Rodear la muralla

Cuenta Stefan Zweig en su deliciosa Momentos Estelares de la Humanidad, que la caída de Constantinopla en 1453 se debió a la penetración de las tropas turcas, después de un largo asedio infructuoso, por una puerta menor y semiolvidada. La puerta  Kerkoporta .  

Acaba el relato Zwig con estas palabras: 

Una puerta olvidada ha decidido la historia del mundo.  

El dia del asalto final

(Por cierto, y para los amantes de las series, algo similar ocurre en Juegos de Tronos en LA CAIDA DE DESEMBARCO DEL REY

 Los dragones ayudaron, pero una puerta mal custodiada fue determinante.)  

¿Qué nos enseña este suceso? Simple: la fuerza bruta, ante posiciones blindadas, no es un buen recurso. 

Este post es la continuación del que publicamos la semana pasada, Rodear o Saltar la muralla

Anunciaba que la segunda parte iría de propuestas. Y estas son de rodeo. Y me centro más en el qué, que en el cómo (que lo considero aún más importante y lo desarrollaré en un post posterior). Y, todo ello, en línea a lo adyacente posible. 

 Empezamos. Lo vamos a hacer en ocho puntos.  Los primeros, más generalistas; y, los finales, concretan más. 

  1. Leer bien el contexto.  

¿Qué quiere decir leer bien el contexto? Situarse de manera inteligente y realista en lo que se puede hacer a corto, medio y largo plazo. 

La transformación de pautas tan arraigadas en formación cuesta cambiarlas. En muchos casos, como vimos en el post anterior, la dificultad nace de la inexistencia de medidas duras (estructurales). La actitud de los protagonistas o su conocimiento son importantes, pero no determinantes.  

Y no valen reproches ni demasiada autocritica. Yo mismo lo he comprobado.  

No me cuesta reconocer que me sentí muy identificado con la anécdota que contaba Juan Ferrer. Decía que, tras alguna intervención pública en determinados auditorios, al acabar y hablar con los participantes notaba un silencio muy incómodo. Reconocía que no había sabido empatizar con los asistentes y conseguía todo lo contrario que pretendía. Dibujaba escenarios (lo real y lo deseable) muy alejados. Había roto el canal de comunicación. No habia habido empatia.

Juan Ferrer en plena disertación
  1. Los héroes son para las películas. Atrapados en la explotación 

En formación y aprendizaje organizacional no hay una única necesidad. 

La agenda de formación es tan apretada que, siendo realistas, se llega, a duras penas, a responder a lo imprescindible y urgente.  

Por ejemplo, en algunas organizaciones es indispensable administrar formación en: 

  • Inicial y  de acogida para las personas que se incorporan (la de relevo, por jubilaciones, es otra historia para otro post).   
  • Estratégica, derivada de nuevas normativas que se ponen en marcha: Administración Electrónica,  Riesgos Laborales (en la  pandemia se ha multiplicado ), aplicativos tecnológicos que se van incorporando, etc. 
  • Nuevos ámbitos como el de la transparencia, accesibilidad, gestión de los fondos europeos, normativas de contratación, subvenciones, etcétera que siempre están (y estarán) presentes y son de inexcusable aplicación… 

Además, todo ello en el marco sindical actual, donde la parte social es relevante ( y condicionante) , que hace aún más compleja la toma de decisiones.  

Con lo cual, pedir que todo el pack actual se gestione bien, y, además, añadir nuevos servicios/productos transformadores, parece algo (¿heroico?) difícil de compatibilizar. 

Sin descarga de tareas no podemos añadir nuevas.  Las plantillas son limitadas (no crecen) y la alta complejidad en la gestión económica actual deja el tiempo que deja. Muy poco. (En el post siguiente, el de los cómos,  reivindicaré expertos (tareas)  en desaceleración organizacional;) 

Organizaciones muy barrocas
  1. El marco normativo no es la barrera. 

 Hace años, lo reconozco, pensaba que era un problema de normativa legal.  Estaba equivocado. En uno de los debates de 2020 en la Comunidad de formación del Inap (Más allá del EBEP ¿Qué reformas necesitamos para incentivar el nuevo aprendizaje?, nos acompañó Javier Cuenca. Nos dejó claro que el TREBEP no es la excusa.  Es una normativa, de acuerdo con el profesor Jiménez Asensio, no desarrollada. Y en eso consiste también su virtud. No prohíbe nada, y, por tanto, nada impide desarrollar ad hoc nuevas propuestas.  

