de servicios sociales, o el de laseguridad, lo desmienten cada día. Y todo ello, como sabemos, aún en condiciones precarias, o muy precarias.

¿Esta situación anterior es generalizable a otras unidades de corte administrativo?  No; o no siempre. Pero, puede atribuirse más aspectos no sustantivos, que, a supuestas barreras estructurales, de paradigma, o de diseño. ¿Qué quiere decir esto? Que, y aunque parezca anti intuitivo,  el espacio actual de trabajo en la Administración Pública no bloquea per se  la innovación. Y que caer en la tentación de que no es posible mantener procesos de innovación si no es a través de grandes reformas estructurales (selección, carrera profesional, Dirección Pública Profesional, evaluación del desempeño, etcétera es, sencillamente, incorrecto. Existe un gran margen de mejora actual. (En el ámbito de la formación, por ejemplo, que es en el yo me muevo, aun sin haber prosperado el EBEP, la vieja formación ha sido redefinida. Pienso ahora en personas como José Antonio Latorre, Paco Saavedra, José María Bursón, Carlos Arias, (y tantos otros) que lideran, o han liderado transformación organizacional con los mismos ingredientes que están  disponibles para todos.

2- Lo sustantivo de la innovación en el ámbito público.

Otra vez me voy a los 20 años que trabajé en el ámbito finalista. ¿Qué era aquello que marcaba la diferencia entre personas y equipos que nos sorprendían con soluciones a retos y a problemas? Creo que la palabra que mejor lo define, con permiso de Alberto Ortiz, sería la teamdividualism. La voy a redefinir como el espacio que configura -y lidera-  un responsable de personas (por no llamarlo jefe o directivo) en el que se conforman círculos de seguridad/confianza (en terminología de Simon Sinek) que les permite un riesgo aceptable (el jefe los cubre); y en el que las individualidades trabajan en equipo para la búsqueda del mejor servicio posible. Son equipos que quieren superarse y ser mejores profesionales, desarrollarse y (porqué no)  dejar huella. Como individuos ven visibilizadas sus aportaciones en el equipo. Y puede parecer algo ñoño, pero si ese tejido se ha consolidado, los reconocemos con solo mirarlos a la cara. Están, en el contexto que han autocreado, en esa fase evolutiva (TEAL) que diría Frederic Laloux. Y creo, honestamente, que esta fórmula la podemos encontrar, de tanto en tanto, en unidades finalistas y en otras de corte administrativo. El que se enamora de lo que hace tiene energía para ir más allá, esté ubicado donde esté. ¿Y quién hace posible todo esto? A mi juicio – y creo que es una de las asignaturas pendientes en el ámbito público-, son los directivos en modo líder, los cuales cuentan con habilidades (skills) para crear estos entornos de confianza.

La pregunta siguiente seria ¿por qué no se generalizan más? La respuesta corta: creo que  muchos directivos no están a la altura del reto  y, también  porque faltan, lo que yo llamo,  aceleradores de la innovación.  Los voy a desarrollar en el siguiente apartado.

3- Los aceleradores de la innovación.

Esta vez me voy a referir a los 14 años últimos dedicados a la formación, a la gestión del conocimiento y  a la innovación.  Soy titular de una de esas (raras) unidades que tienen el apellido de innovación. Como Área, nuestro objetivo es impulsar una organización más innovadora y también, de forma secundaria, poner en marcha, directamente, nuevos proyectos. Estamos teniendo más éxito en el segundo objetivo. ¿Qué puede significar ésto? Directamente: que lo sustantivo de la innovación está dentro de los espacios de negocio. Desde fuera no podemos hacer que se innove. En todo caso, podríamos ayudar a que lo hagan  los implicados. Por tanto, ¿qué se puede hacer? A mi juicio, poner en marcha todos los aceleradores posibles. Recogemos unos cuantos a continuación.

