Compartim

“Innovando desde la colaboración”: una jornada inquietante.

nexus

Llevo más de 10 años organizando jornadas y eventos, y he de reconocer que esta jornada organizada por Nexus 24 (UPC) para el próximo 3 de febrero  , me ha sorprendido.

Demuestra que  la  colaboración, cuando es generosa  (sin cálculo sobre  reciprocidad futura),  no tiene límites y saca lo mejor de cada uno.

Se trata de la jornada Innovant de  la col·laboració ( Innovando desde la colaboración).

Hasta en la presentación han sido originales. Así la presenta su promotor principal Didac Ferrer en el blog Nexus 24:

Lunes 09/01/17. (10h21). Bar “La esquina”. Diálogo entre dos trabajadores públicos.

– Eh, Julia, buen año!

– ¡Hola Pardo! ¿Qué tal ha ido?

– Uaa..les vacaciones geniales, las necesitaba. Las últimas semanas aquí fueron duras … y te confieso que me da una pereza volver!

– Sí, por mucho que recargues … aquí estamos fatal. Con el trabajo que tenemos, no llegamos …, y el año comienza igual. Desde los recortes,  Montoro, la burocracia, … todo eso está en caída libre.

– Aquí la gente estamos cada día más grises, cada uno a su bola …

– Y lo peor es que no vemos indicios de cambio por ninguna parte …

¿Y si no fuera así? ¿Y si algo importante estuviera pasando? Y si se estuviera cociendo un “xupxup” de un cambio que se acelerará exponencialmente en los próximos años, pero que aún no vemos? ¿Y si las cadenas del “siempre lo hemos hecho así”, “vuelva usted mañana” o “es imposible”, se está aflojando?¿ Y si la base de todo esto fuera simplemente volver a los orígenes y reaprender a trabajar juntos, co-laborar?

Es evidente que las cosas no son ni de un color ni del otro, pero en lugar de esperar y ver cómo serán, podemos adoptar una actitud activa para hacer que sean como queremos.¡ O al menos intentarlo !.

Con esta idea, un grupo de personas inquietas de diferentes instituciones públicas y organizaciones hemos organizado la jornada “Innovando desde la colaboración”, para el próximo 3 de febrero, que se dirige a personas que trabajamos en o con el sector público, y que queremos reflexionar y contagiarnos mutuamente de energía positiva y de nuevas maneras de hacer.

Si miras el programa, verás que tendremos expertos en gestión pública como Carles Ramió, responsables que intentan aplicar nuevos liderazgos como David Martín, compartiremos experiencias que intentan “abrir las latas” de la administración, como el Programa Compartimos, las CoPs de salud o el Programa Nexus24. También, esperamos provocar diálogos disruptivos en torno a las “conexiones y seducciones en la administración”, o las “nuevas habilidades para la gestión colaborativa”, con gente muuuuy inspiradora, y acabaremos con un experimento de co-creación para generar visiones del futuro que queremos.

Si quieres iniciar acompañado y con buena energía en 2017, inscríbete! Ah, date prisa, que Pardo y Julia ya lo han hecho … (plazas limitadas a 150).

Objetivo de la Jornada

La jornada está dirigida a personas que trabajan en la administración pública, o vinculadas o interesadas, y se preguntan cuál es la realidad, utilidad y potencialidad del trabajo colaborativo para innovar en los servicios públicos.

La gestión de servicios públicos se encuentra en un momento apasionante, con dificultades enormes, pero también posibilidades nuevas que nunca habríamos soñado. En este contexto, emergen espontáneamente respuestas colaborativas que pretenden responder desde la administración desde otra lógica. ¿Qué tienen en común? Qué provocan? Hacia dónde van? Donde encallan?

Nos proponemos compartir casos, metodologías y experiencias sobre la innovación en el sector público desde la colaboración, y co-construir nuevas visiones de futuro para ayudar al cambio en la administración pública desde la conexión de personas inquietas y comprometidas.

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La verdad, es que poco se puede añadir a esta invitación. Quizás, subrayar que en esta jornada vamos a encontramos conexiones muy improbables,  que prometen ser muy evocadoras. Desde Carles Ramió vs  David Martí ( el cual ya  está planteando cambios disruptivos en el Ayuntamiento de Barcelona,  en base a las propuestas de Frederic Laloux , hasta Cristian Figueroa, Atzio Orexa, Dolors Llorens ,Osvaldo Garcia, Ana Manzanedo, Maria Hortènsia Álvarez,Marga Baró, Domenico di Siena,Soledad Saavedra,etc.

¿Existe evidencia de que se aprende más en CoPs que en la formación tradicional?

4-e-moderadors Compartim

Me ha parecido oportuno republicar en el blog está estupenda entrada de Aleix Barrera  que nos hizo para el blog Gestió del Coneixement del programa Compartim. Aleix hace unos meses leyó su tesis doctoral, en la cual estudiaba  diferentes grupos que habían aprendido y trabajado en comunidades de práctica del programa Compartim, y los comparaba  con otros grupos que lo habían hecho en formación semipresencial.

Al estar las muestras muy igualadas en todo tipo de variables, excepto en la pertenencia a comunidades de práctica, nos parecen importantes los resultados obtenidos.

Hago una referencia más extensa a su tesis en la parte final del  capítulo 5  del libro Nuevos Modelos de Formación para Empleados Públicos. Guía para la transformación. Pero aquí, el propio autor de la tesis, resume muy bien los resultados.

Esta es su aportación:

“Desde que, hace más de 15 años, a partir de la Declaración de Lisboa, los Estados miembros de la Unión Europea acordaron mejorar la calidad y eficiencia de las Administraciones Públicas, han sido varias las experiencias que han surgido y los estudios teóricos que se han centrado en analizar cuáles pueden ser las mejores vías para conseguir estas metas. Todos destacan, en mayor o menor medida, la importancia de tener profesionales formados y preparados para adaptarse a los entornos cambiantes y en una sociedad que, a pesar de estar cada vez más conectada, espera de las Administraciones servicios que respondan a las necesidades reales.

La etapa previa implicó para los servicios de formación de las Administraciones un cambio radical en la forma de pensar, diseñar e implantar actividades formativas dirigidas a sus empleados. La realidad ponía en evidencia que ya no tenían sentido las actividades formativas de carácter reactivo y adaptativo, sino que el énfasis debía ponerse en el diseño de actividades formativas que permitieran adelantarse a los cambios para poder dar respuestas rápidas y eficaces a las demandas de la ciudadanía. Fue en este contexto que en 2005 el Centro de Estudios Jurídicos y Formación Especializada propuso la creación del programa Compartim, cuyo objetivo debía ser proporcionar un espacio para potenciar la aparición de comunidades de práctica (CoPs) que permitieran los profesionales de la Administración de justicia catalana compartir conocimientos, experiencias e ideas para elaborar productos útiles para su día a día laboral.

