El programa Compartim se hace “senior”

Compartim

Compartim 16En las últimas semanas, y ya pasado el décimo aniversario del programa Compartim,  nos vamos dando cuenta del impacto que está teniendo el programa en otras organizaciones. El pasado domingo 10 de abril, por ejemplo, aparecía en La Vanguardia  un extenso artículo  en el que se hacía referencia detallada al programa. También, en las últimas  semanas hemos preparado intervenciones para varios proyectos de puesta en marcha de comunidades de práctica en diferentes organizaciones. En uno de  ellos (a petición de  Alberto Ortiz, para un curso de formación  sobre innovación en la Administración Públicas,  hemos preparado una serie de notas que ponen al día  la definición y características de las CoPs, los beneficios que aportan y los obstáculos que encuentran en su puesta en marcha. Creemos que estas reflexiones pueden ser de ayudar para cualquier persona o institución. Las transcribimos a continuación.

1- Definición y características principales de las comunidades de práctica.

Dentro de unos años, cuando los historiadores de la Administración Pública estudien  este periodo que va desde finales de los noventa del siglo pasado hasta los primeros años del siglo XXI empezarán a hacerse preguntas sobre qué estaba pasando en la administración pública, se van a encontrar aspectos como éstos:

  • Muchos directivos que se sienten perplejos ante el cambio de paradigma de lo que significa el poder y liderazgo en las nuevas organizaciones.
  • La meritocracia va llegando también a las organizaciones burocráticas, con lo cual  la autoridad basada exclusivamente en la posición va retrocediendo.
  • Cada vez más proliferan  personas que  llevados por una pasión que supera la exigencia laboral estricta, se establecen en grupos, comunidades  e interactúan y se ponen a trabajar  para mejorar algún aspecto de su práctica laboral. Y estas personas  se orientan de diferentes formas: para la producción de nuevo conocimiento, para innovar, para resolver problemas, para la organización y la clasificación del conocimiento y difundirlo  a los miembros de la organización.

Estos hechos, a  los historiadores que mencionamos,  les acabarán por proporcionarles las pistas que les intrigaban: había organizaciones  que se transformaban desde parámetros burocráticos, hacia organizaciones más flexibles e  inteligentes. Estas organizaciones tenían la característica común de que impulsaban  y cultivaban agrupaciones de personas   donde se hacía compatible la realización personal en el trabajo, con  los objetivos más globales y estratégicos de la organización. En elles se  podían encontrar comunidades de práctica.

Éstas, como resumen identificativo, tenían estas cuatro características:

  1. Necesidad real identificada que pueda fundamentar la interacción y que esté alineada con los objetivos de la dirección y la organización. El motor que pone en marcha y posibilita la interacción se basa en la existencia de una problemática que se tiene que resolver y que afecta directamente a los profesionales y la organización.
  2. Alineación de intereses de los participantes y de la dirección. A fin de que la interacción sea sostenible, tiene que haber consenso en la elección del aspecto a desarrollar. Si es así, se facilita la motivación que permite arrancar la interacción necesaria. Este factor es importante tanto para la dirección (y/o el departamento de recursos humanos) que actúa de elemento facilitador como para los profesionales interesados.
  3. Existencia de la figura del moderador, que opera tanto como coordinador y facilitador del grupo como de conector con la dirección y los objetivos estratégicos de la organización.
  4. Productos de conocimiento elaborados y transferidos. Es importante considerar la orientación de la comunidad hacia la realización de un trabajo entregable como elemento de éxito. Así, componentes de motivación, enfoque a resultado y cohesión grupal se añaden a la dimensión inicial de «compartir para aprender» de las primeras aportaciones de Lave i Wenger (1991).

Como dice Mariano Sbert, estas características son extrapolables a cualquier proceso de aprendizaje: la relevancia, la alineación, la facilitación y la tangibilidad del resultado son esenciales para el éxito de los procesos que implican un aprendizaje ya bien sean para la mejora de un servicio, la innovación en un producto o incluso la ejecución de un proyecto.

2- Beneficios de las comunidades de práctica.

