Liderazgos híbridos en innovación colaborativa.

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Jornadas_Innovacion_INAP_MalagaLos próximos días 31 de marzo y 1 de abril se celebran en  Málaga las Jornadas de Innovación: el camino hacia una administración innovadora. Me invita, por parte del INAP, Juan Carlos González al espacio de entrevistas La  innovación un método para repensar  las AAPP. Entre otros estaremos  Koldobike Uriarte, Elena Martí, Miguel de Bas y  Encarnación Rivero. En mi caso, el tema de la entrevista es la  innovación colaborativa.

Resalto, antes de adelantar un par de ideas de fondo, mi impresión del congreso. Me parece un excelente evento tanto por la temática,  como por la forma de prepararlo. (Creo se ve la mano de Manuel Serrano). Este tipo de eventos siempre adolecen, aunque nos lo propongamos, de base participativa amplia. Por lo tanto,  se espera por parte de la organización propuestas diferentes. En Málaga encontramos varias: innovandos, piensantres,  Banco de la Innovación, Maratón de ideas innovadoras, etc.

Ya, concretamente,  para mi  intervención,  se me ocurren dos ideas que creo que pueden matizar la  innovación colaborativa en la Administración.

1- La paradoja del liderazgo. Hablo de paradoja porque, a veces, en innovación,  la línea recta no es la más corta. Después de muchos años de trabajar en ella,  todos nos hemos encontrado con líderes muy competentes, con las ideas muy claras, muy bien preparados que sus propuestas (muy innovadoras y acertadas) no han prosperado  más allá de lo que esa  persona ha estado en el cargo. ¿Qué quiere esto decir? Que tan importante es tener buenas ideas y competencia como ir bien acompañado en el trayecto. Tejer complicidades y vincular ideas  de todos y personas .

En cambio, y es otra situación que nos hemos encontrado  frecuentemente, ha  habido personas  (lideres)  que sin ese  perfil tan brillante han conseguido crear consensos amplios y acabar por acomodar nuevos proyectos,  que aunque no tan rápidos como los propuestos por el líder anterior, acaban siendo más sostenibles en el tiempo. Por lo general,  en este segundo tipo de escenarios  se  implican muchas más personas y acaban siendo las  propuestas más compartidas.

¿Cuál sería la opción ideal?  Sinceramente, creo que un híbrido de las  dos. Necesitamos líderes potentes que tiren del carro y vean cosas que los demás aun no vemos  pero, con la precaución de que sea la organización, en su conjunto, la protagonista del cambio. Tendremos, así,  lo mejor de los dos mundos: un impulso claro del líder, y todos los matices y visiones de la jugada  de la inteligencia colectiva de la organización.

2- El papel de los mandos intermedios. Por lo general, en  la Administración pública los mandos intermedios vienen teniendo el papel de aseguradores de  que lo que tiene que  hacerse se haga.  Tienen, por lo tanto, un rol más de supervisión y control que no de motivación y empoderamiento. La paradoja es la siguiente: si apostamos por organizaciones innovadoras, donde todos los que forman parte de la organización están llamados a hacer propuestas y a ser parte activa del proceso, en muchas ocasiones se va a producir una dialéctica  difícil entre el rol –de facto conservador- del mando intermedio y todas esas  propuestas emergentes que en ocasiones no se acomodan  bien con lo establecido. ¿Cómo superar esta dialéctica? Primero admitiéndola (no hay innovación sin fricción), y después,  que la alta dirección haga su trabajo. O sea, liderar de forma híbrida.

¿Pueden los médicos salvar la formación corporativa?

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VideoConferencing_012Con toda certeza, sí, pueden. Ya lo han hecho con su propia formación y, por supuesto, la medicina que se han prescrito también puede servir a otros.

Pero ellos  están en otro nivel. Es bien conocido aquel ejercicio de imaginación (Juan Carlos González lo recoge  en su libro Formación Innovadora), en el que se nos propone resucitar uno de nuestros antepasados y ubicarlo, quinientos años después,  en dos escenarios diferentes: en una aula de formación, sea universitaria o corporativa; y en un quirófano. En la primera, el resucitado, en poco tiempo, se encontraría cómodo; en la segunda, en cambio,  como es previsible,  no entendería nada.

Pues bien, esto habla de como determinadas organizaciones más dinámicas, entre ellas la sanitaria, han apostado desde siempre, por  procesos de innovación y readaptación constante. Por poner otro ejemplo que leo en el libro de Juan Carlos, el personal sanitario en Gran Bretaña, cada cinco años debe demostrar que sus capacidades y conocimientos profesionales se mantienen al día. No es extraño, por tanto,  que  cuando hablamos de la crisis de la formación y su necesidad de reconversión nunca pensemos en las profesiones sanitarias.

¿Qué sería aquello que podríamos adaptar?  Puede ser interesante echar un vistazo a lo que hacen, por ejemplo, en el Hospital Sant  Joan  de Déu de Barcelona. Cosas que me han llamado la atención:

  • Se mantiene una excelente formación  inicial como ya es tradición en el sector.
  •  Mantienen, también,  una excelente formación en especialización (los MIR) vinculada a la práctica.
  • En la formación continua han articulado diversas fórmulas  eficientes. Algunas ya clásicas como son las sesiones clínicas y los espacios de simulación, y algunas más novedosas. Por ejemplo:
    • El uso cotidiano e intensivo de la  webconference. Se establecen horarios que no interrumpen la práctica profesional (8:30 a 9:00, en su caso)  y se conectan  a su ordenador y reciben en tiempo real la formación programada (en grupo, o de forma individual). En este espacio puede interactuar con el profesor y los compañeros.
    • En  línea con lo anterior, aparece el programa que llaman 5 minutos. Se trata de condensar en un muy corto espacio de tiempo (5´) los puntos esenciales de una práctica profesional. Además está disponible (en You Tube) para ser recuperada cuando se necesite.
  • Y todo esto anterior, manteniendo, en las dosis adecuadas,  la  formación en aula, el  aprendizaje haciendo y  la práctica reflexiva.

Pero,  para que esta medicina funcione, mucho me temo, debe ir acompañada de un tratamiento más amplio. Por ejemplo, dotarnos, tal y como hace Sant Joan de Déu, de nuevos espacios gerenciales donde estén interrelacionados  los departamentos de formación, los de innovación, RRHH y gestión del conocimiento. Y esto, hay que reconocerlo, por ahora, se nos escapa;)