Las comunidades de práctica: la casa común de “millennials” y baby boomers.

CoPs, eficiencia, Gestión de la edad, Gestion del Conocimiento, KM

Hace unos días, desde la Universidad de Sevilla (Facultad de Psicología), me pidieron una intervención sobre el papel de las comunidades de práctica y el nuevo trabajo en las organizaciones. Como sabía que el público destinatario eran mayoritariamente centennials ( y algún millennial ) traté de acercarles de forma diferente lo que implica trabajar ahora en las organizaciones y lo que están significando ( o puede significar) las CoPs como espacio de encuentro generacional.

Aunque para algunos de los asistentes les pudo parecer un inicio de charla morboso, inicié mi conferencia con los cinco deseos finales que muchos enfermos terminales le contaron a Bronnie Ware en su lecho de muerte.

Bronie Ware

Como podéis observar, la gran mayoría de ellos se refieren al ámbito laboral y al ámbito de la amistad y familia. Los cinco deseos finales correspondían a una determinada generación (la anterior a los Baby Boomers) y a unos valores en los que había primado la identificación con la empresa y la asunción de grandes cargas de entrega y sacrificio. Y muchas veces en solitario ( y en competición). La enseñanza que quería transmitirles, como la propia Ware dio a conocer, es que la gran mayoría de ellos, al final, se arrepentían.

Pensando en esto, también les comenté una investigación reciente de la Universidad Pontificia de Comillas, en el que apoyandose en una importante muestra de profesionales de diferentes generaciones, identificaban algunos patrones de conducta que los diferenciaba. Encontraron que las generaciones no son tan puras como a veces se nos dice, y que hay elementos comunes y mezclados en todas las generaciones; pero, al final, podían establecerse algunos patrones que los identificaban. Entre ellos, y resumiendo mucho, en la generación milenial y en la generación Z, los valores previos como la identificación y apego a la organización, y la entrega y el sacrificio por encima de todo ( a la japonesa) , iban, progresivamente, desapareciendo.

Con ello, pensaba que sí de nuevo Bronnie Ware tuviera que reeditar su libro con nuevos casos, seguramente los deseos finales serían muy diferentes a sus predecesores.

Y esta reflexión me llevó a recomendarles que, quizás, a la generación millennial y Z que ahora se está integrando en las dinámicas laborales ( con permiso de la robótica y de la inteligencia artificial; y no cayendo en el pozo de los trabajos tan precarios que ni a la Inteligencia Artificial les sale rentables substituirlos), reivindicaran incluirse en esos espacios más amables donde prima el aprendizaje, la conexión y la colaboración como son la CoPs. Y que antes la cultura organizacional expulsaba.

Encontrar la posibilidad de establecer dinámicas laborales para los millennials -como dice Xavi Creus-, donde no vayan a trabajar sino a realitzar misiones; y, todo ello, en espacios más transversales y menos jerárquicos, puede ser posible con la ayuda de un nuevo tejido colaborativo que valore más a las personas. Y, además, en el propio estudio que aludíamos, se señalaba que la convivencia generacional, estableciendo las agrupaciones colaborativas adecuadas, se propicia la tan necesaria, ahora, transferencia de conocimiento.

Pues, por esta vía, también sean bienvenidas las CoPs para millenials y baby boomers.

De comunidades a “aceleradoras” de conocimiento organizacional.

CoPs, eficiencia, KM

Trabajo grupal

La entrada más leída en estos nueve años de   blog  ha sido las 10 aportaciones básicas del trabajo colaborativo a las organizaciones. En ella reflexionaba sobre la contribución que las comunidades de práctica ( y el trabajo colaborativo en general) hacen  a la organización. Creo que el interés que suscitó la entrada radicaba en que era una reflexión -a pie de obra-, que, por primera vez, podía hacerse sobre la afectación de este tipo de estructuras, instaladas a una cierta escala, en organizaciones de corte burocrático cómo es la Administración Pública.

Pasados 4 años , y en una evolución constante de ellas (para lo bueno y para lo malo), creo que siguen siendo válidas muchas de las afirmaciones que hacíamos entonces. Nos reafirmamos:  las comunidades de práctica (y por extensión el trabajo colaborativo, como a mí me gusta llamarlo), no pretende ser una respuesta para todo. Y ya adelanto una conclusiónes finales del post: las comunidades de práctica son una herramienta más a disposición de los departamentos de recursos humanos y de formación para conseguir de forma más eficiente los objetivos organizacionales. A veces toca cultivarlas (por emplear este término de Wenger) en determinados momentos de la organización, para determinados colectivos , con según qué tipo de perfil directivo; y, a veces lo mejor es utilizar otros procedimientos. No es, ni pretende ser, una herramienta única. Eso sí, seamos justos, se ha ganado a pulso el título de Killer Application de la gestión del conocimiento.

Dicho esto, y volviendo a la polémica con Sandra y Manel Muntda, sobre si las CoPs han de ser más interactivas y libres,  o más productivas y tuteladas, me pronuncio por  mantener lo que decia en el post de 2014, pero subiendo un escalón, y poniéndolo en  en primera posición de las diez aportaciones,  a la creación de  productos de conocimiento aplicado que resuelven problemas.

¿Por qué son tan importantes los entregables de conocimiento?

