Los pasados 4, 5 y 6 de julio se celebró la VII Escuela de Verano del Instituto de Seguridad Pública de Cataluña ( La escuela de formación para policías y bomberos de Cataluña). Ha sido un programa muy interesante (participaron, entre otros, Genís Roca y Silvia Alonso).

En esta edición su enfoque, casi de   forma monográfica, ha estado en aspectos relacionados con la convivencia generacional en la policía. Quizás, lo más llamativo para los medios fueron las palabras que pronunció José Luis Trapero ( la autoridad principal operativa de la policía catalana) en las que tenía la valentía, en mi opinión, de comentar de forma crítica determinadas carencias  de la generación Millennial. En este enlace encontráis como se recogió la noticia.

En mi caso, participé en una mesa redonda dedicada al aprendizaje. Laia Martín, su  coordinadora, nos invitó a que reflexionáramos sobre aprendizaje  en un nuevo tiempo sin manual. Estuve acompañado por Lluís  Ràfols de la Escuela de Administración Pública de Cataluña, José Luis Cabello, del Centro Regional de Innovación y Formación Las Acacias, de la Comunidad de Madrid  y de una representante de la generación Millennial (estudiante de grado en seguridad en el Instituto de Seguridad Pública de Cataluña). A continuación dejo las preguntas planteadas y  transcribo mis respuestas.

1. Primera pregunta. ¿Estamos aprendiendo de forma eficiente? ¿Existen experiencias que se hayan mostrado fructíferas? ¿Fórmulas como las comunidades de práctica están siendo el nuevo laboratorio de este tiempo incierto y sin manual? ¿Se  integran en los requerimientos de Gestión de Recursos Humanos? ¿Cómo convive todo ello?

A la pregunta de si estamos aprendiendo de forma eficiente podemos contestar que estamos ante un gran desajuste que se ha producido, básicamente, por el impacto de la tecnología. Las personas, en relación a las organizaciones y a los diseños organizativos de épocas pasadas, han evolucionado mucho más deprisa. Hemos incorporado rutinas a nuestra vida diaria que no las hemos llevado al ámbito organizacional; o el ámbito organizacional no ha sabido integrarlas. Con lo cual, estamos en una disociación constante. Por ejemplo un síntoma es utilizar el whatsapp para temas laborales.¿ Por qué? No tenemos el equivalente   en la organización. También, es el propio consumo de contenidos relacionados con el trabajo,  que encontramos en la red y que nos  provee  con más rapidez que los de la propia organización.

Las propias comunidad de práctica, en este contexto también son , en cierta manera, producto del desajuste. Son estructuras que tienen más de voluntariedad de los propios  profesionales , que no de voluntad corporativa para  impulsarlos. En muchos casos podemos decir que el impulso ha venido por la propia insatisfacción de los profesionales, más que   por una  necesidad  compartida y asumida por la estructura organizativa.

Los tres elementos, para resumir este gran desajuste, serían los siguientes:

• Por un lado, no seguimos empeñando de mantener fórmulas tradicionales de formación obsoletas e ineficientes.
• El otro gran elemento sería la estructura jerárquica que no ha cambiado lo suficiente para hacerse dual.
• Y el tercer gran factor  es la tecnología. No se   no se ha puesto al día.

Si hiciéramos una metáfora final para concretar lo que estamos diciendo, algunos autores hablan del camino Netflix:

• Muchas opciones y flexibilidad.
• Crear un ambiente donde el aprendizaje pueda ocurrir de forma orgánica.

2. Segunda pregunta. ¿Podemos facilitar la hibridación entre trabajo y aprendizaje? ¿Se necesita una nueva evaluación del aprendizaje? ¿Podemos reciclar los elementos de registros anteriores?

Xavier Marcet, en un reciente artículo publicado en La Vanguardia, reivindicaba el riesgo controlado. Decía que sobran palabras y discursos, pero falta agenda  real de los directivos  de la organización. Hasta que no llegue el momento  en el que se establezca  una agenda  de forma obligatoria,  estos nuevos espacios de  gestion, no habremos avanzado de verdad.

A la pregunta de cómo se puede hibridar trabajo y formación, la respuesta, precisamente, está en la agenda directiva. Los departamentos de Recursos Humanos, como decía recientemente Esther Sánchez, la que fue Secretaria General del Departamento de Empresa y Ocupación, hasta que no salgan del armario y se sitúen al mismo nivel que el resto de Departamentos ( finanzas, ventas, etc.)  no habremos avanzado. Hoy, como se dice -y es  verdad-, el factor diferencial de las empresas y las organizaciones que sobrevivirán en  este mundo de cambios, se basa en el conocimiento y en el talento de las personas. Esto quiere decir que deben estar gestionados desde otro punto de vista y desde otros parámetros. Para que  ésto sea algo cierto, tiene que estar en la agenda de cada uno de los responsables de la organización, y establecerse un pacto de crecimiento y de desarrollo de los  profesionales por parte de la Dirección.  Fórmulas como la formación tradicional  tienen que ser residuales y deben establecer ámbitos de trabajo/ aprendizaje. ¿Cómo? Trabajar por proyectos, por ejemplo. Es la misma base que explica el éxito de las comunidades de práctica. Y todo ello tiene que estar conducido de forma amable, en una organización dual donde deba existir   la proporción jerárquica necesaria, pero también la posibilidad de autonomía de  las personas.

3. Tercera pregunta. En las redes sociales, tenemos muchas conversaciones. Pero esta es la pregunta: ¿existe o podemos extraer un discurso sólido a partir de la inteligencia colectiva? ¿Cómo movemos y alimentamos las conversaciones? Que es útil en línea, y  que es útil presencial.

Como ya he mencionado en la primera pregunta, las personas van por delante de las organizaciones en muchos aspectos. Hoy es impensable, por ejemplo, que nadie pueda funcionar sin recurrir constantemente al whatsapp. En el trabajo,  eso no pasa. ¿Qué quiere decir eso?  Qué aún hay mucho margen de mejora para poder sistematizar lo que está llamado a ser el  relevo del correo electrónico. Estamos hablando de las redes sociales corporativas. Y aquí podemos ya aprender  lo que han hecho otras organizaciones. Yo siempre pongo el ejemplo de algunas grandes compañías cuando tuvieron que aprender de los errores iniciales, y regular el flujo de participación de los empleados.  Tuvieron que segmentar progresivamente los grupos de  conversaciones  para que fueran útiles. Sementarlas y poner a disposición de cada uno de los grupos un community manager  que las regulara y las  realimentara.  Al final, la ecuación perfecta sería: no puedo empezar a trabajar si no me he informado previamente de lo que se ha hecho en mi ámbito laboral y consulto cada uno de los foros específicos que me incumben.

La sofisticación siguiente sería que alguna de las personas encargadas pudieran extraer lo relevante y codificarlo y  enviarlo como conocimiento ya consolidado. Para ello se revindica una estrategia clara de la organización para establecer programas de gestión del conocimiento. Serán los encargados de que todo esto encaje. Es lo que nos espera a los Departamentos de Formación.