No sólo de comunidades de práctica vive la gestión del conocimiento.

Carmina Catala AjuntBCNEn el anterior boletín Compartim número 32, hacíamos una entrevista a Carmina Català,  Cap del Departament de Planificació i Processos en el  Area de  Qualitat de Vida, Igualtat i Esports del Ajuntament de Barcelona.  Nos  presentaba diversas experiencias en gestión del conocimiento organizacional que estaban implantando que, creo, merecen  ser destacadas y  reconocidas. Aportan novedad en el  ámbito de  la formación y el aprendizaje y pueden ser muy inspiradoras para otras organizaciones.
Muchos  coincidimos  en que han  sido las experiencias de implantación de comunidades de práctica la tendencia dominante en los últimos años. Y esta misma tendencia, creemos, puede haber sido, en parte,  responsable de no apostar -o experimentar- con otras metodologías,  al focalizarse  toda la atención de los programadores en este  único instrumento. La experiencia que se nos presenta desde el Ayuntamiento de Barcelona, tiene el valor  de ser, precisamente, innovadora en la búsqueda de otras metodologías de gestión del conocimiento.  Veíamos en el post anterior, que cuando no se había hecho un buen diagnostico organizacional, la apuesta fácil por  las CoPs podía  ser un fracaso seguro.  En el caso que comentamos,  el equipo impulsor ha tenido la inteligencia de ir un paso más allá de las comunidades y apostar por  modalidades y metodologías  muchos mas ajustadas a sus necesidades y, tanto  o más,  eficientes que las CoPs u otras agrupaciones de trabajo colaborativo. Señalamos a continuación las principales aportaciones de la experiencia:
1- Se trata de un proyecto que fomenta la creación de conocimiento pero  no lo basa  de forma exclusiva en CoPs. Se utilizan las agrupaciones de trabajo ya  existentes en la organización, y sobre ellas se  impulsa nueva creación de  conocimiento. Con lo cual, la carga de trabajo intencional por parte de formación y RRHH  consiste  en diseñar este ecosistema que incentive  las  aportaciones extras de los empleados.
2- La experiencia es muy eficaz en la transferencia de conocimiento. Se hace a  través de la creación de un banco de conocimiento, en el cual se van repositando   todas las experiencias acumuladas (una media de 13 al año). Está diseñado para que sean fácilmente recuperables y consultables por  todos los empleados.
3- Introducción de un comité de evaluadores expertos internos y externos de todas las experiencias presentadas o recogidas. Nos ha parecido un elemento de gran  interés.  Introduce la idea de competitividad (que no es mala en nuestro contexto) y, también, de prestigio. Su  composición, en base a  personalidades de primer nivel,  y los  criterios públicos de evaluación a las que son sometidas las  aportaciones,  se convierten en elementos  potentes de  prestigio para los participantes y la organización.
Nota: os dejo la presentación  que utilicé como ponente invitado  en  la II Jornada de Buenas prácticas  y la  entrevista a Carmina Català traducida del catalán.

Entrevista:

  • ¿Puedes explicar en que consiste el Banco de Buenas Prácticas?

El Banco de Experiencias y Buenas prácticas es uno de los proyectos estratégicos del Plan de Gestión del Conocimiento del Área de Calidad de Vida, Igualdad y Deportes. Este Plan que comenzó en 2012, ha puesto en marcha un conjunto de proyectos, espacios y actividades para generar y compartir conocimiento útil como recurso para los profesionales, implicando a todos los niveles organizativos en el aprendizaje de la organización… ​​tiene como misión identificar, recoger y difundir buenas prácticas, tanto de gestión interna como de prestación de servicios, ya sean propias o en participación con el tercer sector o de otras administraciones.

Se pretende potenciar la participación activa y hacer circular el conocimiento de nuestra organización promoviendo la difusión y el intercambio de experiencias probadas, validadas, que funcionan y nos ayudan a resolver dificultades de una manera más eficaz y eficiente.

El proyecto nació en 2012, momento en el que se concretó la metodología, los procedimientos de trabajo, así como también se determinaron los criterios técnicos para valorar las prácticas. Durante el 2013 se hizo una prueba piloto para reajustar el proyecto y asegurar su viabilidad.

En el año 2014 organizamos la I Jornada de reconocimiento público a las 5 primeras buenas prácticas que inauguraban el Banco, asistieron más de 130 profesionales y jefes. En el año 2015 se han organizado las II Jornadas con el reconocimiento de 13 nuevas buenas prácticas, la asistencia también ha sido superior a 130 participantes.

