El fomento de la curiosidad y otras implicaciones prácticas en el cambio del modelo formativo.

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La probabilidad de que una organización encuentre espacios para la disrupción es directamente proporcional al “ancho de banda” de curiosidad que los líderes de la misma son capaces de fomentar.

Andrés Ortega.

Hay dos tipos de curiosidad, la que proviene de la novedad que con el tiempo se apaga y la que proviene del afán de saber que  es más auténtica. 

Mario Libio.

La semana pasada, después de publicar el post sobre el fomento de la curiosidad, algunas personas me hicieron notar algo obvio: el gap entre organizaciones en las que los departamentos de recursos humanos se han transformado -y han arrastrado a la formación-, y otras, en las que se mantienen las prácticas tradicionales. Serán sólo en las primeras donde exista oportunidades para intervenir en su mejora. Por tanto, olvidémonos (por ahora) de hacernos ilusiones en las organizaciones burocráticas -la propia Administración Pública, entre ellas-. (Desgraciadamente, y por muchos intentos y experiencias de innovación que vayamos presentando, en términos generales, conserva su ADN tradicional. Algunos autores, cómo Ramió, en su último libro, ya directamente afirma que fue el EBEP el último intento incrementalista de mejora de la Administración Pública. Y fracasado, al no desarrollarse, defiende, directamente,  partir de cero. En otro post y en otro momento explicaré mi posición).

Pues bien, siguiendo el hilo del post anterior, a estos críticos que me indicaban que era un ejercicio realista situarse en cada organización y en su momento evolutivo, les doy la razón.

En organizaciones en los que los departamentos de recursos humanos aún se dedican a gestionar nóminas, permisos, turnos, vacaciones, conflictos sindicales, etcétera, y no han podido evolucionar a otro tipo de intervención con más valor añadido , es improbable  plantearse escenarios en los que gerentes y directivos asuman otro tipo de responsabilidad más fina, como es la de intervenir para hacer posible organizaciones curiosas.

Y es más improbable, por cuanto no es un asunto fácil de manejar. Esta misma semana en la HBR publicaba un artículo, precisamente sobre la curiosidad, en el que planteaba que aun estando en lo que llama su edad de oro, hay muchas discrepancia entre lo que opinan ( y hacen) gerentes y directivos y los empleados,  sobre ella. Este cuadro resume una investigación de los autores en la que se encuestaron a 23,000 personas, incluyendo 16,000 empleados y más de 1,500 líderes de alto nivel, para comprender cómo ven el rol  de la curiosidad en sus organizaciones.

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Los autores vienen a reconocer que dada la importancia de la curiosidad para las organizaciones, la investigación …arroja luz sobre un enigma asombroso al que se enfrentan la mayoría de las organizaciones. Los líderes asumen, equivocadamente en su mayor parte, que sus empleados se sienten capacitados para ser curiosos. Ven pocas barreras para hacer preguntas y suponen lo mismo para sus empleados. Pero los empleados describen una realidad muy diferente.

El 83% de los ejecutivos de alto nivel dicen que la curiosidad se fomenta “mucho” o “una buena cantidad” en su empresa. Solo el 52% de los contribuyentes individuales dicen lo mismo. Esta brecha parece estar impulsada en parte por las percepciones del valor de la curiosidad.

La investigación apunta también alguna (pocas) pistas para mejorar la intervención y que sea percibida de forma expresa por los empleados. Se estructura en dos campos de actuación: el ambiental, fomentado las conexiones; y el personal,  donde el directivo actúa a modo de coach.

En el libro Aprender en las Organizaciones de la Era Digital, por nuestra parte recogíamos el perfil de los directivos enfocados al aprendizaje de sus equipos. Lo recojo aquí:

La creación de ambientes organizacionales proclives al aprendizaje supone, necesariamente, reparar en el papel que los gerentes y los directivos están llamados a jugar (Cross, 2012). Estos tienen que implicarse, sí o sí, en el desarrollo de los profesionales más que no tanto en los cursos de formación tradicionales. Las resistencias que gerentes y directivos tienen frente al desempeño de su papel de potenciadores del aprendizaje quedan conectadas con la falta de tiempo, la ausencia de habilidades específicas y la carencia organizacional de expectativas formales a favor del desarrollo por medio del aprendizaje. El mismo Cross (2012) mira de combatirlas:

  • No es un problema de falta de tiempo. Gerentes y directivos tienen que hacer compatible el desarrollo profesional de los profesionales con su actividad diaria. La dirección de personas y la gestión del trabajo forman parte de una misma dinámica.
  • Nadie pide a gerentes y directivos que se conviertan en profesores o formadores. Más bien, el mayor interés reside en la importancia de ayudar a las personas a que se puedan desarrollar mejor.
  • Si la organización no tiene expectativas claras y suficientes sobre el rendimiento y el papel de los gerentes y los directivos frente a ello, es un buen momento para establecerlas.

Otros motivos por los que los gerentes y los directivos son reacios a implicarse en el desarrollo profesional responden, de un lado, a su inclinación por los resultados y, de otro, a la falta de competencias para contribuir a la mejora y al crecimiento de los profesionales. No es nada banal, porque la actuación de gerentes y directivos tiene impacto en el desarrollo, la motivación y el compromiso de los profesionales con la organización (Matthews, 2014).

En un próximo post resumiré el capitulo del directivo como coach, en donde ya entro de forma más específica en este apasionante campo del fomento  de personas y organizaciones curiosas.

2 comentarios

  1. No es de extrañar este desencuentro entre percepciones, en tanto que los equipos directivos y los empleados, debido a la misma estructura formal de la organización se desarrollan en umwelt diferentes ( https://en.wikipedia.org/wiki/Umwelt ). Para que se desarrollen significados compartidos y el contagio por la curiosidad es preciso propiciar estrategias y lógicas conversacionales diferentes en las que la curiosidad por los talentos y fortalezas de los empleados tendría que tener un importante papel. Haría falta que los directivos ejerciten su curiosidad en relación a las fortalezas de los empleados para que estos sientan que pueden desplegarse su curiosidad. En este sentido cabría desarrollar un Liderazgo Apreciativo que otorgue permiso a la curiosidad y la creatividad de los empleados.

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    • Gracias por comentar Paco. Señalas temas que, hoy por hoy, están muy alejados de las posibilidades reales que gerentes y directivos tienen a su alcance. En algunas ocasiones, de forma excepcional y con un gran esfuerzo por parte de algunos de ellos, han podido llegar a estos niveles de excelencia en la dirección de personas. De todas maneras, creo que es un campo que hay que explorar y que será una referencia en aprendizaje para las organizaciones en los próximos años.

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