Remontémonos un poco en el pasado. Esta polémica, como vimos en el post anterior, ya la mantuvimos con Sandra Sanz a la que contesté, tanto en el blog cómo en un artículo que presentamos con José Luis Muñoz en el Congreso Edo 2016 y que luego publicamos en la Revista Vasca de Administración Pública. Los principales puntos los resumo aquí.

Sandra Sanz, basándose en una interpretación muy rigurosa de la primigenia obra de Wenger, situaba el elemento definidor de comunidad de práctica en la interacción compartida y sostenida sobre un dominio o una práctica común; pero, y aquí estaba la diferencia, en el momento que se podía interpretar que el grupo trabajaba más por  una demanda  organizativa , pasaba a ser un tipo diferente de agrupación. Pues bien, pasados los años, hemos querido retomar  la polémica ( ahora si) de Sandra Sanz y, aprovechando el inminente Congreso  EDO de mayo, hemos preparado una ponencia junto con José Luis Muñoz donde comparamos diferentes estudios sobre éxito en comunidades de práctica.

Concretamente, tomamos como referencia tres aportaciones documentadas en la bibliografía de referencia: la de Sandra Sanz (2012), sobre la base de un estudio de cuatro tipos de comunidades; la de Gairín y otros (2012), con dos tipos de comunidades, y las CoPs  del Departamento de Justicia de la Generalitat de Catalunya, mediante el programa Compartim (Martínez, 2015).

De las tres contribuciones analizadas podemos extraer hasta cuatro indicadores específicos de éxito, comunes y relevantes. Los señalamos a continuación:

  1. Necesidad real identificada que pueda fundamentar la interaccióny que esté alineada con los objetivos de la dirección y la organización. El motor que pone en marcha y posibilita la interacción se basa en la existencia de una problemática que se tiene que resolver y que afecta directamente a los profesionales y la organización.
  2. Alineación de intereses de los participantes y de la dirección. A fin de que la interacción sea sostenible, tiene que haber consenso en la elección del aspecto a desarrollar. Si es así, se facilita la motivación que permite arrancar la interacción necesaria. Este factor es importante tanto para la dirección (y/o el departamento de recursos humanos) que actúa de elemento facilitador como para los profesionales interesados.
  3. Existencia de la figura del moderador, que opera tanto como coordinador y facilitador del grupo como de conector con la dirección y los objetivos estratégicos de la organización.
  4. Productos de conocimiento elaborados y transferidos. Es importante considerar la orientación de la comunidad hacia la realización de un trabajo entregablecomo elemento de éxito. Así, componentes de motivación, enfoque a resultado y cohesión grupal se añaden a la dimensión inicial de «compartir para aprender» de las primeras aportaciones de Lave y  Wenger (1991).

Como vemos, a las primigenias consideraciones  sobre comunidades de práctica, les hemos ido añadiendo, como factor de éxito, precisamente aquello que podría ser considerado el resultado. Los entregables. Si bien es cierto que Sandra tenía razón al interpretar a Wenger diciendo que él no hablaba de resultados codificados (ni McDermott tampoco los contemplaba) progresivamente, hemos ido observando, cuando comprobamos aquellas comunidades que se mantenían en el tiempo, que existía la necesidad de que el debate que  mantenían (la interacción libre) se concretará en algo transformador (el entregable), que iba más allá del grupo reducido de la comunidad. Se constataba el deseo de hacer llegar el conocimiento que habían adquirido a un entorno mayor y  trascender los  límites  reducidos iniciales.

Y por parte de la Organización, lo mismo. Creo que una de las razones más importantes por los que la organización apostó por ellas, invirtiendo recursos económicos, tiempo, dedicación, apoyo directivo, etcétera, fue, precisamente  porqué descubrió que esta pequeña inversión, el trabajo de unos pocos, podía llegar a muchos.

Nick Milton de Knoco, (del cual Javier Martínez Aldanondo forma parte, y que, por cierto, participará junto a Manuel Muntada y Ángel Arbonies, en el que, creo ,será uno de los simposios más atractivos del próximo Congreso EDO, el cual coordina Mireia Ochoa, hablaran de todo esto, y seguro que mejor que yo😉), hizo una encuesta recientemente a  profesionales y responsables de la gestión del conocimiento de grandes compañías y les preguntaba sobre si las comunidades de práctica formaban parte de su estrategia de gestión del conocimiento, y si era así qué beneficio económico les reportaban. Los resultados son concluyentes: aquellas organizaciones en las que la comunidad de práctica formaba parte importante de la gestión  del conocimiento reportaba beneficios en proporciones de 1 a 10 sobre las organizaciones que no lo hacían. En este estudio, además, se volvían a mencionar los 5 elementos que deben estar presentes en las comunidades de práctica de éxito. Aparecía, aparte de los que ya hemos mencionado anteriormente, lo que él llama (the community chárter), reglas de compromiso, qué define como un marco concertado entre los miembros para tener claro cuáles son los límites y cómo resolver las situaciones de (mala)  gobernanza de éstas. Es un factor interesante que me ha sorprendido. Deduzco que todos estos factores de éxito que mencionamos son dinámicos y se van adaptando al tiempo. El propio Milton lo dice con estas palabras:

… son resultados interesantes, que sugieren que el viejo concepto de CoP flexible, anárquico y libre de gobernanza no funciona en la práctica moderna, y las CoP que se identificaron como más exitosas han desarrollado un marco de liderazgo y gobernanza que proporciona un nivel de estructura y dirección de sus actividades.

