De forma consciente,  no he querido introducir la palabra problema en el título del post porque aun siendo una  dificultad evidente, tiene también una parte de oportunidad – y reto- para intentar hacer las cosas de otra manera.

Mi intervención en el seminario del  IVAP  tenía que centrarse,  inicialmente,  en explicar lo que los centros de formación para empleados públicos estaban haciendo en este campo. Para ello, seis semanas antes del evento, a través de correo electrónico,  me puse en contacto con diferentes responsables y técnicos  de formación ( un total de 103),  a los que les pedí que me informaran de lo que hacían.  Algunos de ellos, amablemente, me  aportaron experiencias muy valiosas; pero,  otros (la gran mayoría) había sido  yo el que  les había puesto sobre la pista de deberes que debían empezar a plantearse.

Resumiendolo  mucho, y ya entrando en materia,   en aquellos centros de formación en los que se ha avanzado más en el desarrollo de modelos 70-20-10,  existen experiencias concretas. En cambio,  en aquellos que se sitúan en parámetros más tradicionales, las experiencias son escasas o nulas. En este esquema trato de ilustrarlo.En los centros que se sitúan en la parte izquierda no hay experiencias, sí,  en los de la derecha

El papel de los Centros de Formación

Mi intervención la estructuré en dos partes.La primera de ellas, consciente de que la edad no es -ni ha de ser- un problema,  la enfoqué  en un discurso mu inspirado en las tesis de Laura Rosillo. Se trataba de mostrar que la madurez en la sociedad actual, y en las organizaciones públicas en particular, ya tampoco es lo que era. Durante mucho tiempo a los que se acercaban al retiro se les puso  la etiqueta ( incluso interiorizada por ellos mismos),  de menos válidos, eficientes, y de poco competitivos. Esta parte la resumí en la destrucción de estos mitos:

Y también en la reafirmación de que la innovación, por ejemplo, no tiene que ver con la edad. Tom Hagan, hace un tiempo lo dejó claro en esta investigación:  Why Innovators Get Better With Age.

En la segunda parte hice  un repaso a todas las experiencias que se hacen ( o están anunciadas) en  los centros de formación. Las agrupé en seis categorías.

1-Acciones formativas remediales. En esta categoría puse todas las acciones que tienen que ver con programas de apoyo a las personas que se jubilan. Sí, aún hay centros en los que se programan este tipo de acciones. Tienen una parte positiva de reconocimiento a las personas que se marchan pero,  creo,  que los contenidos que se imparten ya son innecesarios. Por ejemplo salud,  cuidados, planificación económica post- jubilación,  etcétera.

2-Informativas y de sensibilización. En algunos centros, desde hace años, se vienen programando sesiones  -habitualmente  conferencias-, que nos vienen avisando de las consecuencias del envejecimiento de las plantillas y de posibles alternativas. En el CEJFE  hicimos -ya en 2014- una de las primeras sesiones de este tipo con Javier Martínez Aldanondo . La Escuela de Administración Pública de Cataluña, en la sesión previa al congreso EDO  2016,  también programó una conferencia a cargo de Mikel Gorriti.

3- Refuerzo de la formación. También ya se encuentran este tipo de propuestas como cursos más elaborados. Provienen de dos campos:  por un lado, desde el área de riesgos laborales ; y, por el otro,  de la formación clásica (por ejemplo, acciones sensibilizadoras  dirigidas a directivos y profesionales de RRHH,  con pautas específicas para la gestión de la edad, de la diversidad, y de aspectos legales que las envuelven  (por ejemplo,  la discriminación por edad (edadismo).

4-Gestión del conocimiento. Encontramos experiencias de dos tipos. Por un lado todas las derivadas de las metodologías relacionadas con la mentoría (el Instituto Andaluz de Administración Pública es pionero); y,  por otro, la elaboración de guías de transferencia de conocimiento que ya se están empezando a hacer en algunos centros ( éste de la Escuela de Administración Pública de Cataluña es una muestra de ello). Fuera de nuestro contexto, las guías elaboradas en Bélgica, y  Canadá son modélicas.

5- Gestión de recursos humanos. Las propuestas más fructíferas tienen que ver con acciones directamente relacionadas  con los departamentos de recursos humanos. Se enmarcan en  la gestión inteligente de las personas. Aspectos como la gestión de la diversidad generacional, por parte de los directivos, es fundamental. Pero, también hay medidas muy potentes cómo es la duplicación de los puestos de trabajo críticos  durante un tiempo determinado  y el empleo de la técnica del shadowing (sombra) para transferir conocimiento.La gran dificultad de esta medida, como es fácil de imaginar, es lo prohibitiva que resulta para la mayoría de las organizaciones.

6-Evaluación y estudios. Finalmente, un aspecto adicional a los anteriores niveles de intervención, se sitúa en el impulso a estudio y evaluación del problema. De los estudios publicados me gustan especialmente estos dos.

• Guía para la gestión de la edad en las organizaciones de Euskadi
• Gestión de la edad en la empresa. Reto y oportunidad

Conclusiones

1- Todas las prácticas de las que hemos tenido noticias son prácticas aisladas y  parciales. No encontramos una estrategia sistémica de gestión del conocimiento para toda la organización.

2-  Aunque se valore excepcionalmente el valor del conocimiento, no estamos, en la práctica,  a la altura de lo que se nos exige. El caso belga es paradigmático: abandonado hace 2 años por recortes presupuestarios.

3- El resto de metodologías que se utilizan son de dos tipos. En algunos casos muy potentes -pero excepcionales- está  la duplicación de puestos de trabajo; y, en el otro,   se opta por informes de transferencia, entrevistas de relevo, metodologías de traspaso de la información, etc.  que  tienen un impacto menor. Y,  en medio de ellas, la mentoría, que puede ser una buen respuesta,  si se hace bien  ( y siempre dentro del modelo 70 20 10 ).

4- Pero,  siempre quedan las acciones  preventivas: desde el minuto cero introducir acciones de socialización del conocimiento. Cuanto más socializado y distribuido lo esté,  menos necesario será disponer de programas específicos para su transferencia.