Creemos que el beneficio más claro se deriva de la rentabilización del conocimiento de las personas. Hoy el conocimiento está distribuido en red, y lo tienen las personas. Si las organizaciones quieren capitalizar este conocimiento no les queda otra alternativa que establecer arquitecturas de participación. Esto, a veces, puede ser un incentivo para transformar la organización tradicional.

La aportación de múltiples personas, con reflexiones adquiridas tras mucho tiempo de práctica profesional,  en interacción continua, en diálogo y negociación de conocimientos y haciendo síntesis posteriores, es de una potencia enorme  para mejorar la práctica profesional y , a la larga , la organización. Cualquier organización que quiera ser sostenible y quiera aportar valor añadido, o se basa en el conocimiento de los empleados y establece  arquitecturas de participación y  de recogida de este conocimiento o, simplemente, no serán organizaciones eficientes.

3- Obstáculos

Los más importantes son los  derivados de la estructura organizativa  y los derivados de las personas.

Los derivados de la organización tienen que ver con estructuras muy rígidas y poco flexibles. En ellas, la autonomía de las personas está ausente. Y tampoco se fomenta la interacción como palanca enriquecedora  de propuestas de mejora.

Cada Organización ha de encontrar la palanca que supere estas resistencias. En el CEJFE y en Departamento de Justicia ha sido posible a través de  transformar una parte de la formación haciéndolas  girar en torno a este tipo de agrupaciones (al inicio se las conocía no como CoPs , sino como comunidades de aprendizaje).

Las que se derivan de las personas también son importantes y hay que tenerlos en cuenta. Tienen  razón los que afirman que en las organizaciones siempre hay un 15% de personas que estarían dispuestas a trabajar y a aportar más allá de su deber estricto como empleados. Entonces, si somos  capaces de anular las resistencias que genera un entorno que a veces no es el más adecuado (un 15 % es muy escéptico)  tendremos la posibilidad de que aparezcan estos flujos de entusiastas y compartidores natos.

La sostenibilidad de todo ello tiene que ver, después, con hacer bien las cosas y con el apoyo decidido de la línea directiva.

Agenda: en los próximos días hablaremos del programa Compartim en estos foros:

NOta: entrada publicada en el Butlletí Compartim 41

 

Error y aprendizaje en las organizaciones colaborativas.

gestión del error, Gestion del Conocimiento

Error fatalUna de las herencias que ha dejado la gestión de las organizaciones tradicionales – burocráticas – basadas en el triángulo eficiencia / jerarquía / supervisión- control, ha sido la penalización excesiva del error. Y tenía su explicación: en un universo bien regulado mediante procesos, escala jerárquica y supervisión estricta, el error estaba considerado (y lo sigue estando) como un atentado al propio fundamento de la organización.

La expresión los errores se pagan ha estado incrustado en el modus operandi de los profesionales desde su formación inicial hasta su retiro. Resultado: el bloqueo de los profesionales para experimentar, probar, arriesgar y  innovar. Y la otra cara de la moneda – como era previsible – , ha sido el refuerzo del papel de los mandos -y la jerarquía en general- para ser extremadamente vigilantes con el quebranto de la norma y el error. Y, fruto de ello, se produce un doble resultado: por un lado, organizaciones donde la creatividad y la innovación han estado ausentes y, por otro, la grave imposibilidad organizativa de aprender y mejorar.

Pero, inmediatamente, y mirando el nuevo contexto de las organizaciones no burocráticas, la reflexión que hacemos es la siguiente: en esta época de la colaboración, donde las aportaciones de todos son el motor de la mejora y de la innovación, ¿tiene mismo peso el error? , ¿el error es menor si es colaborativo?  Antes de responder a estas preguntas a vamos exponer algunas ideas sobre el error que pueden contextualizar su entendimiento en las organizaciones, sean éstas colaborativas, o no.