Diez años más tarde una lista de más de 150 productos y ocho publicaciones avalan la fortaleza de un programa, el Compartim, que se reinventa de forma continuada para poder responder a las necesidades que plantean los profesionales.

Los gestores del Programa, siempre con la voluntad de mejorar su actividad, plantearon la necesidad de conocer si los aprendizajes adquiridos por los profesionales implicados en las CoPs tenían una transferencia real al puesto de trabajo y, en este sentido, analizar cuáles eran los factores que en alguna medida podían afectar este proceso. La sistematización de este análisis, la llevé a cabo a través de una tesis doctoral desde la Universidad Autónoma de Barcelona, en la que estudié la participación de profesionales que habían estado involucrados en CoPs y otros que habían participado mediante actividades formativas en modalidad semipresencial.

 

Los resultados obtenidos concluyen que las condiciones de aprendizaje que se generan en el marco de las CoPs propician una mejor adquisición de los aprendizajes así como su posterior aplicación en el lugar de trabajo. En este sentido, mientras que en las acciones formativas -aunque se diseñen ad hoc- es necesario un esfuerzo del profesional para adaptar los contenidos que se le presentan en su día a día profesional, en las CoPs todo el proceso de trabajo se relaciona y busca como meta la máxima adaptación del producto elaborado a la actividad laboral. Es por este motivo que los conocimientos y experiencias compartidas por los miembros de la CoPs contribuyen a generar nuevos aprendizajes que serán fácilmente aplicables en el lugar de trabajo. En este sentido, el estudio muestra que los profesionales que participan en las CoPs introducen los cambios en su día a día profesional de forma más gradual y natural que los que participan en acciones formativas. Así, la actividad laboral habitual evoluciona y cambia a partir de los aprendizajes que se van adquiriendo en la CoPs, siguiendo un proceso natural en el que, a veces, no es fácil distinguir en qué momento exacto se han producido los cambios.

Los resultados muestran como la implementación de CoPs contribuye también a la generación de redes de profesionales dentro de la organización; se potencia así el trabajo en equipo y la coordinación con otros grupos de trabajo ubicados en otros centros. En este sentido, el trabajo en las CoPs permite acordar criterios, definir procedimientos de actuación y delimitar acciones para mejorar día a día los diferentes servicios donde desarrollan su actividad laboral a los profesionales implicados.

De todas formas, y aparte de los resultados positivos observados, se debe profundizar en algunos aspectos para conseguir que las CoPs sigan siendo atractivas para los profesionales y que, al mismo tiempo, se conviertan en una estrategia útil para mejorar el funcionamiento de la Administración. En este sentido, cabe destacar una serie de aspectos para potenciar su desarrollo: (1) la vinculación de acciones formativas concretas en función de las necesidades que tienen los participantes en las CoPs durante la elaboración de los productos; (2) fomentar más los procesos de autoevaluación, implicando a los responsables de los diferentes servicios, para encontrar nuevas vías de trabajo para las CoPs, y (3) continuar trabajando en la visualización del trabajo desarrollado en las CoPs para multiplicar los efectos que el trabajo hecho puede tener sobre la organización.

El trabajo que se ha hecho no ha sido escaso, pero el trabajo que queda por hacer no es menos importante. En estos momentos sabemos que la aplicación de los aprendizajes adquiridos en las CoPs contribuye a generar más cambios en el puesto de trabajo que el proceso de innovación resultante de la participación en actividades formativas. Si se quiere avanzar en la mejora de la calidad y eficiencia de las Administraciones, es importante que acciones como el programa Compartim continúen activos, o que afloren allí donde no están. El objetivo último de estas acciones debe ser la mejora de los servicios a la ciudadanía, valorando y aprovechando el potencial más importante que tienen todas las organizaciones: los profesionales”.

Se puede consultar la tesis doctoral en la sala de la biblioteca del Centro de Estudios Jurídicos y Formación Especializada.

Nota de autoría: Aleix Barrera es técnico de investigación y profesor asociado del Departamento de Pedagogía Aplicada de la Universidad Autónoma de Barcelona y miembro del Equipo de Desarrollo Organizacional (EDO).

Nota : este post fue publicado inicialmente en el blog Gestió del Coneixement  del  Departament de Justicia.

Comunidades de Práctica, sí. Y lo siguiente, también.

Jornada Diputació

Nota preliminar: esta entrada es la número 300 del blog. Para celebrarlo, después de pensarlo,  he preferido continuar con esta serie de entradas sobre CoPs y el programa Compartim que inicié hace una semana con la entrada El Programa Compartim en la Vanguardia, y que acabará con dos nuevas entradas: una, explicando un nuevo proyecto de gestión del conocimiento y aprendizaje situado que expondremos en el Congreso EDO, y la última,  republicando una estupenda entrada de Aleix Barrera en el blog corporativo Gestió del Coneixement, donde avanza parte de su tesis doctoral  y demuestra con argumentos sólidos porque  es más eficiente el  aprendizaje  situado a través de CoPs, que la vía tradicional.

Además, en esta ocasión, este es un post  de aquellos que salen solos. Las recientes entradas de Manel Muntada y de Dani Giménez (ésta en el  blog de la EAPC) , junto a mi participación ayer en una Jornada de la Diputació de Barcelona sobre CoPs , me lo exigía;) Vamos al post.   

Este miércoles 4 de mayo, he participado en una jornada sobre comunidades de práctica. Paradójicamente, y pese al título, no se ha hablado de comunidades. Pero,  lo que se ha expuesto, ha superado, en mucho, las aportaciones clásicas sobre comunidades: articulación, funcionamiento, sostenibilidad, diseño, etcétera. El público asistente, al final del acto, generó un rico debate  que mostró que había entendido ( y compartido) la propuesta. Y con ello, encontrábamos más razones aún para continuar en este proceso , ya imparable, de implantación del  trabajo colaborativo y de otras  herramientas de gestión del conocimiento en las organizaciones. Lo explico a continuación.

1- Los ponentes y el organizador.

Si se trataba de la segunda  sesión C’ORGAN “Comunitats de pràctica: l’experiència de la CORH, comunitatXBM, Compartim i Innogent” promovida y organizada por la Comunitat  d’Òrganització de la  Diputació de Barcelona.

Como ponentes, a parte del programa Compartim, estaban invitados las siguientes personas y organizaciones:

La jornada la organizaba  la Diputació  de Barcelona, concretamente a través de Joat  Henrich, con la presencia en la presentación y en la clausura de su responsable Enric  Herranz.

2- Los contenidos.

