El programa Compartim se hace “senior”

Compartim 16En las últimas semanas, y ya pasado el décimo aniversario del programa Compartim,  nos vamos dando cuenta del impacto que está teniendo el programa en otras organizaciones. El pasado domingo 10 de abril, por ejemplo, aparecía en La Vanguardia  un extenso artículo  en el que se hacía referencia detallada al programa. También, en las últimas  semanas hemos preparado intervenciones para varios proyectos de puesta en marcha de comunidades de práctica en diferentes organizaciones. En uno de  ellos (a petición de  Alberto Ortiz, para un curso de formación  sobre innovación en la Administración Públicas,  hemos preparado una serie de notas que ponen al día  la definición y características de las CoPs, los beneficios que aportan y los obstáculos que encuentran en su puesta en marcha. Creemos que estas reflexiones pueden ser de ayudar para cualquier persona o institución. Las transcribimos a continuación.

1- Definición y características principales de las comunidades de práctica.

Dentro de unos años, cuando los historiadores de la Administración Pública estudien  este periodo que va desde finales de los noventa del siglo pasado hasta los primeros años del siglo XXI empezarán a hacerse preguntas sobre qué estaba pasando en la administración pública, se van a encontrar aspectos como éstos:

  • Muchos directivos que se sienten perplejos ante el cambio de paradigma de lo que significa el poder y liderazgo en las nuevas organizaciones.
  • La meritocracia va llegando también a las organizaciones burocráticas, con lo cual  la autoridad basada exclusivamente en la posición va retrocediendo.
  • Cada vez más proliferan  personas que  llevados por una pasión que supera la exigencia laboral estricta, se establecen en grupos, comunidades  e interactúan y se ponen a trabajar  para mejorar algún aspecto de su práctica laboral. Y estas personas  se orientan de diferentes formas: para la producción de nuevo conocimiento, para innovar, para resolver problemas, para la organización y la clasificación del conocimiento y difundirlo  a los miembros de la organización.

Estos hechos, a  los historiadores que mencionamos,  les acabarán por proporcionarles las pistas que les intrigaban: había organizaciones  que se transformaban desde parámetros burocráticos, hacia organizaciones más flexibles e  inteligentes. Estas organizaciones tenían la característica común de que impulsaban  y cultivaban agrupaciones de personas   donde se hacía compatible la realización personal en el trabajo, con  los objetivos más globales y estratégicos de la organización. En elles se  podían encontrar comunidades de práctica.

Éstas, como resumen identificativo, tenían estas cuatro características:

  1. Necesidad real identificada que pueda fundamentar la interacción y que esté alineada con los objetivos de la dirección y la organización. El motor que pone en marcha y posibilita la interacción se basa en la existencia de una problemática que se tiene que resolver y que afecta directamente a los profesionales y la organización.
  2. Alineación de intereses de los participantes y de la dirección. A fin de que la interacción sea sostenible, tiene que haber consenso en la elección del aspecto a desarrollar. Si es así, se facilita la motivación que permite arrancar la interacción necesaria. Este factor es importante tanto para la dirección (y/o el departamento de recursos humanos) que actúa de elemento facilitador como para los profesionales interesados.
  3. Existencia de la figura del moderador, que opera tanto como coordinador y facilitador del grupo como de conector con la dirección y los objetivos estratégicos de la organización.
  4. Productos de conocimiento elaborados y transferidos. Es importante considerar la orientación de la comunidad hacia la realización de un trabajo entregable como elemento de éxito. Así, componentes de motivación, enfoque a resultado y cohesión grupal se añaden a la dimensión inicial de «compartir para aprender» de las primeras aportaciones de Lave i Wenger (1991).

Como dice Mariano Sbert, estas características son extrapolables a cualquier proceso de aprendizaje: la relevancia, la alineación, la facilitación y la tangibilidad del resultado son esenciales para el éxito de los procesos que implican un aprendizaje ya bien sean para la mejora de un servicio, la innovación en un producto o incluso la ejecución de un proyecto.

2- Beneficios de las comunidades de práctica.

Creemos que el beneficio más claro se deriva de la rentabilización del conocimiento de las personas. Hoy el conocimiento está distribuido en red, y lo tienen las personas. Si las organizaciones quieren capitalizar este conocimiento no les queda otra alternativa que establecer arquitecturas de participación. Esto, a veces, puede ser un incentivo para transformar la organización tradicional.

La aportación de múltiples personas, con reflexiones adquiridas tras mucho tiempo de práctica profesional,  en interacción continua, en diálogo y negociación de conocimientos y haciendo síntesis posteriores, es de una potencia enorme  para mejorar la práctica profesional y , a la larga , la organización. Cualquier organización que quiera ser sostenible y quiera aportar valor añadido, o se basa en el conocimiento de los empleados y establece  arquitecturas de participación y  de recogida de este conocimiento o, simplemente, no serán organizaciones eficientes.

3- Obstáculos

Los más importantes son los  derivados de la estructura organizativa  y los derivados de las personas.

Los derivados de la organización tienen que ver con estructuras muy rígidas y poco flexibles. En ellas, la autonomía de las personas está ausente. Y tampoco se fomenta la interacción como palanca enriquecedora  de propuestas de mejora.

Cada Organización ha de encontrar la palanca que supere estas resistencias. En el CEJFE y en Departamento de Justicia ha sido posible a través de  transformar una parte de la formación haciéndolas  girar en torno a este tipo de agrupaciones (al inicio se las conocía no como CoPs , sino como comunidades de aprendizaje).

Las que se derivan de las personas también son importantes y hay que tenerlos en cuenta. Tienen  razón los que afirman que en las organizaciones siempre hay un 15% de personas que estarían dispuestas a trabajar y a aportar más allá de su deber estricto como empleados. Entonces, si somos  capaces de anular las resistencias que genera un entorno que a veces no es el más adecuado (un 15 % es muy escéptico)  tendremos la posibilidad de que aparezcan estos flujos de entusiastas y compartidores natos.

La sostenibilidad de todo ello tiene que ver, después, con hacer bien las cosas y con el apoyo decidido de la línea directiva.

Agenda: en los próximos días hablaremos del programa Compartim en estos foros:

NOta: entrada publicada en el Butlletí Compartim 41

 

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