  • Las grandes reformas normativas pendientes. Amalio se refiere a ellas como el cinturón burocrático administrativo que nos asfixia (y llama a la movilización a los juristas😉. Yo, siguiendo a  Ramirez-Alujas,  distinguiría  entre la modernización de la gestión pública, que tiene su propia agenda, del otro  proceso,  más mundano -por decirlo con estas palabras-, que es la gestión ordinaria de los espacios emergentes de innovación en el sector público. Están relacionados, pero son procesos distintos.  El que en algunos ámbitos administrativos ya nos podamos situar en parámetros cercanos a lo que se conoce por Administración Relacional, o Smart Gobernanza, hace las cosas más fáciles, pero no asegura que los hábitos de trabajo real cambien. Ramió lleva tiempo reflexionando sobre ello, y hay muy buenas aportaciones sobre ello. Destaco dos: Marcelo Lasagna en Innovación Pública: un modelo de Aportación de valor y  Josep Pont: La Innovación en la Gestión Pública, etc.
  • Certificación de suficiencia en habilidades directivas. El ingrediente mágico de los equipos rodeados de seguridad y confianza (¿podríamos llamarlos de alto rendimiento?) radica en cómo están coordinados y dirigidos. Y en esta faceta, la impronta del directivo es fundamental. Joan Marcet repite habitualmente que lo único que tienen que hacer los directivos es no desmotivar, ponerse a un lado y dejar que fluya el talento de la gente. Y algo de razón tiene. A veces es más asunto  de egos que  resultan bloqueadores. En cualquier caso, vista la experiencia de lo que ha sido el prototipo de carrera profesional en la Administración basada en la acumulación de experiencia técnica, se ha de hacer un esfuerzo mayor por compensarla con capacitación en habilidades directivas. Y a más responsabilidad, mayor capacitación. Y, evidentemente, en los nuevos procesos selectivos, introducir la necesidad de acreditación en este tipo de habilidades.
  • Metodologías y herramientas. En este contexto que describo, es donde cobra sentido apostar por una mejor capacitación de los intraemprendedores ( y de todo el personal en general). En este contexto es cuánto se rentabiliza de verdad la presencia de laboratorios, de espacios de hibridación, de procesos de innovación abierta, de dinámicas de co-creación. Y, efectivamente, sí el contexto se crea, se disparan los resultados de este tipo de acciones. Los innovadores solitarios (o desconectados de su contexto laboral) los quemamos/frustramos.
  • La tecnología. Ya he escrito en anteriores ocasiones que la gran asignatura pendiente de la Administración Pública fue el abandono de la carrera por la tecnologización. Hace dos décadas que nos bajamos de ese autobús y ya está siendo un lastre insoportable. Ahora que ha acabado el Mobile World Congres, Víctor Almonacid lo resumía con este tweet.Para llorar. Y más, sabiendo que la palanca de la innovación en las grandes y pequeñas empresas ha sido la tecnología. Usada con criterio, redefiniendo a la vez procesos y servicios, es la puerta segura, junto a las personas, para la transformación.
  • La organización inteligente. Ahora más que nunca es necesario introducir programas de gestión del conocimiento en la organización. Estos programas hacen, por ejemplo, que aquello qué se aporta desde estructuras de innovación se hagan virales y sean transferidas a toda la organización. ¿A qué llamamos una organización inteligente? A aquella que sabe utilizar y reutilizar el conocimiento que tiene. Son organizaciones que se han dotado de programas de gestión del conocimiento con, al menos, alguno de estos elementos:
    • Crear conocimiento
    • Codificar conocimiento.
    • Transferir conocimiento

Y es en este contexto donde cobran sentido las herramientas más potentes de la disciplina: el trabajo colaborativo (en forma de comunidades de práctica o trabajo por proyectos) y, todo ello, mejorado utilizando metodologías ágiles.

4- Y una barrera que evitar: los insiders.