Como decía al principio, las intervenciones no se centraron estrictamente en la explicación de comunidades. Se abordó de otra manera, mucho más amplia y que, a mi juicio, presenta de una manera más completa la potencialidad de estas herramientas derivadas de la gestión del conocimiento. Concretamente:

  • La experiencia CORH (hay que recordar que junto al programa Compartim, son las únicas que en la Administración  Pública han cumplido una década), nos muestra la necesidad de articular espacios de  curación, encuentro y transferencia de conocimiento entre profesionales. Se ha conseguido crear y mantener una comunidad, que se ha hecho imprescindible para   los responsables de recursos humanos de los ayuntamientos de Barcelona.Se articula en dos espacios, uno a través de recursos en el Web para  2000  profesionales registrados, pertenecientes a mas de 200 entidades públicas;  y otro,  a  través de encuentros presenciales del  núcleo duro de los responsables de Recursos Humanos (unos 70 altos cargos de  los principales ayuntamientos de la provincia). Mar Masachs, su responsable ,  se refirió  en su intervención a toda la capa de cocina y de dinamización que este espacio necesita para mantenerse activo y útil.
  • La experiencia Comunidad XBM. Era su debut en un foro público. Ha sido una experiencia largamente incubada y muy bien diseñada. Montserrat Alvarez-Massó,  su responsable,  ha conseguido poner en marcha, nada menos que a  58 grupos de trabajo colaborativo, de los cuales  la mayoría son comunidades  de práctica, que agrupan a unos 638 miembros activos. La orientación de estas agrupaciones van desde la mejora e innovación de servicios, la puesta en marcha de nuevos proyectos corporativos, el intercambio de conocimientos  y el aprendizaje colaborativo. Hay que decir que la red de Bibliotecas Públicas  de la Diputación de Barcelona es el servicio mejor valorado por parte de los barceloneses. Es,  ésta, una experiencia  que, a mi juicio, habrá que seguir en el futuro.  A través de Montserrat, vimos la pasión y el entusiasmo que se está generando y los aportes, ya tangibles, que tras un diseño muy cuidado,  ya están ofreciendo en la mejora de la organización.
  • La experiencia Innogent. Mey Pararols, una de sus responsables, ha hecho una explicación muy convincente de este gran proyecto que está en vías de consolidación. Es remarcable que ya se está consiguiendo, en la práctica, el ambicioso objetivo estratégico que se habían propuesto, derivado del Eje 6 Innovació i Talent  del Pla de Reforma de la Administració  de la Generalitat i del seu Sector Públic, como era la vertebración de innovación sistémica en la Administració.  La experiencia llevada a cabo recientemente en los Servicios Territoriales de Girona, donde tras un proceso participativo se recogieron múltiples propuestas de innovación por parte de los  profesionales y, tras el filtrado,  se llegó a cinco finalistas. Las propuestas ganadoras  ya han empezado a implementarse. No conozco una experiencia similar en ninguna de las Administraciones Públicas, y les auguro mucho recorrido si siguen manteniendo este pulso ( e impulso)  innovador por parte de sus responsables.
  • Finalmente, en mi turno, trate de hacer una reflexión sobre los límites del trabajo colaborativo y de las comunidades de práctica en la organización. Articulé  mi intervención en dos bloques: el primero para refutar  la teoría de la expansión de las comunidades de práctica en la organización, a través de la metáfora de la  mancha de aceite;  y el segundo,  para defender que la caja de herramientas de las que debemos dotarnos los responsables formación y de recursos humanos ha de ser más amplia y versátil.
  1. La teoría de la mancha de aceite estaba equivocada (en parte).

¿Podríamos imaginar una organización en la que, tras mucho esfuerzo y tiempo, todo el mundo participara en comunidades?

En los inicios del programa Compartim creíamos que sí. Sergio Vásquez, al que siempre recurrimos en casos de gran  necesidad intelectual, nos animó por este camino, ya sabiendo él, que si no mirábamos con ojos ambiciosos, no saldríamos del prototipo y del piloto. A él le debemos la adopción de la teoría de la mancha de aceite.Vendría a consistir en lo siguiente: descubra usted ese porcentaje de emprendedores y entusiastas que en todas las organizaciones existen ( un 15 %), ayúdeles  con la logística  y,  con el tiempo,   esta mancha de aceite se extenderá sola por toda la organización.  Pero, después de 10 años, hemos comprobado que las comunidades de práctica en las organizaciones tienen un techo. Por mucho que nos empeñemos, no vamos a pasar de  un determinado umbral de penetración. Pero  esto,  ¡no es malo ni una tragedia!  Tal y como nosotros mismos hemos comprobado en muchas de las comunidades que hemos articulado ( y se han mantenido)  y que, por ejemplo,  tan bien explica   su esencia tanto Manel Muntada,   como  Dani Giménez, las condiciones tan exigentes de perdurabilidad en un medio tan erosionante y tan exigido, como es la Administración Pública, las hace  elementos exclusivos,  y solo perdurables en determinadas circunstancias  y colectivos.  

Creemos que después de 10 años,  en los que en los últimos cuatro  hemos mantenido ya un número similar de comunidades de práctica y de entusiastas  y,  tras intentarlo armados de múltiples estrategias, creemos que la cartografía y el mapa de crecimiento ya está bastante definido.

(En otra entrada volveremos sobre ello y argumentaremos de forma más específica cuáles son las estrategias para discriminar dónde se dan las condiciones adecuadas para conseguir esas versiones perfectas de comunidades de práctica, y porque en otros territorios organizativos se debe  optar por diseñar otros instrumentos)

4- Comunidades, sí. Y lo siguiente, también.

Y de esto va precisamente el título de la entrada. Ahora que las metodologías de formación se transforman  y sólo se mantienen los formatos tradicionales para la formación inicial de los recién llegados  y,  en parte, para aquella  que es estratégica y debe ser impartida de forma más tutelada, descubrimos la hibridación entre formación/ aprendizaje y gestión del conocimiento. Es, en este contexto anterior, donde se sitúan las comunidades de práctica como una herramienta más de la caja de herramientas de los departamentos de recursos humanos y de formación. Y  es,  precisamente, lo que vimos en esta jornada que aludimos. Se trasciende la aportación limitada de una sola herramienta (aunque ésta sea la Killer App de la KM) y se impulsa el juego que da el uso de toda la caja de herramientas.

 

En el CEJFE  ya hemos empezado a presentarlo y a visualizarlo de esta manera. En esta infografía de abajo, en la parte izquierda,  está aquello que corresponde a instrumentos ortodoxos de comunidades de práctica  y,  en la derecha,  a los nuevos espacios ya reglados donde ponemos el acento en la transferencia de conocimiento no ligada a una cocreacion previa. Tenemos el propósito de dar visibilidad ( ¿sacarlas del armario? ) a espacios , a veces de carácter informal,  y normalizar la curación y la transferencia de conocimiento como los otros dos grandes ingredientes de los nuevos aprendizajes. 

Creemos que la conjugación de diversas herramientas,  con el conocimiento y criterio adecuado para discriminar cuándo deben usarse, darán un impulso definitivo a esta necesidad que tienen ahora todas las organizaciones de empoderar a sus profesionales y hacer rentable su conocimiento.

