Las comunidades de práctica: la casa común de “millennials” y baby boomers.

CoPs, eficiencia, Gestión de la edad, Gestion del Conocimiento, KM

Hace unos días, desde la Universidad de Sevilla (Facultad de Psicología), me pidieron una intervención sobre el papel de las comunidades de práctica y el nuevo trabajo en las organizaciones. Como sabía que el público destinatario eran mayoritariamente centennials ( y algún millennial ) traté de acercarles de forma diferente lo que implica trabajar ahora en las organizaciones y lo que están significando ( o puede significar) las CoPs como espacio de encuentro generacional.

Aunque para algunos de los asistentes les pudo parecer un inicio de charla morboso, inicié mi conferencia con los cinco deseos finales que muchos enfermos terminales le contaron a Bronnie Ware en su lecho de muerte.

Bronie Ware

Como podéis observar, la gran mayoría de ellos se refieren al ámbito laboral y al ámbito de la amistad y familia. Los cinco deseos finales correspondían a una determinada generación (la anterior a los Baby Boomers) y a unos valores en los que había primado la identificación con la empresa y la asunción de grandes cargas de entrega y sacrificio. Y muchas veces en solitario ( y en competición). La enseñanza que quería transmitirles, como la propia Ware dio a conocer, es que la gran mayoría de ellos, al final, se arrepentían.

Pensando en esto, también les comenté una investigación reciente de la Universidad Pontificia de Comillas, en el que apoyandose en una importante muestra de profesionales de diferentes generaciones, identificaban algunos patrones de conducta que los diferenciaba. Encontraron que las generaciones no son tan puras como a veces se nos dice, y que hay elementos comunes y mezclados en todas las generaciones; pero, al final, podían establecerse algunos patrones que los identificaban. Entre ellos, y resumiendo mucho, en la generación milenial y en la generación Z, los valores previos como la identificación y apego a la organización, y la entrega y el sacrificio por encima de todo ( a la japonesa) , iban, progresivamente, desapareciendo.

Con ello, pensaba que sí de nuevo Bronnie Ware tuviera que reeditar su libro con nuevos casos, seguramente los deseos finales serían muy diferentes a sus predecesores.

Y esta reflexión me llevó a recomendarles que, quizás, a la generación millennial y Z que ahora se está integrando en las dinámicas laborales ( con permiso de la robótica y de la inteligencia artificial; y no cayendo en el pozo de los trabajos tan precarios que ni a la Inteligencia Artificial les sale rentables substituirlos), reivindicaran incluirse en esos espacios más amables donde prima el aprendizaje, la conexión y la colaboración como son la CoPs. Y que antes la cultura organizacional expulsaba.

Encontrar la posibilidad de establecer dinámicas laborales para los millennials -como dice Xavi Creus-, donde no vayan a trabajar sino a realitzar misiones; y, todo ello, en espacios más transversales y menos jerárquicos, puede ser posible con la ayuda de un nuevo tejido colaborativo que valore más a las personas. Y, además, en el propio estudio que aludíamos, se señalaba que la convivencia generacional, estableciendo las agrupaciones colaborativas adecuadas, se propicia la tan necesaria, ahora, transferencia de conocimiento.

Pues, por esta vía, también sean bienvenidas las CoPs para millenials y baby boomers.

La edad en las organizaciones: el papel de los centros de formación ( y dos).

Gestión de la edad

De forma consciente,  no he querido introducir la palabra problema en el título del post porque aun siendo una  dificultad evidente, tiene también una parte de oportunidad – y reto- para intentar hacer las cosas de otra manera.

Mi intervención en el seminario del  IVAP  tenía que centrarse,  inicialmente,  en explicar lo que los centros de formación para empleados públicos estaban haciendo en este campo. Para ello, seis semanas antes del evento, a través de correo electrónico,  me puse en contacto con diferentes responsables y técnicos  de formación ( un total de 103),  a los que les pedí que me informaran de lo que hacían.  Algunos de ellos, amablemente, me  aportaron experiencias muy valiosas; pero,  otros (la gran mayoría) había sido  yo el que  les había puesto sobre la pista de deberes que debían empezar a plantearse.