Hace ahora más de 10 años cuando poníamos en marcha una de las innovaciones más importantes en nuestro ámbito (el programa Compartim), Sergio Vázquez nos avisaba qué innovar era conquistar el territorio de otro. No es verdad que existan espacios vírgenes que estén esperando a ser colonizados. Siempre hay resistencias. Xavier Farràs llama a estas figuras oscuras, los insiders. Y son aquellos que han alcanzado una posición relevante en la organización (quizás en su día fueron innovadores), que ya lo único que pueden esperar en la nueva etapa son amenazas a su estatus. Y tienen argumentos. Conocen el negocio mejor que nadie y saben por dónde pueden bloquear las nuevas iniciativas.

Quizás sea por esto por lo que personas tan razonables como Genís Roca recomienden situar en espacios protegidos la innovación. Separar el negocio consolidado, liderado por perfiles consolidadores, de los nuevos proyectos. Estos últimos han de ser liderados, a su vez, por perfiles exploradores. Y una vez que la innovación aporta valor, ya se puede lanzar como un producto consolidado al área de explotación. Farràs, por su parte, recomienda elevar la responsabilidad directiva de la innovación a la figura de CIO (Chef Officer Innovation).

4 comentarios en “Transformar la Administración e innovar dentro de ella.

  1. Mi opinión:

    Creo que “el espacio natural de trabajo de AAPP no bloquea” (del todo) la innovación, pero sí la frena, desincentiva y muchas cosas más. Tenemos un gran problema estructural. Lo tenemos, Jesús. Los ejemplos que pones, muy correctos, son más la excepción que la regla; y se han dado porque se trata de personas que han podido disfrutar de espacios excepcionales de autonomía. Si a esas personas les pones un jefe o una jefa que se tome demasiado en serio la burocracia administrativa, o sean controladores (como los muchos que hay), no hubieran podido hacer nada de lo que han hecho. Por cierto, en todos los sitios de la Administración no tenemos “los mismos ingredientes” disponibles. Hay importantes diferencias.

    Conozco algunos juristas dentro de la Admón que tienen ganas de hacer cosas. Son la exigua minoría. Lo tienen difícil, por cultura y por contexto. No soy muy optimista con esto. No se van a movilizar por su cuenta. Hay que movilizarlos. Hay que pegarles “impulsitos” (los nudges de Sunstein) y rediseñar contextos para que salgan de la zona de confort.

    La capacitación en habilidades directivas tiene que reinventarse. Menos teoría y más Learning-by-doing, y aprendizaje P2P. Todo basado en el ejemplo, en poner en práctica lo que se aprende. Si no se hace así, nos seguirá pasando que la gente pone su mejor cara en los cursos y cuando regresa al trabajo, no aplica lo aprendido.

    No estoy tan seguro de que en la Admón se haya abandonado la carrera de la tecnología. En mi humilde opinión, las innovaciones organizativas van demasiado lentas para que la tecnología pueda ir más rápido de lo que va. No puedes innovar en tecnología sin hacer lo mismo con la gestión de personas. De hecho, cuando una Admón coge un “atajo tecnológico”, creyendo que eso es innovar, y que con un software nuevo va a conseguir grandes mejoras, termina siendo un desastre porque la “capa organizativa” se queda atrás, y no se adapta a las nuevas lógicas. El desfase (y el estrés) que eso produce es un despiporre. Es cierto que a veces la tecnología funciona como “troyano”, pero abusar de eso es un despropósito. A mí me preocupa que sea la coartada para decir que se está innovando, o sea, cambiar para no cambiar nada.

    Esos “espacios protegidos” a los que te refieres se mueven en el terreno del prototipado y la validación. Solo se deben extender al “negocio consolidado” cuando demuestran que funcionan bien en los ámbitos de exploración. Así se corren menos riesgos, y exploradores & explotadores se respetan, y no entran en colisión.