En este sentido,  la teoría de la mancha de aceite no estaba equivocada del todo. Sí que se extiende… pero  a otras organizaciones. Hoy ya, podríamos decir,  que la mayoría de  las organizaciones  no pueden pasar sin articular  ámbitos de participación vertebrados alrededor del trabajo colaborativo ( sean CoPs u otras modalidades). En el próximo congreso Edo, como recogimos en otra entrada,  hay nada menos que 3 simposios dedicados a estas experiencias.

Compartim 16

El programa Compartim se hace “senior”

Compartim 16En las últimas semanas, y ya pasado el décimo aniversario del programa Compartim,  nos vamos dando cuenta del impacto que está teniendo el programa en otras organizaciones. El pasado domingo 10 de abril, por ejemplo, aparecía en La Vanguardia  un extenso artículo  en el que se hacía referencia detallada al programa. También, en las últimas  semanas hemos preparado intervenciones para varios proyectos de puesta en marcha de comunidades de práctica en diferentes organizaciones. En uno de  ellos (a petición de  Alberto Ortiz, para un curso de formación  sobre innovación en la Administración Públicas,  hemos preparado una serie de notas que ponen al día  la definición y características de las CoPs, los beneficios que aportan y los obstáculos que encuentran en su puesta en marcha. Creemos que estas reflexiones pueden ser de ayudar para cualquier persona o institución. Las transcribimos a continuación.

1- Definición y características principales de las comunidades de práctica.

Dentro de unos años, cuando los historiadores de la Administración Pública estudien  este periodo que va desde finales de los noventa del siglo pasado hasta los primeros años del siglo XXI empezarán a hacerse preguntas sobre qué estaba pasando en la administración pública, se van a encontrar aspectos como éstos:

  • Muchos directivos que se sienten perplejos ante el cambio de paradigma de lo que significa el poder y liderazgo en las nuevas organizaciones.
  • La meritocracia va llegando también a las organizaciones burocráticas, con lo cual  la autoridad basada exclusivamente en la posición va retrocediendo.
  • Cada vez más proliferan  personas que  llevados por una pasión que supera la exigencia laboral estricta, se establecen en grupos, comunidades  e interactúan y se ponen a trabajar  para mejorar algún aspecto de su práctica laboral. Y estas personas  se orientan de diferentes formas: para la producción de nuevo conocimiento, para innovar, para resolver problemas, para la organización y la clasificación del conocimiento y difundirlo  a los miembros de la organización.

Estos hechos, a  los historiadores que mencionamos,  les acabarán por proporcionarles las pistas que les intrigaban: había organizaciones  que se transformaban desde parámetros burocráticos, hacia organizaciones más flexibles e  inteligentes. Estas organizaciones tenían la característica común de que impulsaban  y cultivaban agrupaciones de personas   donde se hacía compatible la realización personal en el trabajo, con  los objetivos más globales y estratégicos de la organización. En elles se  podían encontrar comunidades de práctica.

Éstas, como resumen identificativo, tenían estas cuatro características:

  1. Necesidad real identificada que pueda fundamentar la interacción y que esté alineada con los objetivos de la dirección y la organización. El motor que pone en marcha y posibilita la interacción se basa en la existencia de una problemática que se tiene que resolver y que afecta directamente a los profesionales y la organización.
  2. Alineación de intereses de los participantes y de la dirección. A fin de que la interacción sea sostenible, tiene que haber consenso en la elección del aspecto a desarrollar. Si es así, se facilita la motivación que permite arrancar la interacción necesaria. Este factor es importante tanto para la dirección (y/o el departamento de recursos humanos) que actúa de elemento facilitador como para los profesionales interesados.
  3. Existencia de la figura del moderador, que opera tanto como coordinador y facilitador del grupo como de conector con la dirección y los objetivos estratégicos de la organización.
  4. Productos de conocimiento elaborados y transferidos. Es importante considerar la orientación de la comunidad hacia la realización de un trabajo entregable como elemento de éxito. Así, componentes de motivación, enfoque a resultado y cohesión grupal se añaden a la dimensión inicial de «compartir para aprender» de las primeras aportaciones de Lave i Wenger (1991).

Como dice Mariano Sbert, estas características son extrapolables a cualquier proceso de aprendizaje: la relevancia, la alineación, la facilitación y la tangibilidad del resultado son esenciales para el éxito de los procesos que implican un aprendizaje ya bien sean para la mejora de un servicio, la innovación en un producto o incluso la ejecución de un proyecto.

2- Beneficios de las comunidades de práctica.

Creemos que el beneficio más claro se deriva de la rentabilización del conocimiento de las personas. Hoy el conocimiento está distribuido en red, y lo tienen las personas. Si las organizaciones quieren capitalizar este conocimiento no les queda otra alternativa que establecer arquitecturas de participación. Esto, a veces, puede ser un incentivo para transformar la organización tradicional.

La aportación de múltiples personas, con reflexiones adquiridas tras mucho tiempo de práctica profesional,  en interacción continua, en diálogo y negociación de conocimientos y haciendo síntesis posteriores, es de una potencia enorme  para mejorar la práctica profesional y , a la larga , la organización. Cualquier organización que quiera ser sostenible y quiera aportar valor añadido, o se basa en el conocimiento de los empleados y establece  arquitecturas de participación y  de recogida de este conocimiento o, simplemente, no serán organizaciones eficientes.

3- Obstáculos

Los más importantes son los  derivados de la estructura organizativa  y los derivados de las personas.

Los derivados de la organización tienen que ver con estructuras muy rígidas y poco flexibles. En ellas, la autonomía de las personas está ausente. Y tampoco se fomenta la interacción como palanca enriquecedora  de propuestas de mejora.

Cada Organización ha de encontrar la palanca que supere estas resistencias. En el CEJFE y en Departamento de Justicia ha sido posible a través de  transformar una parte de la formación haciéndolas  girar en torno a este tipo de agrupaciones (al inicio se las conocía no como CoPs , sino como comunidades de aprendizaje).

Las que se derivan de las personas también son importantes y hay que tenerlos en cuenta. Tienen  razón los que afirman que en las organizaciones siempre hay un 15% de personas que estarían dispuestas a trabajar y a aportar más allá de su deber estricto como empleados. Entonces, si somos  capaces de anular las resistencias que genera un entorno que a veces no es el más adecuado (un 15 % es muy escéptico)  tendremos la posibilidad de que aparezcan estos flujos de entusiastas y compartidores natos.

La sostenibilidad de todo ello tiene que ver, después, con hacer bien las cosas y con el apoyo decidido de la línea directiva.

Agenda: en los próximos días hablaremos del programa Compartim en estos foros:

NOta: entrada publicada en el Butlletí Compartim 41

 

El programa Compartim en La Vanguardia

 

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Hace ahora 2 semanas el periodista Jordi Goula, en un reportaje sobre gestión y comunicación en la empresa, entrevistaba a Alicia Pomares y a Marc Vigilante de Humannova , y hacía un buen resumen del programa Compartim.