Resumiendolo  mucho, y ya entrando en materia,   en aquellos centros de formación en los que se ha avanzado más en el desarrollo de modelos 70-20-10,  existen experiencias concretas. En cambio,  en aquellos que se sitúan en parámetros más tradicionales, las experiencias son escasas o nulas. En este esquema trato de ilustrarlo.En los centros que se sitúan en la parte izquierda no hay experiencias, sí,  en los de la derecha

transformar-formacion702010

El papel de los Centros de Formación

Mi intervención la estructuré en dos partes.La primera de ellas, consciente de que la edad no es -ni ha de ser- un problema,  la enfoqué  en un discurso mu inspirado en las tesis de Laura Rosillo. Se trataba de mostrar que la madurez en la sociedad actual, y en las organizaciones públicas en particular, ya tampoco es lo que era. Durante mucho tiempo a los que se acercaban al retiro se les puso  la etiqueta ( incluso interiorizada por ellos mismos),  de menos válidos, eficientes, y de poco competitivos. Esta parte la resumí en la destrucción de estos mitos:

mitos

Y también en la reafirmación de que la innovación, por ejemplo, no tiene que ver con la edad. Tom Hagan, hace un tiempo lo dejó claro en esta investigación:  Why Innovators Get Better With Age.

eda-e-innovacion

En la segunda parte hice  un repaso a todas las experiencias que se hacen ( o están anunciadas) en  los centros de formación. Las agrupé en seis categorías.

1-Acciones formativas remediales. En esta categoría puse todas las acciones que tienen que ver con programas de apoyo a las personas que se jubilan. Sí, aún hay centros en los que se programan este tipo de acciones. Tienen una parte positiva de reconocimiento a las personas que se marchan pero,  creo,  que los contenidos que se imparten ya son innecesarios. Por ejemplo salud,  cuidados, planificación económica post- jubilación,  etcétera.

2-Informativas y de sensibilización. En algunos centros, desde hace años, se vienen programando sesiones  -habitualmente  conferencias-, que nos vienen avisando de las consecuencias del envejecimiento de las plantillas y de posibles alternativas. En el CEJFE  hicimos -ya en 2014- una de las primeras sesiones de este tipo con Javier Martínez Aldanondo . La Escuela de Administración Pública de Cataluña, en la sesión previa al congreso EDO  2016,  también programó una conferencia a cargo de Mikel Gorriti.

3- Refuerzo de la formación. También ya se encuentran este tipo de propuestas como cursos más elaborados. Provienen de dos campos:  por un lado, desde el área de riesgos laborales ; y, por el otro,  de la formación clásica (por ejemplo, acciones sensibilizadoras  dirigidas a directivos y profesionales de RRHH,  con pautas específicas para la gestión de la edad, de la diversidad, y de aspectos legales que las envuelven  (por ejemplo,  la discriminación por edad (edadismo).

4-Gestión del conocimiento. Encontramos experiencias de dos tipos. Por un lado todas las derivadas de las metodologías relacionadas con la mentoría (el Instituto Andaluz de Administración Pública es pionero); y,  por otro, la elaboración de guías de transferencia de conocimiento que ya se están empezando a hacer en algunos centros ( éste de la Escuela de Administración Pública de Cataluña es una muestra de ello). Fuera de nuestro contexto, las guías elaboradas en Bélgica, y  Canadá son modélicas.

5- Gestión de recursos humanos. Las propuestas más fructíferas tienen que ver con acciones directamente relacionadas  con los departamentos de recursos humanos. Se enmarcan en  la gestión inteligente de las personas. Aspectos como la gestión de la diversidad generacional, por parte de los directivos, es fundamental. Pero, también hay medidas muy potentes cómo es la duplicación de los puestos de trabajo críticos  durante un tiempo determinado  y el empleo de la técnica del shadowing (sombra) para transferir conocimiento.La gran dificultad de esta medida, como es fácil de imaginar, es lo prohibitiva que resulta para la mayoría de las organizaciones.

6-Evaluación y estudios. Finalmente, un aspecto adicional a los anteriores niveles de intervención, se sitúa en el impulso a estudio y evaluación del problema. De los estudios publicados me gustan especialmente estos dos.

Conclusiones

1- Todas las prácticas de las que hemos tenido noticias son prácticas aisladas y  parciales. No encontramos una estrategia sistémica de gestión del conocimiento para toda la organización.

2-  Aunque se valore excepcionalmente el valor del conocimiento, no estamos, en la práctica,  a la altura de lo que se nos exige. El caso belga es paradigmático: abandonado hace 2 años por recortes presupuestarios.

3- El resto de metodologías que se utilizan son de dos tipos. En algunos casos muy potentes -pero excepcionales- está  la duplicación de puestos de trabajo; y, en el otro,   se opta por informes de transferencia, entrevistas de relevo, metodologías de traspaso de la información, etc.  que  tienen un impacto menor. Y,  en medio de ellas, la mentoría, que puede ser una buen respuesta,  si se hace bien  ( y siempre dentro del modelo 70 20 10 ).