Esta preocupación por el error empezó hace varios años en una conversación con Javier Martinez Aldanondo (uno de los mejores expertos en gestión del conocimiento y aprendizaje que conocemos), sobre el papel del error y su relevancia en el aprendizaje organizacional. La paradoja, comentaba Javier, era que debido a su mala prensa no ha tenido oportunidad de ser utilizado con propósitos de innovación y mejora. Y, como su potencial es grande (nos atreveríamos a decir que a un nivel similar que las sesiones de Buenas Prácticas que la gestión del conocimiento tanto cultiva), cabía intervención organizativa para rentabilizarlo. La razón es poderosa: toda innovación requiere de un proceso de prueba o ajuste. A más  prueba (y error) más posibilidad de acierto. O sea, una cultura organizativa que no penalice los errores, permite avance más rápido. Y algo está cambiando. Por ejemplo,  esta sesión  organizada recientemente por el Club de Innovación, con personas ilustres como Alberto Ortiz , Miguel de Bas, Montaña Merchan , Ignacio Criado  y Julio Cerdá, exponiendo  experiencias reales, es una buena muestra de cómo puede hablarse abiertamente de errores y de cómo  aprender de ellos.

Algunas  otras ideas que sustentan esta tesis son las siguientes:

1- Roger Shanck y la necesidad de experimentar.  Existe un aspecto individual y personal en la actitud hacia el cambio y la innovación. Y esto es así por cuanto la experimentación está incrustada  en la propia condición evolutiva humana .  Más concretamente,  Roger Shanck  afirma lo siguiente: la experimentación es una actividad que todo el mundo realiza y de forma constante… sin embargo, como por regla general las personas no consideran que todas esas cosas son experimentos y formas de reunir pruebas para sostener o refutar una determinada serie de hipótesis, tampoco piensan que la experimentación sea algo que estén poniendo constantemente en práctica y, por tanto, tienen que aprender a hacerlo  mejor.

Y sigue diciendo más adelante, cada aspecto de la vida constituye un experimento, y siempre nos resultara más sencillo entender sus circunstancias si las percibimos precisamente así, como un experimento.

Acaba el autor su tesis afirmando que esta actitud de experimentar constantemente no la valoramos suficientemente porque, como algunos otros conocimientos científicos, han  quedado muy arruinados por nuestro sistema educativo debido a la forma que nos los  enseñaron.

2- Kevin Kelly: el fracaso abre las puertas del éxito.  Kevin Kelly,  redactor de la revista Whired afirma lo siguiente, podemos aprender prácticamente lo mismo de un experimento que no funcione que de otro que sí que se revele operativo. El fracaso no es algo que debamos evitar sino una realidad que conviene cultivar… Todas las sendas de la creatividad generan sus mejores resultados cuando se asumen los fallos.

Sigue afirmando más adelante: la idea de brindar una buena acogida al fracaso está vinculada con el concepto de romper las cosas para mejorarlas… Y sin embargo, el hábito  de recibir con los brazos abiertos los resultados negativos es uno de los trucos más básicos que existen para ponerse en disposición de alcanzar el éxito.           

En esta misma línea también Edgar Morín dice: el error más grande seria menospreciar el problema del error.

Y ya retomando la tesis del error colaborativo, creo que podemos decir que en la mayor parte de los casos, muchos de los  errores ocurren cuando se intenta dar lo mejor de uno. ¿Pero qué pasa cuando trabajamos de forma colaborativa?

Forzosamente el estatus de error es otro. Vayamos por  partes:

–          Tanto el acierto como el error en las organizaciones colaborativas queda más  diluido. Se personaliza menos (y en algunos momentos, cohesiona;). En el caso específico del error, evidentemente, hay más  ventajas. Se nos invita a arriesgar más ¿al ser, eventualmente,  el reproche compartido?

–          Las organizaciones,  por esta razón, son  más dinámicas. Por un lado, al existir más voces y actores, se cuenta con  una red protectora que vigila –apoyando- el proceso. Y por otro, por  este mismo efecto,  se multiplican las propuestas.

En cualquier caso, y sirve para todo tipo de organizaciones, es básico dotarse de mecanismos y metodologías para aprender de ellos. De forma individual  ya lo hacemos cuando reflexionamos sobre lo que nos hemos equivocado y rectificamos en la próxima ocasion ( o lo debemos hacer ;). De forma organizativa   – sobre todo en las organizaciones públicas-  aun hemos de articular más y mejores procesos de reflexión grupal. La disciplina de la gestión del conocimiento tiene muchas herramientas para ello. Y el papel del directivo como manager no es un elemento menor.

(Entrada publicada originalmente en el  Butlletí Compartim 23)