Pasados estos días desde la publicación, he observado que para muchas personas tiene valor añadido aparecer en un diario tradicional. Aquí os dejo la transcripción  tal y como la recoge la Fundació  Factor Humà

Compartim, construir conocimiento

El programa Compartim es una iniciativa de trabajo colaborativo y de aprendizaje que se estableció en el Departament de Justicia en el año 2006, impulsada desde el Centre d’Estudis Jurídics i Formació Especialitzada. Su principal objetivo ha sido desde entonces crear entornos de trabajo colaborativo que acerquen las personas a oportunidades de mejora o de resolución de problemas de su trabajo cotidiano. Esta mejora llega a través de la aportación de nuevas ideas, de buenas prácticas y de la reflexión conjunta del grupo sobre los aspectos tratados.

Jesús Martínez Marín, responsable de Formación Directiva y Nuevos programas del Departament de Justicia, explica que en este nuevo entorno los participantes aprenden mediante la práctica, es decir, disponiendo del conocimiento que necesitan en su puesto de trabajo gracias a la experiencia de los compañeros en situaciones similares. A través de esta interacción, convierten el conocimiento individual en corporativo y construyen, así, de forma colaborativa, el conocimiento de la organización. “El modelo, en definitiva, desarrolla los hábitos de aprender y cooperar, que resultarán cruciales para la mejora de la organización”, dice.

El programa Compartim, explica, “se articula a través de comunidades de práctica y grupos de trabajo establecidos en diferentes colectivos laborales que quieran trabajar sobre aspectos de mejora en su práctica laboral”. Al respecto, Humannova viene colaborando activamente desde el 2013 en dinamizar algunas de estas comunidades. Hoy, el sistema se ha extendido a casi todas las Direcciones del Departament y Martínez comenta que “las propuestas de participación han venido desde diferentes ámbitos de la organización, siempre contando con el apoyo y patrocinio de las diferentes unidades directivas”.

Este año hay 18 colectivos profesionales diferentes que reúnen a más de 1.500 empleados, siendo 250 los participantes activos vinculados directamente al trabajo colaborativo. Estas personas se articulan en torno a 24 grupos que trabajarán más de 24 propuestas de mejoras organizativas. Y añade que “la experiencia del programa Compartim, su metodología, ha entroncado directamente con un movimiento más amplio, muy presente en la sociedad, que reivindica que las personas son el principal activo de las organizaciones y que el conocimiento que aportan (inteligencia colectiva) es ahora su gran elemento distintivo”. Quizás un resumen del éxito de su aplicación sea el hecho de que inspirando experiencias similares dentro del ámbito de la Administración Pública, concretamente en el Gobierno de Baleares, en la Agencia Catalana de la Salud, en diversas Diputaciones, como Barcelona, Tarragona, Valencia, Alicante, Murcia… y el Ayuntamiento de Barcelona.

 

¿Qué es éxito en una comunidad de práctica?

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Hace unos cuantos años, Sandra Sanz, autora del libro Comunidades de práctica, polemizó sobre si en el programa Compartim existían  verdaderas Comunidades de Práctica. Ella mantenía la tesis de que, fundamentalmente, nos encontrábamos ante grupos de trabajo colaborativo. No quisimos entrar directamente en un (agrio) debate, aunque un tercio de los casos en los que se basaba su libro, fruto de una tesis doctoral, se inspiraban en las CoPs  que pusimos a su disposición.

No nos interesó polemizar con la autora, ya que entendíamos que era más un asunto semántico y de interpretación que de fondo. Sandra Sanz, basándose en una interpretación muy rigurosa de la primigenia obra de Wenger, situaba el elemento definidor de comunidad de práctica en la interacción compartida y sostenida sobre un dominio o una práctica común; pero, y aquí estaba la diferencia, en el momento que se podía interpretar que el grupo trabajaba más por  una demanda  organizativa , pasaba a ser un tipo diferente de agrupación. Pues bien, pasados los años, hemos querido retomar  la polémica ( ahora si) de Sandra Sanz y, aprovechando el inminente Congreso  EDO de mayo, hemos preparado una ponencia junto con José Luis Muñoz donde comparamos diferentes estudios sobre éxito en comunidades de práctica.

Concretamente, tomamos como referencia tres aportaciones documentadas en la bibliografía de referencia: la de Sandra Sanz (2012), sobre la base de un estudio de cuatro tipos de comunidades; la de Gairín y otros (2012), con dos tipos de comunidades, y las CoPs  del Departamento de Justicia de la Generalitat de Catalunya, mediante el programa Compartim (Martínez, 2015).

  1. Sanz (2012), partiendo del estudio de McDermott (2001) «Knowing in Community: 10 Critical Success Factores in Building Communities of Practice», estableció en su estudio hasta ocho indicadores de éxito:
  • Necesidad identificada que fundamenta la agrupación.
  • Alineación de intereses entre participantes y dirección.
  • Existencia de una figura de moderador.
  • Legitimación de la comunidad mediante una práctica reconocida y potenciada.
  • Cohesión de la comunidad.
  • Cultura de compartir.
  • Acceso a las tecnologías de la información.
  • Tamaño de la comunidad.
  1. El estudio de Gairín (2012) comparando dos tipos de agrupaciones de comunidades ( las del Departamento de Salud y las del Departamento de Justicia) concretar los siguientes indicadores de éxito, según cuatro factores:l contexto organizativo, la dinámica de funcionamiento, las características personales de los participantes y los resultados obtenidos. En este cuadro los presenta:
Contexto organizativo Infraestructura facilitadora

Disponibilidad de recursos

Dedicación (alineación) de los recursos humanos

Cultura institucional de apoyo y soporte  a  compartir

Rol facilitador de los superiores jerárquicos

Incentivos a los participantes

Reconocimiento institucional al trabajo en la comunidad

 
Dinámica de funcionamiento Importancia de la figura del moderador

Orientación a los objetivos establecidos

Clima agradable para crear conocimiento

Refuerzo de las relaciones entre participantes

Ofrecer la oportunidad de participar activa y abiertamente.

Contenidos atractivos e interaccion a través de  encuentros presenciales

 
Características personales de los participantes  Motivación

Responsabilidad

Capacidad de aprendizaje desde la participación

Conocimientos previos útiles y competencias para avanzar  en los escenarios planteados por la comunidad

 
Resultados obtenidos  Utilidad para la organización y sus profesionales

Elaboración de materiales de referencia

Difusión de las evidencias

Mejorar el clima institucional

Oportunidad para formarse y aprender

 

3.1. En el caso del programa Compartim (Martínez, 2015), después de una década de su puesta en marcha, se ha producido un legado que podría concretarse en los siguientes indicadores:

  • Adecuada detección de los problemas o necesidades. El trabajo colaborativo no puede ser impulsado como resultado de una moda. Si se quiere que sea sostenible y eficiente, tiene que ligarse con una necesidad real detectada y valorada como importante para la organización.
  • Focalización precisa en el problema o necesidad que se tiene que resolver. Cuanto más operativo se sea  en la descripción de un plan de trabajo, más rápido se podrá avanzar.
  • Presencia de un animador/coordinador/moderador que ha de que estar bajo la tutela directa de una figura de patrocinio, la cual  ejercerá  de avalador en la organización.
  • Generación de productos de conocimiento entregables y  transferencia  de estos a la organización).