Y con estas palabras de Milton -que suscribo- y que creo van en la línea de la resituación de las Cops en los contextos organizativos actuales, propongo cuatro conclusiones:

  • Las comunidades como herramientas multiuso. Decía Mclujan, refiriéndose a la tecnología, que los humanos creamos las herramientas y luego ellas nos modulan. Creo que estamos ante un proceso adaptativo similar. La herramienta comunidad de práctica, para sobrevivir, se adapta y se sitúa en el nicho que le corresponde. Si lo que nos une en las organizaciones es la contribución de cada uno de sus integrantes a los objetivos comunes, disponer de aquello (las CoPs) que lo hacen posible (en su justa proporción) tiene sentido . Por tanto, las comunidades de práctica, como otras herramientas y metodologías, se ponen al servicio de este objetivo mayor corporativo. La gente ( y la organización) después,  se las apropia y las adapta a las necesidades que van surgiendo.
  • Las comunidades de práctica se adaptan mejor en organizaciones equilibradas y al servicio de las personas. Pasarse de frenada, siendo muy directivos con las comunidades de práctica, las mata. Los gerentes y directivos atentos (inteligentes) respetan el ciclo de interacción de estas agrupaciones. Si queremos ir rápido montemos un grupo de trabajo, si queremos tener éxito demos espacio – tanto físico como temporal- a las CoPs. ( En el programa Compartim, de las múltiples agrupaciones y experiencias en las que estos años hemos tenido, siempre ponemos el ejemplo de la CoP Monitores Artísticos. Los primeros 4 años estábamos ante una interacción elevadísima pero la producción era nula. Fue a partir del cuarto año, y por propia decisión de los integrantes que sintieron la necesidad de reportar su  conocimiento a colectivos más amplios. Hoy, creemos,  es el estándar  de  cualquier modelo de CoPs.
  • La semántica nos confunde. La palabra comunidad no lleva continuamente a un espacio cognitivo que tiene algo de grupo iniciático y de hermandad. Los no iniciados pueden pensar que les ofrecemos algo separado, y más puro,  que al  resto de miembros de la organización. Y, como estamos ante organizaciones cada vez más complejas, en la que los vínculos jerárquicos se aplanan y se crean multidependencias, y en las que las prácticas profesionales son cada vez mas interdisciplinares,  la  venta tradicional de  las comunidades estrictu sensu, pueden ser una barrera que los mismo promotores se pongan. En nuestro caso, evitamos  la palabra comunidad y la sustituimos por el de trabajo colaborativo. ( Como hemos explicado en otras ocasiones, el trabajo colaborativo tiene diferentes niveles. Desde muy directivo, conformando grupos de trabajo, a grupos de interés que lo que les une es el consumo de información. En el medio, justamente, se sitúan las comunidades de práctica).
  • De comunidad de aprendizaje a aceleradoras de conocimiento. En los tiempos que corren ya no basta con aprender, el aprendizaje permanente cada vez más se presupone, forma parte de la responsabilidad de  las personas. El nuevo valor está, por tanto, en aquello que hacemos con el conocimiento. Pues bien, en esta fase ya de postformación y de aprendizajes autónomos, vemos que, al final, todas las metodologías y herramientas son elementos que los reciclados ( no los tradicionales) departamentos de recursos humanos y de formación han de  introducir  en la organización para acelerar la solución a problemas y encauzar los nuevos retos. El conocimiento individual es muy importante pero, desde hace años, sabemos que el conocimiento colectivo, aquel que es de todos, es mayor que la suma de los conocimientos individuales. Podemos tener ideas geniales, pero estas siempre van a mejorar con la aportación grupal. Y este es el planteamiento de fondo:  acelerar y maximizar el conocimiento para mejorar la organización (y las personas). Es ello lo que explica, a mi juicio, la popularidad creciente de las comunidades de práctica y las altas expectativas que tienen ahora  gerentes y directivos sobre ellas.

Imagen: Espacio de trabajo. Archivo personal

El trabajo colaborativo y la felicidad (1 de 2).

eficiencia, Gestión del conocimiento

empleados-felices

Entre las definiciones imperfectas de felicidad, creo que el concepto que introduce Paul Dolan de placer y propósito es un firme aspirante.

Daniel Kahneman

Hace ahora un año publicaba el post 10 Aportaciones del Trabajo Colaborativo en las Organizaciones. La última de ellas, inspirándome en las  emociones positivas que observaba en las  numerosas personas que participaban, lo llamé momentos de  felicidad. Lo describía de esta manera:

Aportación 10:  Momentos de felicidad.

Mediante el trabajo colaborativo hemos hecho felices y ilusionado a mucha gente – aunque  sea por breves momentos-. Decía Etienne  Wenger , que el itinerario de las comunidades de práctica se parece mucho a un matrimonio. Se inicia mediante un  proceso de conocimiento y de exploración – de coqueteo-, para,  transcurrido un cierto tiempo,  llegar al éxtasis  del enamoramiento y de la felicidad. Luego la pasión va desapareciendo.  Para muchos de los integrantes de los  grupos de trabajo colaborativo, ese momento, cuando llega, como el amor,  es  inolvidable. Aunque sólo fuera por esta razón -y aunque sea de forma fugaz-,  el trabajo colaborativo se justifica  en la organización. Y es que  las  personas felices son, sobretodo, personas  eficientes.