    Gracias por la reflexión, y por la mención. Un abrazo, Jesús

    Me gusta

    1. Bienvenido al blog Amalio, casi siempre estoy de acuerdo contigo. Y en esta ocasión las discrepancias son mínimas. Tres:
      • Tengo una posición ligeramente diferente en lo que se refiere al número de innovadores en la administración. En aquellos contextos donde existe presión del usuario y se da interacción con un jefe con determinadas características, ese proceso “mágico ” puede comenzar. Es cierto que a veces se funciona más por intuición innovadora que por oficio. Y, lo peor, el impulso ganado no sé transfiere a la organización. Muere, o bien por el ascenso del jefe o bien por su cese. Y nada del esfuerzo se queda en la estructura.
       En el tema de la capacitación en habilidades directivas estoy de acuerdo contigo en que ahora mismo no funciona. Y creo que no es por los contenidos, o por aquello en lo que deben centrarse. Entiendo que la barrera está en el campo cognitivo. No hemos sabido llegar de otra manera diferente a las de las escuelas de negocios. Y ese modelo no es el apropiado. O sea, no es tanto el qué sino el cómo.
       Y, finalmente, la tecnología. Aquí discrepamos. Hay un abismo considerable entre los entornos en los que la capacitación dispara, por ejemplo, el trabajo colaborativo, y los medios con los que contamos en la administración. Para no hablar ya de plataformas de Business Intelligence, la estructuración de los datos para hacer mínimamente cualquier tipo de proyección etcétera.

      Me gusta

      1. Hola, Jesús:
        Por seguir la conversación. De acuerdo con el primer punto. Es así.
        En cuanto al segundo, el de la capacitación, es probable que el problema sea doble: del qué y del cómo. ¿tenemos que hacerlo como las escuelas de negocio? no lo creo. Ni siquiera podemos/debemos hacerlo, porque ellas siguen un enfoque de negocio, y eso lo marca todo. Echo en falta un abordaje innovador en la formación del liderazgo que sea genuinamente público. Esto conecta con la “vocación pública” que está tan descuidada, y que debería marcar la diferencia. A mí se me ocurren muchas ideas.
        En relación con la tecnología, OK, es verdad que en la Admón estamos atrasados en la actualización tecnológica (tu respuesta me hace recordar cosas absurdas que he visto al respecto en los últimos dos años), pero no creo, insisto, que sea un problema central como sugieres. Te pondré un ejemplo: ¿cómo es posible que en algunos sitios el personal público tenga capado el acceso a YouTube, como si fueran niños chiquitos? ¿cómo es posible que tampoco puedan usar ciertas herramientas colaborativas online, en versiones gratuitas, por restricciones “institucionales”? A menudo es solo cuestión de liberar y ser más flexibles. El tipo de aplicaciones que comentas están solo en la parte superior de la pirámide. Lo siento, es casi un lujo, si lo comparamos con nuestras carencias de fondo. Ojalá ese fuera nuestro mayor problema, porque “tecnologizar” es lo que se puede hacer más rápido. Es un “atajo” muy socorrido. De todos modos, es cierto, una cosa no quita la otra. Sigue siendo conveniente, como dices, que la Admón no pierda el ritmo de la actualización tecnológica, y lo está perdiendo.

        Me gusta

      2. Los dos temas son muy relevantes. La capacitación directiva viene de una trayectoria inercial y, como tú dices, toca transformarla. Y aquí es donde hay que tocar temas del qué y del cómo. No es por falta de ideas. Es quizás, la carencia de un plan estratégico esponsorizado desde muy arriba.
        En cuanto a la tecnología, todo y no ser el elemento central sí qué juega un rol, como sabes, muy importante. En la Administración Pública se está produciendo ya la paradoja de que es en base a las herramientas personales , casi de forma clandestina 😉, que estamos supliendo carencias. Y hablo en general. No es el caso precisamente del Departamento donde trabajo. Se está haciendo un muy meritorio esfuerzo desde hace ya tiempo. Por ejemplo, desde enero, contamos con una herramienta de trabajo colaborativo de primer nivel. Y también desde hace años contamos con una plataforma Business Intelligence.

        Me gusta

Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión /  Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión /  Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión /  Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión /  Cambiar )

w

Conectando a %s