Conclusión:

De las tres contribuciones analizadas podemos  extraer hasta cuatro indicadores específicos de éxito, comunes y relevantes. Los señalamos a continuación:

  1. Necesidad real identificada que pueda fundamentar la interacción y que esté alineada con los objetivos de la dirección y la organización. El motor que pone en marcha y posibilita la interacción se basa en la existencia de una problemática que se tiene que resolver y que afecta directamente a los profesionales y la organización.
  2. Alineación de intereses de los participantes y de la dirección. A fin de que la interacción sea sostenible, tiene que haber consenso en la elección del aspecto a desarrollar. Si es así, se facilita la motivación que permite arrancar la interacción necesaria. Este factor es importante tanto para la dirección (y/o el departamento de recursos humanos) que actúa de elemento facilitador como para los profesionales interesados.
  3. Existencia de la figura del moderador, que opera tanto como coordinador y facilitador del grupo como de conector con la dirección y los objetivos estratégicos de la organización.
  4. Productos de conocimiento elaborados y transferidos. Es importante considerar la orientación de la comunidad hacia la realización de un trabajo entregable como elemento de éxito. Así, componentes de motivación, enfoque a resultado y cohesión grupal se añaden a la dimensión inicial de «compartir para aprender» de las primeras aportaciones de Lave i Wenger (1991).

De todos modos, para buscar otro punto de vista, hemos recurrido a Steve Dale, que hace bastantes años que trabaja en comunidades de práctica en el Reino Unido. Nos dice lo  siguiente sobre indicadores de éxito en CoPs :

El éxito  dependerá de la finalidad de la comunidad. Algunas CoPs  se han establecido como redes para el aprendizaje y el intercambio; otras tienen una orientación diferente, por ejemplo, el desarrollo de nuevas prácticas, protocolos, etc…. Está claro que es más difícil establecer criterios de éxito para una CoP dedicada a compartir el conocimiento que, por ejemplo, para una CoP que tiene que hacer una entrega tangible. En la primera la valoración del éxito se basará en un análisis más subjetivo que en última, en que es probable que haya una evidencia más concreta, por ejemplo un documento de política o de estudio de caso.

No obstante, en lugar de discutir y debatir los criterios para evaluar el «éxito» de una CoP (o de otro sistema de aprendizaje de la organización), prefiero considerar cómo hacemos el seguimiento y evaluar «la salud» de la CoP. Para este enfoque, creo que tenemos que considerar la analogía de una CoP con un organismo vivo y su respiración.

A continuación, este autor,  ofrece  este  listado de indicadores cuantitativos, de la salud de la CoP:

  • Número de miembros
  • Tasa de crecimiento de la comunidad
  • Número y frecuencia de documentos subidos a la plataforma
  • Número y frecuencia de documentos leídos o descargados
  • Número y frecuencia de nuevas entradas al blog ( si lo hay)
  • Número y frecuencia de los mensajes en el foro
  • Número y frecuencia de los comentarios
  • Número de páginas vistas por sesión
  • Tiempo dedicado a la CoP por sesión del navegador

Creo que su postura es razonable y, además, permite hacer un diagnóstico más ajustado en caso de síntomas de funcionamiento anómalo. El mismo Dale, aquí nos da su receta para el tratamiento.

Notas bibliográficas:

Gairin J (Ed)(2015) las comunidades de práctica profesional. Creación, desarrollo y evaluación. Wolters Kluwer.

Muñoz, J.L. y Martinez J. (2016) Factores de éxito en comunidades  de práctica. Ponencia presentada al IV Congreso EDO. No publicada

Sanz, S. Comunidades de práctica. El valor de aprender de los paras. Barcelona: Editorial UOC, 2012.

Wenger, E. Comunidades de práctica: aprendizaje e identidad. Barcelona: Paidós, 2001.

Un post soñado

bermudas_hombreNo se trata del post  que todos los que tenemos un blog soñamos alguna vez en  hacer. Se trata, literalmente, de un post soñado anteayer. Seguramente, debe de ser por el inminente fin de las vacaciones y el retorno al trabajo,  que hace un par de días me desperté soñando que escribía este post.

Como sabéis, ordenar los recuerdos que tenemos de  los sueños, cuando ello es posible,  es  bastante complejo, arriesgado, y – por qué no decirlo- inútil-.  De todas maneras los ingredientes del sueño son los siguientes:
1- El escenario era una calle poco transitada, en  una ciudad no reconocible, en una de  esas tardes de sol y de calor veraniego aplastante.  Yo me encontraba sentado delante de  la puerta de una casa de planta baja observando la calle.
2- En esto estaba cuando  se me aparece el gran Alfons Cornella, el cual me explica la diferencia entre innovación incremental y disruptiva. Es un tema que tengo bastante claro pero, viniendo de él,  lo escucho con total atención.
A continuación desaparece Cornella,   y al ponerme de pie para despedirlo, me doy cuenta de que no llevo  los pantalones puestos. Por suerte, a mi lado,  encuentro en una bolsa de plástico de   supermercado unos pantalones bermudas azules que me los pongo inmediatamente.
Hasta aquí el sueño. Llevo varios días haciendo actividades manuales y,  aún sin pretenderlo,  la imaginación vuelve, una y otra vez,  al sueño en busca de su sentido (o sinsentido).
No soy muy dado a interpretaciones freudianas, pero en este caso y como  me veía escribiéndolo como post,  voy a intentar hacer alguna interpretación. Vayamos por partes:
A-  Alfons Cornella. Es un referente para nosotros, en el programa Compartim.  De hecho fue uno de los primeros ponentes invitados a las sesiones de divulgación  de  hace ya ahora 10 años en el CEJFE. Quizás,  la confirmación de su presencia para el próximo 1 de diciembre en el acto de celebración de los 10 años del programa Compartim, sea una  de estas extrañas  conexiones. Por cierto,  el tema de su conferencia será innovación y aprendizaje. Compartirá cartel con Nuria Oliver la responsable de I + D de Telefónica España.  También aprovechó para decir que contaremos con una gran mesa redonda con invitados especiales que en un próximo post explicaré.
B– Innovación disruptiva e incremental. Ya hemos hablado de ello en anteriores post. Fruto de esta reflexión hemos rebajado, con el tiempo, las –desmesuradas – expectativas que teníamos depositadas en lo  que las comunidades de práctica podían  aportar en entornos tan reglados cómo son las organizaciones públicas. También, es verdad,  que  hemos delimitado bien cuáles son los ingredientes para su sostenibilidad. Creo que el elemento soñado  de  disrupción,  que en un periodo  inicial  pensábamos que podían ofrecer, creo, que  no se puede cumplir. Hay que decir, en su descargo, que el peso de la cultura institucional marca de forma muy acusada las aportaciones de las comunidades, pero, también – y es la otra cara de la moneda-, permiten su supervivencia  en entornos jerarquizados  y segmentados. Al final, va a ser que  la principal razón de su subsistencia consistirá en  lo que ya era al inicio  su razón de ser: un gran soporte para el aprendizaje compartido.
C– El tema de los pantalones. Esto ya, si os parece,  pertenece al área oscura propia de los sueños,  y que ni yo  mismo me atrevo a descifrar ;).  Además,  nunca he sido fan de las teorías freudianas, y por tanto, me niego a comentar. Considerémoslo una anécdota veraniega;).