4- Pero,  siempre quedan las acciones  preventivas: desde el minuto cero introducir acciones de socialización del conocimiento. Cuanto más socializado y distribuido lo esté,  menos necesario será disponer de programas específicos para su transferencia.

La edad en las Administraciones Públicas: la “bomba” ha estallado (1).

General, Gestión de la edad

digLa generación del baby boom (cuyo punto álgido fue 1964) ingresó en masa en la función pública en la década de los ochenta y noventa del siglo pasado, ocupa actualmente buena parte de los puestos o funciones estratégicas en tales administraciones, y en pocos años se jubilará, a veces por oleadas. Del acierto o desacierto en la resolución de este problema dependerá que la función pública recupere su prestigio perdido o se hunda de modo definitivo en la mediocridad y en la ineficiencia.                                                                   

                                                                                         (Rafael Jiménez-Asensio y Mikel Gorriti)

De esta manera tan gráfica, comparándolo con una bomba,  Mikel Gorriti, cerraba su intervención en el seminario Gestión del Conocimiento Intergeneracional que el IVAP y EIPA  organizaron los pasados 27 y 28 de octubre en San Sebastián.

En esta entrada, trataré de resumir las ideas y propuestas más novedosas que los numerosos ponentes presentaron. Dejaré para otra entrada posterior mi contribución y las conclusiones y  propuestas que,  a mi juicio, deben conformar una agenda para gestionar la edad en las organizaciones públicas. Parto de la premisa, tal y como Jiménez Asensio y Mikel Gorriti explican en este post reciente, que asegurar la retención del conocimiento crítico de las personas que se jubilarán  en los próximos años,  se relaciona  de forma directa con que  la función pública recupere su prestigio perdido o se hunda de modo definitivo en la mediocridad y en la ineficiencia. ¡Todo eso nos jugamos!

La bomba ha estallado.

Cuando Gorriti dice que la bomba ha estallado,  se estaba refiriendo a que el establecimiento de una buena política de recursos humanos necesita tiempo.  Se ha de estructurar  en las fases obligadas de estudio/diagnóstico, planificación, ejecución y evaluación; y todo esto  comporta  para su implementación efectiva varios años. Con lo cual,  !ya vamos tarde!

Pero,  siendo optimistas, creo que aún estamos a tiempo de paliar algunos de los efectos negativos que ya empiezan a extenderse.  Por eso el seminario del IVAP ha sido tan oportuno. Todo y que no se centró en la vía  más potente posible  ( la de la reforma institucional),   y se optó por  otro tipo de propuestas (potenciar la  gestión del conocimiento ) que,  a juicio de Jiménez-Asensio,   son medidas transitorias, pero de una importancia fuera de lo común. Y,  además, añado yo,  en cualquiera de los escenarios futuros de cambio y transformación de las AAPP, ya van a estar por defecto, subsumiendo lo que ahora conocemos como formación. 

Los ponentes.

A continuación haré un breve resumen de aquellas ideas más originales que los diferentes ponentes fueron explicando. Podéis encontrar las intervenciones completas y los referencias de cada uno de los participantes en este enlace del IVAP.

  1. Klaus North. Realizó dos intervenciones.
    1. La primera de ellas más teórica y explicativa sobre la disciplina de la  gestión del conocimiento y las metodologías y herramientas más usuales de la  transferencia de conocimiento en la organización. Fue una exposición muy académica en la que hizo un repaso exhaustivo de todos los tópicos de la disciplina y cómo se relacionan entre ellos para  establecerse en una organización.  
    2. La segunda la dedicó a repasar algunas experiencias de éxito basadas en metodologías de gestión del conocimiento en Alemania, Austria y Suiza. La más destacada fue la del Ayuntamiento de Berlín.En 2015 apuestan decididamente por estrategias de transferencia de conocimiento invirtiendo recursos  económicos ( 10 millones de  euros en 2015) y humanos ( la duplicación de puestos críticos  durante seis meses, la creación de la figura del Knowledge  Manager,  la creación de figuras de facilitadores de transferencia de conocimiento, etc.)

2- John Murphy nos apuntó algunas experiencias realizadas en el Reino Unido.