Pues bien, pasado este tiempo  y observando que el fenómeno colaborativo no hace sino crecer, se ve necesario desarrollar un poco más esta idea. Si la hipótesis fuese cierta  deberíamos concluir que las organizaciones en las que se desarrollan comunidades de práctica (y/o   otros tipos de grupo de trabajo colaborativo), deberían ser más felices y,   como extensión, más eficientes. ¿Es esto cierto? ¿Lo podríamos asegurar con algún tipo de dato o evidencia?

Ya, de entrada, adelanto que no.  Por dos motivos. El primero es que pese a los esfuerzos hechos en la últimos años por la psicología positiva,   el término felicidad aún sigue siendo difuso y, por ese motivo,  no contamos con instrumentos objetivos para medirla; y el segundo: no hay unanimidad en la comunidad científica de que  los empleados felices rindan más. Pese a que el sentido común ( y la foto que ilustra la entrada) nos diría que la felicidad correlaciona con la productividad, la investigación no es concluyente.

Pero,  pese a todo estos datos, no tiramos la toalla;), y creemos que hay elementos que podrían acercarnos a la afirmación que hacíamos al principio. Vamos a seguir un método inductivo, en el que  mediante  diferentes observaciones empíricas  intentaremos   llegar a la premisa general de felicidad=productividad. Para ello dividiremos el post en tres puntos: 1:Lo que hace feliz a la gente.2: Lo que la hace feliz en el trabajo. 3:Lo que la gestión del conocimiento puede hacer para impulsarla.

1- Lo que  hace feliz a la gente.

Hace ahora 10 años, la primera presentación que publiqué en Slideshare no tenía nada que ver con el trabajo colaborativo. Era un ejercicio de clase, casi un borrador, que subí como una prueba experimental del uso de la plataforma. Pero visto el gran número de visitas que iba acumulando ( 127.000 a fecha de hoy) no la quise retirar.  En esta presentación se recogían  catorce estrategias que se habían probado eficaces para conseguir la felicidad. Cuatro de ellas están  relacionadas,   con el trabajo colaborativo. Las resumo debajo:

1- Ser más activos y permanecer ocupados.

  • Características: la gente feliz se encuentra activamente implicada en la vida. Pasan más tiempo realizando tareas que les parecen más agradables y entretenidas. Esta vida se describe como: implicación, inversión, energía.

2- Ser productivos en un trabajo destacado.

  • Características:  en muchas ocasiones el bienestar está ligado a un trabajo satisfactorio y significativo. La gente feliz está interesada y satisfecha con su trabajo. El objetivo máximo es  fluir (flow) . Es muy importancia de la búsqueda de sentido (metas alcanzables y superación).

3- Organizarse mejor.

  • Características:  la gente feliz se organiza bien, no deja los asuntos para otro dia, son eficaces y se planifican. Sirve para el dia a dia y para la planificación a largo plazo. Implicación: practicar el definir o perfeccionar los objetivos a largo plazo, y dotarnos de estrategias sobre la gestión del tiempo con el objetivo de eliminar la procrastinación  y organizar más eficazmente la rutina cotidiana.

4- Dejar de agobiarse.

  • Características:  La gente feliz se agobia menos que la mayoría de la gente.  La inquietud es el enemigo básico de la felicidad (agota la felicidad, desgasta las energías).  La felicidad de una persona es inversamente proporcional a la cantidad de tiempo dedicado a pensamientos negativos.

Pero, aparte de estas  estrategias, que no dejan  de ser elementos muy intuitivas,  añado una potente reflexión de Paul Dolan, que es uno de los más reputados investigadores actuales  en felicidad. En esta cita de su libro Happiness by Design: Change What You Do, Not How You Think (Felicidad diseñada: Cambia lo que haces, no cómo piensas),  se resume su planteamiento:  

  • La felicidad debería definirse y medirse en experiencias placenteras a lo largo del tiempo.
  • La felicidad se sitúa entre lo que hacemos y con quienes pasamos tiempo juntos.
  • La clave de la felicidad es encontrar placer y finalidad.  Las experiencias de placer tienen que ver con disfrute, gozo. En cambio las experiencias de propósito tienen que ver con sentido. La felicidad está compuesta por ambas en proporciones variables según cada persona, pero tiene que tener algo de ambas y no como eventos específicos sino que como una evaluación de más largo plazo.

Pues bien, siguiendo el razonamiento de Nolan,  podemos comprobar que hay dos ingredientes básicos en el trabajo colaborativo, y sobretodo en las comunidades de práctica, que lo encuadran perfectamente con las premisas de placer y propósito.

Placer:  con la adscripción voluntaria a un  grupo de pares o una red específica de afines, no solo  se da respuesta a la necesidad básica de afiliación grupal, sino que además se proporciona bienestar haciendo cosas juntos con las personas que libremente se eligen.

Propósito: relacionado  con las teorías de la motivación de Maslow ( del estadio de la afiliación se pasa al de  reconocimiento y de éste al de  la autorrealización), y la de Herzberg ( el factor motivacional como elemento posterior al factor higiénico), a través de estos instrumentos colaborativos podemos conseguir las metas de autorrealización personal y profesional.

En la próxima entrada trataré estos los dos puntos restantes y avanzaré algunas  conclusiones.

