Liderazgos híbridos en innovación colaborativa.

Jornadas_Innovacion_INAP_MalagaLos próximos días 31 de marzo y 1 de abril se celebran en  Málaga las Jornadas de Innovación: el camino hacia una administración innovadora. Me invita, por parte del INAP, Juan Carlos González al espacio de entrevistas La  innovación un método para repensar  las AAPP. Entre otros estaremos  Koldobike Uriarte, Elena Martí, Miguel de Bas y  Encarnación Rivero. En mi caso, el tema de la entrevista es la  innovación colaborativa.

Resalto, antes de adelantar un par de ideas de fondo, mi impresión del congreso. Me parece un excelente evento tanto por la temática,  como por la forma de prepararlo. (Creo se ve la mano de Manuel Serrano). Este tipo de eventos siempre adolecen, aunque nos lo propongamos, de base participativa amplia. Por lo tanto,  se espera por parte de la organización propuestas diferentes. En Málaga encontramos varias: innovandos, piensantres,  Banco de la Innovación, Maratón de ideas innovadoras, etc.

Ya, concretamente,  para mi  intervención,  se me ocurren dos ideas que creo que pueden matizar la  innovación colaborativa en la Administración.

1- La paradoja del liderazgo. Hablo de paradoja porque, a veces, en innovación,  la línea recta no es la más corta. Después de muchos años de trabajar en ella,  todos nos hemos encontrado con líderes muy competentes, con las ideas muy claras, muy bien preparados que sus propuestas (muy innovadoras y acertadas) no han prosperado  más allá de lo que esa  persona ha estado en el cargo. ¿Qué quiere esto decir? Que tan importante es tener buenas ideas y competencia como ir bien acompañado en el trayecto. Tejer complicidades y vincular ideas  de todos y personas .

En cambio, y es otra situación que nos hemos encontrado  frecuentemente, ha  habido personas  (lideres)  que sin ese  perfil tan brillante han conseguido crear consensos amplios y acabar por acomodar nuevos proyectos,  que aunque no tan rápidos como los propuestos por el líder anterior, acaban siendo más sostenibles en el tiempo. Por lo general,  en este segundo tipo de escenarios  se  implican muchas más personas y acaban siendo las  propuestas más compartidas.

¿Cuál sería la opción ideal?  Sinceramente, creo que un híbrido de las  dos. Necesitamos líderes potentes que tiren del carro y vean cosas que los demás aun no vemos  pero, con la precaución de que sea la organización, en su conjunto, la protagonista del cambio. Tendremos, así,  lo mejor de los dos mundos: un impulso claro del líder, y todos los matices y visiones de la jugada  de la inteligencia colectiva de la organización.

2- El papel de los mandos intermedios. Por lo general, en  la Administración pública los mandos intermedios vienen teniendo el papel de aseguradores de  que lo que tiene que  hacerse se haga.  Tienen, por lo tanto, un rol más de supervisión y control que no de motivación y empoderamiento. La paradoja es la siguiente: si apostamos por organizaciones innovadoras, donde todos los que forman parte de la organización están llamados a hacer propuestas y a ser parte activa del proceso, en muchas ocasiones se va a producir una dialéctica  difícil entre el rol –de facto conservador- del mando intermedio y todas esas  propuestas emergentes que en ocasiones no se acomodan  bien con lo establecido. ¿Cómo superar esta dialéctica? Primero admitiéndola (no hay innovación sin fricción), y después,  que la alta dirección haga su trabajo. O sea, liderar de forma híbrida.

7 comments

  1. Hola Jesús, muy buen post coincido totalmente con tu visión sobre la necesidad de liderazgos híbridos, estamos verdaderamente faltos de ellos.

    Pero como mando intermedio que soy de una administración pública, déjame que rompa una lanza en nuestro favor ;-).

    Siempre se le ha prestado mucha atención a la figura del líder, como es lógico, la gran mayoría de acciones y decisiones pasan por sus manos, o por su cabeza.

    Por otra parte en los úlitmos tiempos la atención está girando hacia las bases, algo por otro lado lógico, corren tiempos de redes, la jerarquía puede/debe dar paso a nuevos paradigmas dentro de las organizaciones.

    Sin embargo, los mandos intermedios son los grandes olvidados, no hay tanta “literatura” sobre su labor. Cierto es que como dices tienen/tenemos el papel de aseguradores de que lo que tiene que hacerse se haga. Pero creo que verlos como un rol conservador queda, como poco, anacrónico y algo Taylorista.

    Podríamos prestar un poco más de atención a su figura como motor de innovación. Como decía en el post “El camino de la innovación en la Administración pública”: La base de la innovación son las ideas, y las ideas las tienen las personas, ¿quien conoce mejor el trabajo que el que está cerca de él? El trabajador que está en contacto diario. Si le damos la oportunidad seguro que aportará su conocimiento.

    Los mandos intermedios son aquellos que sufren las reestructuraciones, los que sobran cuando se trata de aplanar estructuras, y aunque muchas veces lo comparto, también he visto como muchos de ellos acopian un conocimiento bárbaro sobre los entresijos de la Administración Pública. Verdaderos conocedores de quién o qué produce los cuellos de botella, dónde están los problemas, qué hacer o cómo hacer para evitarlos. Es una pena que no existan más personas como estas compartiendo su experiencia y su trabajo.

    Ánimo a todos a profundizar un poco más sobre cual sería su encaje, su papel, si es que lo tiene, en esa Administración Pública innovadora que tenemos en mente.

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    1. Hola Antonio, en lo que dices de los mandos intermedios hago una valoracion similar a la tuya: son conocedores de la realidad y pueden liderar innovación en sus espacios. Pero otra cosa es lo que pasa de verdad. En la mayoría de las Administraciones (por no decir todas) existe un anorme presion de gestión. Todos nos hemos puestos las pilas, y tenemos en la agenda mas cosas de las que podemos hacer. Consecuencia: un exceso de gestión “de lo cotidiano” que desplaza otras cosas. Los mandos intermedios, que están en tierra dividida, están presionados a sacar todo ese trabajo. Y eso es un filtro para todo lo demás. Como decía en el post , o eso lo ve el jefe, o no se crea espacio de innovación verdadero.

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  2. Comparto que las personas líderes tienen que aportar visión y motivar y, al mismo tiempo, tienen que construir proyectos comunes que sirvan para el conjunto de la organización y que trasciendan más allá de los liderazgos personales. Me parece importante el rol comunicativo y pedagógico de los líderes. Un proyecto sólido y de futuro no puede depender de una sola persona.

    En cuanto a los mandos intermedios, pienso que su papel es fundamental en cualquier proceso de cambio. Hay que trabajar su involucración por todos los medios, ya que ocupan un lugar decisivo en la organización. Son piezas clave del liderazgo distribuido.

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  3. Por cierto, que vaya muy bien por Málaga. Compartirás jornada con mi compañera Koldobike Uriarte, que es ¡una innovadora pública como la copa de un pino!

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    1. Gracias Iñaki ,señalas el punto substantivo: Un proyecto sólido y de futuro no puede depender de una sola persona. En esa dialéctica estamos. Automatizar la recogida/aprovechamiento de las buenas ideas de la gente, que como dice Antonio, ahora con estructuras más planas es el momento, y después impulsarlas des de la alta dirección, pero haciéndolas de todos.

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