La experiencia del Reino Unido, a nuestro juicio es más limitada. Básicamente se centra en estrategias de bajo perfil en la transferencia de conocimiento en algunas organizaciones públicas ( no de forma sistemática y estructurada). Entre ellas están las siguientes:

  • Informes de traspaso (protocolización del conocimiento crítico que ha de trasladarse a la persona que se incorpora
  • Entrevistas de traspaso (protocolización de un tipo de entrevista en las que se define aquellos aspectos esenciales que han de desarrollarse en la entrevista entre la persona que se va y la persona que entra.
  • Audiencia con … Reuniones grupales entre la persona que se va y las personas que permanecen -y la que entra-, en las que se explican los aspectos críticos del puesto de trabajo.
  • Shadowing (acompañamiento  inmersivo (sombra) durantes semanas o meses,   de la persona que entra a la persona que sale)

3- Hilde Van Riet. Lo más relevante de Bélgica, a  mi juicio,  es que las iniciativas que se estaban aplicando estaban lideradas y aplicadas desde el TIFA, que es el Instituto Federal de Formación para Empleados Públicos de Bélgica. La ponente nos vino a dar dos noticias:  una buena y una mala. La buena es que se habían podido elaborar  excelentes herramientas para la transferencia de conocimiento (guías y protocolos muy bien estructurados); y, la mala,  es que desde hacía 2 años la formación que acompañaban la puesta en marcha de los instrumentos elaborados se había suspendido ¡por recortes presupuestarios! De todas maneras, las guías  están a disposición del público y entiendo que pueden ser de utilidad para otras administraciones.

4- Carlos Merino. Carlos es el gran especialista de gestión del conocimiento en el ámbito público español. Está  presente en la gran mayoría de escuelas de formación para los empleados públicos de toda España. En esta ocasión nos expuso tres experiencias concretas en las que había  trabajado: el Consejo de Seguridad Nuclear,  la Agencia Española de Cooperación Internacional y el Departamento de Ingeniería del Ministerio de defensa. En cada uno de los casos se evaluó la necesidad concreta que presentaban  y se estableció  el un marco de actuación específico.

5- Mikel Gorriti. Gorriti ya lo habíamos podido escuchar en la sesión previa al Congreso EDO 2016.  Su intervención la estructuró en dos partes. En la primera de ellas  explicó el diseño y los resultados  de la evaluación exhaustiva  que  habían  hecho de los empleados públicos de la Administración General del País Vasco. En la segunda,  y armado con datos rigurosos, nos explicó cuál podría ser el mejor  plan para asegurar la transferencia de conocimiento intergeneracional. Su apuesta es la de la mentoría de forma sistemática a todos los puestos de criterio y mando que han de jubilarse en los próximos años. Creemos que es la propuesta más elaborada de todas las que se presentaron, tanto a nivel estatal como internacional. Habrá que seguir su implementación práctica a través del IVAP.

6-Javier Martínez Aldanondo,  como es habitual en él, hizo una exposición brillante. La primera parte se centró el marco global de gestión del conocimiento y, en la segunda,  estableció cuales han de ser las pautas específicas, a través de 11 lecciones aprendidas, para aplicar con éxito este tipo de procedimientos.

7-Carlos Suso.  Su  intervención  también fue excelente. Tanto en la forma ( dominio comunicativo excelente), como en el fondo. La experiencia de mentoría que se está llevando a cabo en el Instituto Andaluz de Administración Pública  es modélica. En cada  edición se superan  y los resultados son espectaculares. Creo que esta vía del mentoring, es ya   una de las herramientas imprescindibles para asegurar la transferencia de conocimiento.

8-Rafael Lifante hizo una intervención, la última, en la que tuvo que superarse a sí mismo -que ya es superarse porque es un excelente comunicador- para mantener la atención  de la audiencia ¡un viernes a las cinco de la tarde! Soy testigo de que lo consiguió. El conjunto de metodologías y propuestas que desde hace años vienen elaborando en la Diputación de Alicante con Jose Antonio Latorre, y que van mucho más allá de las recetas tradicionales de los departamentos de formación,  también van a ser elementos imprescindible en la socialización del  conocimiento en las organizaciones. El conjunto de proyectos que ya tienen  en marcha  conforman una propuesta atractiva para tener en cuenta en el pack de metodologías de gestión del conocimiento para la transferencia.

Finalmente mencionaré  algunas personas de la organización, que han hecho posible este excelente seminario . Del IVAP a  Fulgen  Aledo  (que, de forma muy clarividente,  nos dijo  que este tipo de propuestas solo las podremos tomar en serio si van acompañadas de inversión económica y de recursos humanos),  Joseba López Basterra y  Imanol Uriguen. Por parte de EIPA a sus organizadoras Gracia Vara, Marta Gracia  y Julia Bosse.