La finalidad de las jornadas es poner en valor la práctica concreta y al equipo de trabajo que la promueve. En el acto, se hace la entrega de un diploma acreditativo a la BP y se hace una lectura pública de su singularidad y de los criterios de calidad más destacados.

  1. ¿Cómo funciona el comité de evaluación (acreditación, certificación ) de las propuestas de buenas prácticas que le llegan?

En el momento del diseño del proyecto que concreta y gestiona el Banco, se apostó por hacer un comité de valoración interno, con visiones variadas y complementarias. Este comité está formado por 10 técnicos de diferentes disciplinas con mucha y variada experiencia en materias diversas todas competencia de nuestro ámbito de trabajo. También se cuenta con el apoyo metodológico de una persona externa a la organización.

El rol específico de los miembros de la Comisión consiste en el análisis y valoración técnica de las prácticas que se presentan en el Banco a partir de 11 criterios de calidad, que hemos definido previamente y que hemos adaptado a la particularidad de nuestra área; estos criterios son conocidos por las personas que acceden al Banco.

Los / las miembros de la Comisión, individualmente, analizan los 11 criterios de cada práctica concreta y otorgan un valor que va de 1 a 10 puntos; posteriormente se hace una puesta en común por parte de todos los miembros: cada uno argumenta técnicamente su puntuación y se llega a la puntuación final con la media de las puntuaciones obtenidas.

Para recoger sistemáticamente las puntuaciones de cada criterio, se utiliza como instrumento un Excel donde cada criterio tiene asignado un peso en el conjunto de los criterios.

La puesta en común de las puntuaciones individuales genera un debate y una reflexión crítica, identificando los aspectos más destacados o los aspectos a mejorar, que finalmente se concretan en propuestas y sugerencias en el momento del retorno a los / las promotores / as de la buena práctica.

Posteriormente se realiza una sesión con  los responsables que participan en la buena práctica, con la presencia del  jefe de la unidad impulsora. El objetivo es doble: por un lado se hace la devolutiva a partir de los 11 criterios técnicos así como un análisis, en formato DAFO, sobre las los puntos débiles y oportunidades de la práctica; en la segunda parte se hacen propuestas para el reconocimiento, ya sea a nivel interno de nuestra organización o también, la posibilidad de que se presenten en espacios y foros de intercambio y presentación de experiencias o incluso premios de reconocimiento nacional o internacional o otros bancos.

La Comisión de evaluación es un grupo de trabajo interno, que tiene por misión evaluar las prácticas que se presentan en el Banco; para cada BP elaboran diferentes productos: informe preliminar, informe resultados, ficha divulgativa.

  1. ¿Podrías presentar los principales resultados que se están obteniendo? ¿Cuáles de ellos destacarías  como más innovadores y que aportan más valor a la organización?

Los resultados los contemplamos como un Plan de gestión del conocimiento en su globalidad, y es en este sentido que podemos destacar que se ha dado un cambio cultural en la manera de entender la formación y la adquisición de conocimientos en el Área de Calidad de Vida, pasando de ser consumidores de conocimiento, a ser generadores de conocimiento.

Aparte del banco de experiencias y buenas prácticas, se ha consolidado el espacio de presentación de proyectos y servicios, que llamamos “Compartir Conocimiento” y que está funcionando desde hace más de tres año una vez al mes, pero sobre todo, se ha dado una nueva orientación a la formación priorizando el desarrollo profesional y vinculante el aprendizaje en el lugar de trabajo. En este sentido destacamos: las píldoras de formación aplicada, el seguimiento y apoyo a proyectos, el apoyo al desarrollo profesional de equipos de trabajo y la definición de instrumentos para garantizar la transferencia de los conocimientos adquiridos

Se ha potenciado también los espacios de intercambios así como el Equipo de Formadores Internos (EFI) con el fin de aprovechar la experiencia de los profesionales de la casa.

  1. ¿Cuáles son los objetivos que os planteáis para el futuro más inmediato? Qué plan de crecimiento tiene pensado para extender su proyecto?

Además de continuar con los proyectos y espacios que ya hemos comenzado, estamos trabajando para potenciar aún más la interconexión con redes de conocimiento externo del mundo académico y universitario, de otras administraciones,  así como la gestión del conocimiento en los espacios frontera de la organización (redes , grupos y entidades del tercer sector)

También iniciaremos  la nueva red interna social, que ahora está en fase de pruebas como base tecnológica que nos permita desarrollar al máximo el plan de Gestión del conocimiento.

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