Psicología de los participantes en entornos colaborativos (1)

Mosaico Catedral TúnezPuede ser ahora, en Navidad, época de hermandad y amor pro excelencia ;), un  buen momento para reflexionar acerca de porqué, muchas personas,  se sienten cómodas  y  no dudan en adscribirse a  los  entornos colaborativos organizacionales .

A lo largo de bastantes años, en la tarea de impulsar entornos colaborativos en la Administración Pública, hemos pasado por diferentes fases en las que hemos ido aportando reflexiones sobre los elementos centrales que los conforman. Al inicio fue la desmitificación de  la  tecnología y situarla  en el papel que le corresponde; después vino  el poner  orden en los  diferentes tipos de agrupaciones que podrían establecerse –  CoPs, grupos de trabajo, comunidades de innovación, etc.; más tarde  repasamos como influía el   entorno y la cultura organizacional. En fin, también comentamos el papel de los  mandos intermedios y directivos,  la elección de  dinámicas ascendentes o descendentes  y, como no, la  sostenibilidad de todo ello en el entorno público.

Pero, hay  un tema que, creo, hemos descuidado. Se trata de los motivos personales  que hay detrás de la participación de la gente y que los hacen posibles (recordemos que en la mayoría de experiencias descritas, estas aportaciones son voluntarias y funcionan  más por  seducción que  por  obligación).

Partimos de una   evidencia clara: no todo el mundo es capaz de ofrecer su conocimiento, su tiempo y su trabajo de forma altruista y sin un  cálculo de retorno.

¿La explicación? Hasta ahora nos habíamos  conformado  con repetir el mantra del  15 por ciento de innovadores e inquietos en la  organización  que lo harian posible.
Pero, profundizando un poco más, ahora vemos que no deja de ser una explicación demasiado simplista. ¿Un cálculo   estadístico puede explicar  un fenómeno tan complejo?
Demasiado fácil. Con lo cual, volvemos a la pregunta inicial: ¿qué  puede motivar esta conducta que implica  tanto  coste personal?

Algunas de las respuestas nos las ha sugerido la lectura del ensayo de A. Grant Dar y recibir. Por qué ayudar a los demás conduce al éxito. 

Estamos elaborando  un artículo más extenso,  pero ahora ya podemos avanzar algunas claves que recoge el libro.

1- El tres  más uno  del triunfo profesional. 

Afirma el autor que los  profesionales que consiguen sus objetivos y  el éxito  tienen tres cosas en común: trabajo, talento y suerte. Pero, además,  hay un cuarto factor que a veces pasa desapercibido: nuestro estilo de interacción con los demás.

2- Tres tipos básicos de interacción.

Los tipos de interacción podrían situarse en una escala con dos polos bien definidos y un área central. En un extremo  estarían los que el autor llama -elegantemente-  receptores (los podríamos definir como interesados, egoístas, y en el argot de negocios, como  como tiburones). Vendrían  a ser  aquellas personas que calculan el retorno de su acción bondadosa  y sólo se apuntarán hacer algo por los demás si tienen claro que el coste de la transacción les va a beneficiar.
El otro extremo se sitúan  los que denomina donantes . Los podríamos también calificar como desprendidos,  generosos, etc.  Son las personas que primero se apuntan a los escenarios colaborativos. Se ofrecen para ayudar sin más cálculo que la propia satisfacción de hacerlo. Para ellos,  el costo de la transacción es válido si la ganancia del otro supera  el costo personal.
Y, en medio de estos dos tipos,  tendríamos la gran mayoría. Lo que el autor llama equilibradores. Son aquellos que buscan preservar el balance entre dar y recibir. Para ellos la  reciprocidad es la ley.

 3- ¿Qué patrón tiene más éxito profesional?

Si tuviésemos que clasificar estos tres tipos en una escala de éxito profesional, y tras exhaustivos  estudios experimentales, el autor nos confirma algo intuitivo y algo que no lo es. ¿Dónde situaremos a los donantes?

La respuesta es clara: en la   parte baja ( el autor también los denomina ahora  bobalicones).
Con lo cual, ¿ los receptores y equilibradores forzosamente tendrían que estar en las posiciones medias y altas? Esto es así en parte. Diferentes estudios realizados a lo largo de los años y  en diferentes profesiones,  nos muestran que, efectivamente, receptores y equilibradores se sitúan en la parte media, pero contrariamente a lo que  podría indicar  el sentido común,  en la parte alta… vuelven a situarse, otra vez, los donantes.
La pregunta, por lo tanto, es ¿cómo es posible? Y, en cualquier caso  ¿qué tipo de conductas específicas y diferentes a los primeros donantes  desarrollan para situarse  en la cima?

Para la primera pregunta, creo, tenemos bastantes evidencias en el programa Compartim. Durante años  hemos observado que aquellos e-moderadores y miembros más activos, que hacían bien su  trabajo, al final, por diferentes vías y mecanismos,  acababan  progresando en la escala profesional.  Tenemos ejemplos concretos de personas que ocupan ahora  puestos directivos que se han dado a conocer y han mostrado su valía en  estos entornos.

Y, para  la segunda pregunta, nos dejamos llevar por el análisis que desarrolla el autor – y que compartimos., el cual se basa en cuatro  formas diferentes de mantener  interacciones en la organización: un particular tipo de  networking,  una manera de entender y manejar  la colaboración, la manera en como evalúan a las personas y en como ejercen la influencia. En el siguiente post  lo desarrollamos.

Foto: mosaico Catedral Católica de Túnez. Bautizo de San Juan Bautista. Archivo personal

Siete nuevos aspectos que disparan la eficiencia en el trabajo colaborativo.

Sabios y expertosHace ahora unos meses mientras, preparaba la 31 sesión web en la que reflexionaba sobre como extender las dinámicas de trabajo colaborativo a las organizaciones, me encontré con la agradable  sorpresa de la existencia de mucho trabajo colaborativo,  aunque definido bajo otro tipo de etiqueta. Por ejemplo, la proliferación que han tenido los llamados comités de sabios, grupos de expertos, comisiones de trabajo, etc.