Cito , del debate: 

  • Un nuevo texto legal completo es discutible: ni el EBEP ha agotado su potencialidad ni los problemas son exclusivamente legales ni tampoco las soluciones. 
  • Más que grandes operaciones legislativas, necesitamos una reforma enfocada del EBEP (palancas), no rupturista, basada en el acuerdo social; y sobre todo, es imprescindible la difusión de la innovación: la conversación pública al respecto 
  • Puede mejorarse la gestión del aprendizaje –y la carrera- si sabemos leer el punto donde convergen la mirada jurídica y la de la gestión en las leyes de función pública: la “ordenación de la actividad profesional” (el Título V del EBEP… y de las CCAA) 

Y tenemos ejemplos de personas e instituciones  que han llevado sus propuestas más lejos.  

Recuerdo ahora los planteamientos de Carles Arias en el Ajuntament de Barcelona, a los ex directores del IAAP, José María Sánchez Burson y al recordado Juan Carlos González, que hicieron propuestas originales.  

También, ahora mismo, hay que seguir con mucha atención el planteamiento que impulsa Ismael Peña-López en la EAPC (con una propuesta de modificación, en su estatuto legal, muy ambiciosa) 

Con lo cual, esta pretendida barrera, puede, en este caso, sí, saltarse. 

Javier Cuenca
  1. Un nuevo papel para los departamentos de formación. 

Apelando al realismo con que habría este post, podemos decir que los departamentos de formación sí tienen recorrido. Pero, fuera del incrementalismo. No hacer más ( ni mejor) de lo mismo). 

Sabemos y somos conscientes de la posición secundaria que tienen en la organización, alejada del negocio, y fuera de la alta dirección (C-Suite); pero, tienen margen. 

Los ejemplos antes mencionados son una muestra de ello. Pero, concreto más. 

Siguiendo los postulados de Jane Hart propongo agrupar las (nuevas) acciones en tres ámbitos:  

  • La propia organización  
  • Los y las profesionales 
  • Los y las directivas.   

Dedicaré un apartado para cada uno de ellos. 

Jane Hart
  1. Directrices de los Departamentos de Formación para la Organización

Entre las acciones que pueden diseñar e implantar, impulsar se encuentran las siguientes.  

  • Aprender /observar cómo aprenden los/las profesionales y situar las acciones en sus coordenadas, cognitivas y de trabajo, cercano.  
  • No hay que forzar a los profesionales para que hagan las cosas a la vieja (o a la nueva usanza) sin entender su ecosistema relacional y de agenda. Los departamentos de formación deben adaptarse a los patrones de trabajo y aprendizaje de los profesionales. Sabemos que las personas desenganchadas de las ofertas de los centros (se buscan la vida) son mayoría. 
  • Hay que apostar por enfoques personalizados de aprendizaje para cada problema y para cada profesional implicado. 
  • El aprendizaje social ( es informal) pero se gana si se diseña.
  • Debe apoyarse el autoaprendizaje, reconociendo que no es posible organizar y administrar todo tipo de contenidos y para todo tipo de profesionales. 
  • Se debe, por tanto, progresar a una segunda generación de provisión de contenidos, ya no alojados en la web, sino basados en gestores específicos de contenido 
  1. Directrices para los directivos. 

Rafa Ruiz, la semana pasada en su post 10 tendencias en gestión de personas para 2022 , nos hacía ver la diferencia entre directivos y gerentes en el ámbito privado.  Aquí propongo también diferenciar entre la dirección política y la dirección de personas. Hay que situarlas en ámbitos separados. La no existencia (aun) del Directivo Público Profesional lo dificulta. 

Hacía referencia en el post anterior al fracaso en el programa PDI ( El directivo como desarrollador de personas). Ahora, pasado el tiempo, tengo claro que el fracaso vino , no por agendas apretadas, como Manel Muntada nos dice en su penúltimo post, sino porque no supimos leer bien la necesidad de mejorar más el autoconocimiento de los directivos implicados. Nos saltamos un paso básico: no puede haber desarrolladores de personas sino han establecido una muy buena base de conocimiento sobre sus fortalezas y debilidades. 

 Con lo cual, Hart recomienda este tipo de estrategias para Directivos:  

  • Alfabetizar. Ayudar a que entiendan qué es la cultura de aprendizaje.  
  • Impulsar en la propia agenda directiva el desarrollo de los profesionales.  Han de hacer la transición de jefes a entrenadores.  
  • Fomentar la reflexión diaria. Los directivos han de entender lo que significa (y la potencia que añada a la eficiencia).   
  • Mejorar en liderazgo. Liderar un equipo puede ser una nueva experiencia para algunos responsables institucionales. Comporta, por tanto, la mejora de todo tipo de habilidades directivas.   
  • Facilitar la colaboración. Fomentar, por tanto, el dialogo (conversación) organizacional 
  1. Directrices para los profesionales 

  Esta frase lo resume: mejor enseñar a pescar que dar pescado.  

Las propuestas de aprender a aprender son la base.  