Nota: fotografía de Jaime Leal de Inspirulina

Reseña de Conectar Talento, Proyectar Eficacia.

cambio organizacional, eficiencia, General
conectar-talento-750x350Me apetecía comenzar el año con una tarea pendiente. Leer y comentar el libro de Alícia Pomares Conectar Talento, Proyectar Eficacia. Por dos motivos: el primero, porque es una magnífica oportunidad de ponerse al día en lo que son hoy los temas de interés y preocupación de los departamentos de Recursos Humanos en las organizaciones; y el segundo, como agradecimiento obligado, al recoger la experiencia del programa Compartim, en uno de los nueve casos prácticos que ilustran los 10 capítulos de los que consta el libro. Concretamente, el segundo, el dedicado a las herramientas sociales orientadas a conectar talento en la organización. Si alguna cosa ha hecho el programa, también con la ayuda de Alícia, ha sido promover arquitecturas de participación y conexión para aportar respuestas a problemas, e innovación a la organización.
No haré  aquí una referencia extensa de lo que contiene el libro. La podéis encontrar en un muy buen resumen en esta infografía de Alfredo Vela y en esta entrada del blog de Virginio Gallardo. Sí, en cambio, me extenderé más en lo que creo que es su gran acierto: los casos y experiencias prácticas que acompañan a cada uno de los capítulos.
Me ha resultado interesante la experiencia de Sergi Mesquida, poniendo en marcha una iniciativa participativa en su empresa. Creo que está en línea de lo que se espera de la inteligencia colectiva ya en casos concretos y aplicados. (Aprovecho para recordar que el día 3 de febrero tendremos a Amalio Rey, en el CEJFE, hablándonos, precisamente, de esto en una sesión abierta a la que todos estáis invitados (el programa lo anunciamos la semana que viene)
Silvia Ciurana y Ramón García, por su parte, en el capítulo dedicado a las políticas de desarrollo y formación, nos explican cómo sigue  evolucionando su modelo de desarrollo en Caixabank. Ejemplo a seguir, sobre todo en lo que se refiere a los entornos profesionales de aprendizaje.
Blanca Gómez, directora de Recursos Humanos de Microsoft, explica cómo afronta su compañía los retos de la productividad y eficiencia, usando como palanca,  políticas de autonomía radical para los empleados. Son pioneros y ejemplo también a  seguir.
Alejandro Costa, a propósito del nuevo liderazgo en las organizaciones, explica el caso de su empresa Entrepolis. De interés es su  red social Pacónica de gestión de personas.
Oscar Alcoverro, en el capítulo dedicado a la gestión de las emociones. en línea con la tesis por la cual  la felicidad y los entornos saludables de trabajo incrementan la productividad, explica cómo su empresa gestiona este tipo de variables. Líderes en liderazgo emocional.
Luisa Espinar, hace lo propio con marca personal. Y, todo esto, dentro de un magnífico modelo global e integral de gestión del talento. Experiencia que me ha resultado muy interesante.
Mónica Moro, en el capítulo dedicado a las nuevas competencias y los nuevos perfiles profesionales, explica la experiencia de digitalización organizativa y contra la brecha digital, en entornos de salud. La experiencia #sherpa 2.0. es su aportación.
Y finalmente, Ignasi Alcalde y Alfredo Vela, nos ayudan con los secretos de la infografía, para poner orden en un mundo y en organizaciones necesitadas de herramientas que las desinfoxiquen .

Recomendable lectura. Se nota todo el esfuerzo y dedicación de  Alícia.
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El macho management y la Nueva Gestión Pública

eficiencia, KM, Nueva Gestión Pública

macho managementHay dos maneras de recoger los niños a la salida del colegio, la de los padres y la de las madres. En términos generales, los padres son muy eficientes, son unos expertos en recogida de niños: llegan, los cogen y los de devuelven a casa de forma meteórica. En cambio, las madres, se detienen con las otras madres, hablan, socializan, y establecen vínculos y redes entre ellas. No son tan eficientes en términos gerenciales. Pero, y está en la paradoja, aun no consiguiendo ese tipo de objetivos de forma optima, consiguen otro tipo de imponderables (de intangibles) que a la larga aportan más valor. Veamos:

