Nos queda mucho por aprender.

Hace ahora casi 18 años que diversas organizaciones comenzamos a impulsar propuestas participativas y horizontales en trabajo y aprendizaje. Entre ellas, las más conocidas, las Comunidades de Práctica.

En algunos casos, como hemos visto con el tiempo, muchas de las agrupaciones que se conformaron no dejaban de ser grupos de trabajo (de toda la vida). En menos ocasiones, se convertían en (autenticas) comunidades de práctica.  Pero, el objetivo final buscado, conformar comunidades de aprendizaje (casi nunca) se conseguia.

 No hemos sabido extender (por diseño), el aprendizaje social (más allá de la informalidad, que siempre ha estado) y conformar redes sociales de aprendizaje.

Estas las entendemos como agrupaciones más amplias, que vinculan a todo el colectivo laboral en el que se ubican tanto profesionales individuales, grupos de trabajo como  las comunidades de práctica.

Harold Jarche, usa reiteradamente esta ilustración para identificar los 3 ámbitos y sus relaciones.

Yo lo simplifico:

Ahora, con la experiencia acumulada, confieso que el reto más difícil (y el más valioso), es llegar a este tercer nivel. No es una empresa fácil.

Y no es por falta de referentes. Por ejemplo:

• En su día me inspiró Juan Insua, director del CCCB Lab, que hablaba de las dificultades de participación real en los ámbitos culturales (pasar de la que “antes conocíamos como público” a comunidad) y las estrategias para conseguirlo. En esta intervención explica las coordenadas de cómo afrontarlo. Y, por estas fechas, como respuesta, nacen los laboratorios de innovación ciudadana.
• Por su parte, Steve Dale, del que hemos hecho referencia en numerosos posts ( Steve Dale en el CEJFE,  Communities of Practice: a strategy for more effective collaboration) también nos daba una receta ilusionante.

(Muchos de ellos, junto a Carmen Seisdedos, y Diana Prieto, pudimos aplicarlos en la comunidad Formación del INAP Social).

• Finalmente, como fuente de inspiración también usamos los protocolos de gestión de alumnos en ambientes on line (acogida, apoyo, motivación, soporte, etc.)

Pero la dinamización de redes es algo diferente. Va más allá de la dinamización de la comunidad. Creo que aun hemos reflexionado poco y el potencial de mejora ( y aportación a la organización) es elevado.

Conseguir de verdad escenarios de aprendizaje social en los que los participantes se retroalimentan, aportan, y progresan juntos es el gran objetivo.

 Pero, para llegar a ello tiene que existir el ingrediente mágico. Aquí sí, más allá de la parte estructural y condiciones organizativas ( que la va habiendo)  se relaciona  con la calidad de  la dinamización y las características de la persona encargada.

Me ha llamado la atención ahora releyendo a Jarche, que usa la palabra serendipia. Yo añado también superconectores.

Buen reto para el grupo Ruta 66 (Dani Jiménez, Joaquín Carbonell y José Ignacio Altillo) para detectar aquellos ámbitos en los que se han acercado a este nivel.

Y así recoge la superconexión Jarche de Claydon

“En la complejidad interconectada del trabajo actual, es casi imposible aislar el rendimiento al nivel granular e individualizado de un KPI. Todo sucede en un contexto dinámico, impactando y siendo impactado por cosas que suceden en otros lugares. Un superconector navega por esta complejidad en beneficio de todos.

Los superconectores son vitales para el trabajo creativo e innovador. Son las personas que toman hilos de pensamientos de múltiples dominios, los sintetizan y los convierten en algo novedoso. Sin personas capaces de escuchar, comprender, compartir y combinar tales pensamientos…

Claydon concluye que las organizaciones necesitan mejores formas de identificar y respaldar a los superconectores. Dada la crisis de liderazgo durante esta pandemia, parece una buena idea.

“Es fundamental encontrar formas de encontrar y contratar superconectores en los lugares de trabajo cada vez más complejos de la actualidad. Son el pegamento que mantiene todo unido. Pero estamos atrapados en una comprensión estrecha del trabajo.