Además:  

  • Crear recursos de soporte/ayuda al rendimiento.  
  • Animar el aprendizaje auto gestionado. Los departamentos de formación tienen que adelantarse y facilitar que los profesionales marquen sus propias metas.  Y, después, ayudarles con lo que necesiten. 
  • Curar (seleccionar) flujos de conocimiento para el aprendizaje permanente.  
  • Impulsar el intercambio de conocimientos entre iguales. Hay que animar a los profesionales para que compartan con otros lo que aprenden. ¿Cómo? Impulsando eventos de networking, intercambio de prácticas, de buenas prácticas, Markets Places, etc. 
  1. A nuevas necesidades, nuevas herramientas.  

Hemos tenido diversos debates en la Comunidad Formación acerca de ámbitos como el de la detección de necesidades, evaluación del impacto , formacion por competencias, etc.  

Hemos de reconocerlo. Las aportaciones hechas a lo largo de más 30 años no dan más de sí. 

Empeñarnos en conseguir nuevos recorridos con ellas, no es un buen plan. 

Necesitamos otras.  

Crear un nuevo relato de lo que comporta ahora el aprendizaje (sobre todo el organizacional) es la premisa. 

Dejo para el siguiente post la profundización ( el cómo), de estas propuestas. 

Los dos  principales puntos serán cómo construir un nuevo relato formativo (gracias, Jordi Lopez-Camps , uno de los padres del primer relato) ; y cómo somos capaces de penetrar (y ser significativos) en el flujo natural de trabajo de la organización, donde Formación no deja de ser la invitada. 

También concretaremos algunas estrategias de desescalada ( hay que liberar tiempo en los equipos de Formación ), de tecnología y de gestion por datos.  

4 comentarios

  1. Muy buen material y relación de ideas que nos ofreces, Jesús, estos posts son una verdadera pastilla de conocimiento, muy completa y agradable.
    Respecto al punto 6 y a lo que recomienda Hart, personalmente siempre me ha parecido irreal pensar en directivas o directivos actuales transitando hacia conceptos como el de entrenadores, no estoy muy de acuerdo con la tendencia de enfocar el nuevo liderazgo como algo que requiere de competencias extraordinarias a las que habitualmente se dan en la realidad de nuestras organizaciones y en la diversidad de personalidades y caracteres que ocupan cargos de responsabilidad sobre equipos y personas, creo que esto ya lo hemos comentado y coincidido otras veces.
    Por supuesto, comparto que es muy necesario trabajar el autoconocimiento pero también soy consciente de que esto se da o puede darse dependiendo también de cada cual. Ya no se trata de el o la directiva ni de nuestras organizaciones sino de que, en realidad, no existe una cultura del autoconocimiento en nuestra sociedad. Se habla y se habla, sí, pero se acude siempre a métodos superficiales y rápidos cuando no se queda sólo en palabras, ahí hay todavía mucho camino por recorrer. También tengo la impresión de que en nuestras culturas corporativas no se abona la percepción del directivo como alguien que esté al servicio de sus equipos [el rasgo fundamental de los nuevos modelos]y es mejor o peor en función de valor que aporta, sino como alguien que ocupa un estatus determinado en la estructura.
    Respecto al rol de desarrollo de personas, creo que está al alcance de cualquier mando que se lo proponga siempre y cuando no se asocie a este rol el de ser un formador, un psicoterapeuta o el de tenerlo todo claro y saber qué hacer en cualquier situación. Sólo es necesario una metodología estructurada y ceñirse a ella, cada actor se ha de limitar al papel que marca el guion, ni más ni menos, un guion consensuado y aceptado por todas las partes, nada debe quedar sujeto, mientras no avancemos más e introyectemos estas nuevas funciones, nada debe estar sujeto, decía, a la creatividad o improvisación por parte de alguien que cree ser infalible, innovador o ingenioso, sólo así podemos adquirir confianza en el “cómo” y no supeditarlo siempre todo al “quien”.
    De nuevo, muchas gracias por esta aportación, Jesús.

    Me gusta

    • Hola Manel, coincidimos como siempre en el enfoque. Lo suscribo todo. Resalto, por propia experiencia, que la cultura del auto conocimiento, sea para directivos o sea para cualquier profesional, no está dentro de lo que podría esperarse. Es la base para gestionarse a uno mismo, o a las personas en los equipos. A partir de aquí se han de construir las competencias o entrenarlas. Y como así que entiendo, que la función directiva ha de tener un punto de generosidad y dejar fuera egos, y volcarse en ser desarrolladores. Llámalo entrenadores, coach, o lo que queramos.
      Gracias por tus comentarios que mejoran la perspectiva expuesta.

      Me gusta

Deja una respuesta

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Salir /  Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Salir /  Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Salir /  Cambiar )

Conectando a %s