Las madres esperan la salida de sus hijos del colegio hablando las unas con las otras; relacionándose, comunicándose, construyendo red. Su actitud contrasta con la de muchos padres, grandes profesionales y expertos recogedores de niños. Los padres, no se distraen hablando con nadie sino que se concentran en realizar su tarea con la máxima eficiencia y rapidez. Cuando el niño aún no ha acabado de cruzar la puerta de salida, el padre ya lo ha recogido, han cruzado el patio y ya suben al coche. Hacia casa, como un rayo, satisfaciendo todos los indicadores de economía y eficiencia que pudiéramos tener. Esta profesionalidad, sin embargo, puede provocar que a la mañana siguiente todos vistan con ropa de deporte menos el nuestro: no nos enteramos que habían cambiado la clase de gimnasia. También nos obliga, cuando por alguna razón no podemos ir a buscar a nuestro hijo, a externalizar la tarea, a pagar a otro profesional para que realice el servicio. Mientras, las madres continúan hablando. Parece que no tienen prisa. A veces, cuando el niño sale del aula pasa un rato perdido, jugando con sus amigos mientras las madres continúan charlando como si tal cosa. Si algún padre acompaña a su mujer, se aprecia cómo pierde la paciencia y los nervios ante la ineficiencia de unas madres que pierden el tiempo, que se distraen y que no se concentran en su trabajo. Pero estas madres sí que están haciendo su trabajo, ¡y de qué manera! No son tan rápidas, es cierto, pero saben que al día siguiente necesitarán una cartulina, intercambian información sobre actividades extraescolares, comentan los problemas con sus hijos, se explican dónde comprar ropa a buen precio, y se ayudan las unas a las otras cuando lo necesitan. Quizá sean técnicamente peores, pero su servicio es infinitamente más rico, más sofisticado, más complejo, más completo… mucho mejor para los niños.
Autor: Quim Brugué
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Hace unos días, el profesor Quim Brugué, mediante el relato anterior, nos hacía reflexionar sobre los límites de la eficiencia en la Administración Pública. Nos planteaba esta pregunta: en el caso hipotético de que la Administración fuese altamente eficiente, ¿la valoración de los ciudadanos y, por tanto, sus problemas estarían resueltos? Quim Brugué se mostraba muy escéptico. Él y otros expertos en gestión y políticas públicas, en los últimos años se manifiestan muy críticos con las aportaciones de la conocida como Nueva Gestión Pública (New Public Management . Esta teoría, recordamos, fue introducida en los años ochenta del pasado siglo, y se basaba en trasladar las técnicas y metodologías de la gestión de la empresa privada a la pública. Esta puede ser una buena definición: La nueva gestión pública persigue la creación de una administración eficiente y eficaz, es decir, una administración que satisfaga las necesidades reales de los ciudadanos al menor coste posible, favoreciendo para ello la introducción de mecanismos de competencia que permitan la elección de los usuarios y a su vez promuevan el desarrollo de servicios de mayor calidad. Todo ello rodeado de sistemas de control que otorguen una plena transparencia de los procesos, planes y resultados, para que por un lado, perfeccionen el sistema de elección, y, por otro, favorezcan la participación ciudadana (Garcia Sanchez, 2007).
Para Brugué, la Nueva Gestión Pública, habría tenido dos tipos de manifestaciones: la versión dura hard (o macho management ) y la versión soft. Así las describe:
1Hard management:…se trata, de expulsar la irresponsabilidad burocrática y de sustituirla por la obligación de rendir cuentas que impone el mercado y la competencia…, el principal defecto se encuentra en la incapacidad para imponer premios y castigos, en la imposibilidad de lograr que las actuaciones -mejores o peores- generen consecuencias… para revertir esta situación y recuperar el estilo “machote” que caracteriza al mercado, la NGP propone un conjunto de medidas modernizadoras: la externalización de servicios, la división de roles, la gerencialización, la dirección por objetivos, los contratos programa, los quasi-mercados, etc.
2-Soft management
: El problema de la Administración burocrática ya no es la irresponsabilidad sino la segmentación. La principal perversión de la burocracia se encuentra en su alma racionalizadora y profesionalizadora; un alma que nos encierra en la jaula de hierro weberiana y que nos impide la comunicación y la coordinación. Una administración de reinos de taifas es una administración rígida y cerrada sobre sí misma, sin capacidad de respuesta, sin flexibilidad y sin creatividad. Para promocionar estas virtudes, la NGP nos propone poner en marcha programas de calidad, reformas en la gestión de los recursos humanos, equipos de mejora, cartas de servicio, círculos de calidad, planes estratégicos, modelos participativos de dirección, procesos de descentralización administrativa, etc.

Pues bien, ni en la versión hard , ni tampoco en la versión soft, los problemas de los ciudadanos quedarían resueltos . En los últimos años , además, y producto de la gran complejidad de nuestras sociedades, se nos plantean nuevos retos que no admiten soluciones fáciles. Estos problemas ponen de nuevo a prueba el management que incorpora la Nueva Gestión Pública. Son conocidos como problemas malditos, y cada vez se dan con más frecuencia. Con lo cual, la pregunta que se plantea, ahora que empezamos a domesticar y resolver algunos problemas por la vía de ser más eficientes es la siguiente: ¿hemos de renunciar a estas técnicas y metodologías que nos ayudaban a ser más eficientes?
Seguramente no. Quizás únicamente nos quede recurrir al sentido común. Encuadrarnos en parámetros de governança abierta y apostar por fórmulas de gestión más complejas: por ejemplo, lo que Quim Brugué llama Administración Pública Deliberativa: una etiqueta que utilizamos para destacar que el principal objetivo de una eventual modernización administrativa no debería ser la eficiencia sino el diálogo. La administración debe ser eficiente, pero éste no es su objetivo último. La administración, en cambio, debería encontrar su finalidad en la capacidad para resolver los conflictos y responder a las demandas del entorno social. De este modo, en un mundo cada vez más complejo y fragmentado, una administración deliberativa se caracterizaría por utilizar el diálogo como herramienta para el equilibrio y la creatividad.

