En la anterior entrada Diderot, Catalina la Grande y los consultores prometí explicar aquello que los consultores no dicen a sus clientes. Es de suponer que, como el caso de Diderot, aunque firmemente comprometido con su trabajo y las directrices de Catalina, sus agendas no tendrían porqué estar sincronizadas al cien por cien. O, lo que es lo mismo: puede haber espacios de reserva para cada una de las partes. Pues bien, intentando investigar sobre este aspecto me permití poner un mail a algunos de los consultores que he conocido y con los que he trabajado en los últimos años.De la decena de respuestas recibidas, las puedo agrupar en tres tipos. Por un lado están aquellas que se mantienen neutras y no entran en la investigación:
Por ejemplo:
1. La estrategia la montan los consultores, aunque el posicionamiento se decide fuera….
2. Las estructuras la llevan los consultores, es decir, se monta una unidad de innovación y el consultor es quien la lleva…
3. El seguimiento lo hacen los consultores, lo que se traduce en velar por la consecución de resultados, interpretación de los mismos, convirtiéndose en el “perseguidor” de resultados
4. Las acciones de comunicación de un proyecto las hace el consultor, siendo quien asume la labor de liderazgo y sensibilización
2. Las estructuras la llevan los consultores, es decir, se monta una unidad de innovación y el consultor es quien la lleva…
3. El seguimiento lo hacen los consultores, lo que se traduce en velar por la consecución de resultados, interpretación de los mismos, convirtiéndose en el “perseguidor” de resultados
4. Las acciones de comunicación de un proyecto las hace el consultor, siendo quien asume la labor de liderazgo y sensibilización
Por otro lado, están aquellos que se conceden algún tipo de reserva. En ciertos momentos, y en trasiego del trabajo, pueden hacer de confesores de miembros de la organización y esto… queda en el secreto profesional.
Por ejemplo:
Cuando intervienes como un elemento externo del sistema, muchas veces se produce un doble movimiento, por una parte de liberación en las personas con las que interactúas , y por otra parte, un cierre propio, una especie de compromiso tuyo con una realidad acotada por una manera hacer ya consolidada.
Esta apertura y cierre es muy enriquecedora, creo, tanto para la organización y sus miembros como para la persona consultora
Esta apertura y cierre es muy enriquecedora, creo, tanto para la organización y sus miembros como para la persona consultora
Finalmente otros, que no establecen ningún tipo de reserva. Son aquellos que se confiesan enamorados del proyecto y están en comunión permanente. De estas tres maneras se puede ilustrar:
- Cuan enamorado está el consultor de lo que hace.… hay una relación directa entre cuanto te involucras en lo que haces y el resultado que obtienes. No hay nada que garantice que el proyecto será exitosos pero si no le pones entusiasmo de tu parte, las posibilidades de que el proyecto no deje ninguna huella se incrementan
- Cuan comprometido está el cliente con el proyecto. Nuevamente, hay clientes para los que el proyecto es casi un asunto “personal”, es decir, está plenamente identificado con el proyecto y tienes otros casos donde el proyecto es solo una tarea más en su lista de obligaciones, sin ninguna consideración que lo distinga de cualquier otro. Lo mismo puede estar impulsando o dirigiendo este proyecto que cualquier otro. Si al cliente le importa, entonces a mí me importa …
- Qué relación estableces con el cliente. Cuando la relación es de complicidad, de respeto mutuo, de confianza en las competencias de cada uno, de nuevo las posibilidades de llegar a buen puerto se incrementan. Me refiero a generar una relación de equilibrio (ambas partes tenemos “cosas” que interesan al otro y respetamos el rol que nos corresponde y queremos lo mejor para todos) y no una relación vertical de cliente-proveedor que casi siempre es egoísta y mira por su propio bien. Obviamente, construir este escenario no es algo inmediato ni ocurre solo por tu voluntad, hay que invertir tiempo y dar muestras continuas de ello.
Nota. Gracias a todos los consultores que han respondido a la pregunta. Aprendo de vosotros y sois mi fuente de inspiración.
Foto:archivo personal Forum 2004 Barcelona
Trabajo y Aprendizaje Colaborativo 
Interesante la integración de aportaciones, Jesús. Personalmente no estoy del todo de acuerdo con el primer tipo. No creo que desde la consultoría se pueda montar ninguna estrategia sin la participación [como mínimo] del conocimiento organizativo que aporta el cliente, a menos que se trate, claro está de una venta de servicios prêt-à-porter y uno ya lo traiga de casa… También entiendo que a veces toca asumir parte del proceso pero no creo que desde la consultoría se deba asumir la labor de liderazgo ya que este corresponde, como parte imprescindible del crecimiento y de la autonomía, a la organización.
Lo que hace el consultor es “intervenir” y esta intervención puede contemplar –a veces- fortalecer el liderazgo del cliente, pero asumirlo lo convertiría -en terminología de Peter Block- en un “manager subrogante”. Para mí, lo que motiva de un proyecto es el conocimiento que genera y los caminos que abre, en este sentido el proyecto está al servicio de la relación que lo trasciende y no al revés.
Lo dicho, muchas gracias por compartir.
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No todos los consultores, como sabes, ven la jugada de la misma; y tambien, no todos los clientes se implican en los proyectos a fondo. Cuando se de da una sinergia de compromisos mutuos,es cuando se abre la puerta a nuevo conocimiento que trasforma. Lo demás, y motivante – como dices-, es no aplicar plantillas preexistentes a problemas nuevos.
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