Pues bien, hace unos días  tuve la ocasión de entrevistar   a uno de estos expertos. Había formado parte de un  comité de sabios que recibió  un encargo  muy complejo y de gran impacto social en Cataluña. En una larga conversación  sobre como habian trabajado, me confeso algunas de las vicisitudes por  las que había pasado el grupo, señalando las más importantes  aquellas  relacionadas, no con aspectos cognitivos (iban sobrados), sino con la falta de  metodologías eficientes de conducción del grupo. El comité tenía el encargo de aportar conocimiento sobre un determinado tema, debían hacerlo en un periodo de tiempo muy corto y, para ello, se habían elegido a diversos expertos  de diversas materias. A preguntas mías sobre si había sido eficiente el proceso, me confesó que, precisamente, las dificultades que habían tenido para acabar el trabajo en el tiempo asignado, habían venido por un déficit metodológico para poder trabajar y ponerse de acuerdo en la  construcción conjunta de conocimiento. Añadió  que el hecho de ser experto en determinada materia, como es lógico, no otorga ninguna garantía de éxito en la conducción y finalización del compromiso acordado.

Dicho esto, parece una obviedad que cuidar este aspecto tan básico  debería ser una prioridad en los promotores de este tipo de fórmulas colaborativas. Si bien, todos coincidimos en que la relevancia y  complejidad de los problemas actuales, en esta época de interconexiones,  podría  ser solucionada  a través de la aportación y el conocimiento de todos en  procesos deliberativos,  no es tan común admitir que para que este resultado se produzca, los grupos  deben dotarse de  reglas y metodología. Como es sabido,  no se trata de adicionar conocimientos sino de establecer negociación y síntesis,  entre estos.

Fruto del trabajo de varios años en el programa Compartim apoyando  grupos de trabajo colaborativo (comunidades de práctica, grupos de trabajo adhoc, grupos de innovación, etc.) hemos establecido una  metodología de apoyo que podéis encontrar aquí.

De todas maneras presentamos   7 aspectos nuevos fruto de esta conversación.

1-Sabia combinación de saberes: complementarios, diversos pero equivalentes. A veces, es frecuente, combinar  en un cóctel muchos  expertos. En algunos casos se  aporta expertise demasiado alejada del centro del debate, con lo cual, al final, supone una carga para el resto de los participantes que han de emplear mucho tiempo en igualar conocimientos.

2- La escucha primero, después el conocimiento.  Los expertos en una determinada materia, en ocasiones tienden a escucharse a sí mismos más que al resto. En estos casos se ha de pedir,  de entrada,  una actitud de aprecio  de la expertise  ajena.

3- Hoja de ruta visible. Es recomendable avanzar paso a paso y establecer consenso fase a fase.

4-Trabajo back office.  Ayuda, enormemente, la presencia de personal de apoyo en aspectos tan básicos como la codificación de conocimiento, la subida de este conocimiento a la nube, los resúmenes, las síntesis adecuadas, etc.

5- El trabajo para casa es indispensable. O lo que es lo mismo, combinar sabiamente el trabajo presencial con el trabajo asíncrono.

6-Orientación a resultados. Un cierto límite temporal y la visibilización  del producto futuro ayuda a avanzar.

7- La dosis experiencial dispara la contribución. Las aportaciones experienciales disparan  la producción de conocimientos y, si están conducidas sabiamente para incrementarlas – lo que Vygotsky llama zona de desarrollo próximo-,  tendremos la máxima eficiencia en las aportaciones de los participantes.

El legado de las comunidades de práctica

compartir-es-buenoCon este título tan provocativo presentaremos en el Congreso EDO una reflexión sobre lo que creemos han sido (y están siendo)las aportaciones de  las comunidades de prácticas en estos últimos años a las organizaciones.
La comunicación se sitúa en uno de los dos simposios  que se dedican a  las comunidades de práctica. El primero de ellos, al que llamamos el Legado de las Cops,  compartiremos espacio con José Antonio Latorre y Dani Gimenez, que junto con la del programa Compartim, son las  experiencias más exitosas en las  AAPP. El otro simposio lo desarrolla el equipo Edo y se  centra más en el ámbito educativo y en metodologías de puesta en marcha y sostenibilidad de ellas. Con lo cual,  nos complementamos.
Como alguno de vosotros, lectores,  no podréis  asistir al Congreso -y el libro aún tardará un poco en estar disponible-,  os avanzo cinco  aportaciones.
1– Las comunidades de práctica como la Killer App de la gestión del conocimiento. Se suelen señalar   los años 90 como el   gran periodo  de inversión tecnológica por parte de las organizaciones para dotarse  de  grandes plataformas tecnológicas que hicieran realidad el sueño de crear y compartir conocimiento. Todo resultó, como sabemos,  un gran fiasco. Aprendimos,  entonces, que la tecnología nunca es lo primero.  Pero fueron  las comunidades de práctica, a partir de 2005, con el boom del 2.0.  las que  aportaron todo aquello que las plataformas tecnológicas les faltaba:  comunicación natural y amigable entre iguales y compartición de  conocimiento. Pasada una década,  hoy es ya preponderante en todas las organizaciones disponer de estas agrupaciones o similares.
2- Enfoque en la eficiencia y  alineamiento con el negocio. La adopción masiva de las comunidades  de práctica por parte de las organizaciones supuso  un paso evolutivo en éstas: pasar de la  compartición de conocimientos (sin foco definido, en ocasiones)  a focalizarlas en la resolución de problemas. Hoy se entienden  mal  las CoPs   si no están ligadas algún aspecto del negocio en el que el conocimiento compartido  pueda mejorarlo.
3- Versatilidad  y flexibilidad de las agrupaciones. Como sabemos, no todo son comunidades de práctica estrictas. La adopción, como decíamos, por parte de la  organización de estas agrupaciones colaborativas deriva en formatos diferentes. Desde CoPs ortodoxas a grupos de trabajo, de innovación, de mejora, redes corporativas,etc. El universo de posibilidades en base a la colaboración se diversifica.
3- Revitalización de los Centros de Formación. Desde que los  usuarios -y la población en  general-  se apropian  de la tecnología y de  los medios digitales,  el papel de los centros de formación como intermediarios (aquí podemos también poner a centros educativos y universidades) entra en crisis.   El monopolio de los contenidos se diluye y el conocimiento está en todas partes. Por ello,  la formación continua debe reinventarse y, también , como consecuencia, los centros formativos. Las comunidades de práctica,  con esa vocación tan pegada al  aprendizaje haciendo y  a los  aprendizajes significativos y experienciales,  han  sido para los centros su   gran revitalizante.
4- Organizaciones menos burocráticas y más participativas. Es una consecuencia derivada, y no menor. Permitir la participación, en plano de igualdad, de los diferentes profesionales,   en la organización  en base  al conocimiento, tiene un efecto  aplanador  importante.
5- Espacio y oxígeno para los innovadores.  Antes de la crisis el mercado  laboral era abierto y dinámico y este este tipo de persona más inquietas probaban suerte fuera.  Ahora es más difícil. Con lo cual, la alternativa que les queda es ser intraemprendedores.  Las CoPs es su territorio natural.

(Foto cortesía de missha con licencia C.C)