En cambio, otros prefieren el término administración inteligente. Antonio Díaz y Óscar Cortés, en su obra reciente Gestión Inteligente de las redes sociales en la Administración Pública, la definen así:

El problema actual es que los cambios que se avecinan, y que ya están en marcha, son de tal magnitud que en muchos casos pueden requerir innovaciones prácticas y disruptivas, o más aún, que la naturaleza profunda de estos cambios cuestione el propio sentido o existencia de algunos organismos tal y como hoy están concebidos. Es por ello que necesitamos administraciones inteligentes que sean capaces de entender lo que está ocurriendo, transformarse anticipadamente e incluso liderar, restando incertidumbre, los propios procesos de cambio….
Y afirman más adelante:… la cuestión está en encontrar nuevas formas de cooperación entre Administraciones, con la sociedad civil, el mercado y los ciudadanos, cada vez más “prosumidores” de servicios en todos los sentidos; profundizar en fórmulas de trabajo en red, en un mundo y una sociedad que funcionan permanentemente en una dinámica de redes. Esto tiene implicaciones profundas en el modelo de dirección pública y de liderazgo, cada vez más distribuido en los diferentes nodos de la red.
El trabajo transversal, que rompe las barreras departamentales y encuentra la cooperación entre profesionales innovadores, será cada vez más frecuente. Habrá que seguir mejorando los procesos de servicio, claro, pero será necesario trabajar simultáneamente en proyectos rupturistas, sin miedo a la desaparición de algunos de los programas existentes para crear otros nuevos.

En cualquiera de los dos casos anteriores, no nos equivocaremos mucho si decimos que, sea cual sea la opción preponderante en el futuro, la base consistirá, como hoy, en profesionales preparados, en aprendizaje continuo, que conforman organizaciones que aprenden, las cuales son capaces de afrontar los nuevos retos con renovado afán de ofrecer el mejor servicio público posible.

Nota: esta entrada se publicó originalmente en el Butlletí Compartim 31

Cuatro estrategias ganadoras en entornos colaborativos.

Apreciativo, eficiencia, gestion de e-comunidades, Motivación, trabajo colaborativo

Habíamos visto  la entrada anterior que, contrariamente, a lo que nos dice el sentido común, se podía alcanzar éxito profesional manteniendo un estilo de interacción basado en la  generosidad, la compartición y  la conducta altruista. A. Grant los llama donantes y  los diferencia de los  receptores -que los presenta como egoístas e interesados-; y de los equilibradores, que sólo se mueven  si se da  reciprocidad en la relación.

No diremos, como afirma el autor, que éxito es un lugar sólo para uno de estos tres tipos. Conocemos  triunfadores en las  tres variantes de interacción. Pero, en cualquier caso,  nos interesa repasar las estrategias concretas que ponen en marcha los  llamados donantes para situarlos arriba del todo,  y no caer en el otro tipo de donantes -el autor los  llama bobalicones– de los que todos se aprovechan.
Este cuadro nos ayudará a entender mejor el planteamiento del autor.

Altruismointeligente

Como ya podemos  adivinar, la combinación ganadora consiste en  ser donante inteligente (otristas). El  altruismo inteligente ya ha sido descrito en muchos estudios anteriores como el más adaptativo en el proceso evolutivo: el tipo de donante que acaba sobreviviendo  es el que se preocupa por los demás  pero, también, por sí mismo. Los donantes de éxito son tan ambiciosos como los receptores y lo equilibradoras  y practican  un juego equilibrado que tiene en cuenta todo el contexto actual y el futuro. El altruismo primario – hacer todo siempre por los demás y no mirar por uno-, a la larga,  no es útil (acaban quemados  y frustrados) .

Las estrategias que utilizan los donantes altruistas inteligentes son estas:

1– Una manera determinada de entender y practicar el networking. Afirma  el autor que los receptores poseen  un gran número  de personas en sus redes.  Este afán de conseguir a toda costa engrosar el número de seguidores se basa  -primariamente- en razones de  auto promoción. Creen que el efecto  volumen les va a dar  valor añadido. Los equilibradores tendrían círculos más reducidos: están los que cuentan para dar y recibir. En cambio, los donantes , en ese estilo genuino de pensar en los demás,  llegan a tener, también, considerable número de personas en sus entornos. ¿Cuáles son las ventajas de los donantes en relación al resto? El efecto de lo que al autor llama los vínculos  durmientes y los vínculos  débiles. Estas contactos -mas lejanos- van a trabajar  para ti, en un  momento determinado,  si te has ganado  prestigio como persona desinteresada (genuinamente) y te interesas  por  el  beneficio de los otros. El efecto dominó  hará todo  lo demás. No será  nunca el caso para los  receptores y equilibradores.
2- Las dinámicas de colaboración.
Los receptores entienden que no necesitan la ayuda de los otros;  y si la necesitan es a cambio de anularlos y  aprovecharse de su potencial.  En cambio, los donantes  entienden que deben aliarse, colaborar y establecer dinámicas de reconocimiento mutuo que aportan visibilidad y ganancia a todos: dinámicas win-win.  Hacer  más grande el pastel es , a la larga, más potente y genera más beneficio. En términos de psicología social, los donantes no caen tanto en el sesgo de responsabilidad : son capaces de reconocer el error y admitir el punto de vista del otro como forma de relación normal. Tampoco en la brecha de perspectiva: al ser más empáticos valoran  mejor el punto de vista del otro, con lo cual generan  más confianza.
3- Saber reconocer y apoyar el talento de los otros.

Los donantes, al tener un punto de vista más positivo sobre los otros, son mejores evaluadores del potencial de las personas. Su papel como  coach y líderes, en los  nuevos entornos de colaboración, es más efectivo. Para ellos,  el  éxito se predice más por  la motivación que por  el talento. En la  evaluación de los otros ponen en marcha estrategias de apoyo mucho más tempranas.
4- Ser discreto e influir en los demás.

El tipo de influencia que ejercen los donantes se basa más en el prestigio que en  el dominio o poder. Los receptores y equilibradores establecen  dominio sobre los demás desde el poder y la autoridad. Los donantes se cuidan más de trabajar  para ganar   prestigio. Practican, lo que el autor llama,  comunicación sin fuerza: los comunicadores sin fuerza suelen hablar y comunicarse  expresando  múltiples dudas y pidiendo  consejos a  los demás.  Hablan de un modo que indica vulnerabilidad,  revelando sus debilidades y haciendo reconocimiento  explícito del apoyo de los demás.

En fin, hasta aquí esta breve resumen  de las tesis del autor. Personalmente, encuentro evocadora la propuesta, y está muy en la línea de la aceptación actual de  lideres si los percibimos como iguales y, sobretodo,    preocupadas por iincrementar el  valor colectivo. También, adicionalmente, en  entornos colaborativos nos permite evaluar mejor  las personas y predecir  la evolución de  estas experiencias organizativas.

 

Lideres extractivos versus lideres inspiradores

eficiencia, gestion de e-comunidades
ProfessionalitatHace ahora unas semanas, con motivo de una de las jornadas del programa Compartim, una de las comunidades de práctica que en su día  había sido muy productiva, celebraba su jornada anual.
En esta ocasión, la jornada no se dedicaba a explicar lo que habían producido -lo que llamamos transferencia de conocimiento- sino que tomaba otro formato.
Bajo la dirección del consultor Albert Rimbau se había trabajado con un pequeño grupo de personas voluntarias  dedicándose a reflexionar sobre las nuevas vicisitudes de su trabajo y cómo se pone a prueba su profesionalidad debido a  las nuevas  exigencias del cumplimiento laboral en esta etapa. O lo que es lo mismo: una percibida mayor  presión de trabajo,  con menos medios para desarrollarla.
No es ésta como sabéis, temática propia de las comunidades de práctica; pero, en esta ocasión, bajo el paraguas que otorgaba  la jornada, se había visto oportuno por parte de la dirección del colectivo profesional,  abordar esta problemática.
Algunos directivos podrían pensar que las nuevas condiciones laborales a la que está sometida la  función pública, lo único que queda por decir es aquello tan socorrido de: es lo que hay.
No fue el caso de los directivos de este grupo profesional. Hay que reconocerles  la valentía de plantear un tema tan crucial  y hacerlo de forma abierta.  La pregunta que servia para la reflexión era de este tipo: ¿podemos mejorar ?, ¿podemos reilusionarnos?
Más allá del resultado y las conclusiones de la jornada, valoro muy positivamente la valentía para afrontar este reto y el formato novedoso escogido.
Concluimos en que una problemática de este tipo puede plantearse abiertamente entre los profesionales ( la participación fue del 75 por ciento). Ésto muestra cintura del equipo directivo y responsabilidad de los participantes que aceptan el reto a través del dialogo y la reflexión (y no excluye otras vías que, eventualmente, puedan aparecer).
La conclusión, en  palabras de Rimbau, podria ser esta: a veces no queda otra opción que el nicepushing, que vendría a ser la conducción amable y delicada  de las personas bajo una presión de  la que no se puede salir.

12 pautas sobre el aprendizaje de los líderes.

eficiencia

20x20Hace ahora unos meses, en una entrada anterior en la que reflexionábamos sobre el aprendizaje de los directivos, observábamos que muchos de éstos, una vez que han llegado a su máximo nivel de productividad en su actividad profesional, dedicaban muy poco espacio a lo que entendíamos por aprendizajes formales -aunque estos fueran de élite o en escuelas de negocios-. Esa etapa de adquisición de conocimientos la daban por acabada y ahora lo que pretendían era trabajar de forma eficiente (de forma inteligente como lo llama Jay Cross). Fue esta una de las razones por las que los actuales programas de formación para directivos (no pre directivos) no se basan ahora tanto en la impartición de conocimientos y habilidades ( si han llegado se les presupone), sino en la mejora de sus ecosistemas de compartición, interacción y curación de la información que necesitan. Pues bien, de la lectura de la publicación 20/20 (20 listas geniales de 20 pensadores sobresalientes), de LID editorial, me detengo a observar que de las 400 ideas que desarrollan, las que tienen que ver con el aprendizaje, de forma estricta, son pocas.  Creemos que su desarrollo personal pasa ahora por aspectos diferentes. Esta selección me ha parecido representativa:

  1. Espacios para pensar: Es sabido que las ideas surgen de cualquier parte y en cualquier momento, pero puede ser útil establecer espacios físicos concretos en los que se invoque y cultive ideas de valor añadido.
  2. Desarrollar la intuición: Delante de tanta información como nos rodea, es útil desarrollar esta habilidad para establecer conexiones diferentes y más rápidas.
  3. Detectar el talento: Aprendemos, sobretodo, en colaboración. Mantener una alerta constante para detectar y valorar el talento de los otros es una buena palanca para mejorarse uno mismo.
  4. Conseguir que se hagan cosas: Es verdad que una buena teoría te ahorra tiempo, pero son las aportaciones prácticas las que hacen avanzar. Implica menos reuniones.
  5. Los líderes no procrastinan. O sea, mejor no filtrar cognitivamente entre deberes desagradables y agradables. Todo tiene que hacerse.
  6. Escucha más y habla menos. Esta habilidad no podía faltar. Casi todo el mundo se valora como mejores escuchadores de lo que son.
  7. La brillantez no suple a la constancia. En la constancia está el éxito. El mundo es el de los constantes.
  8. Vivir es aprender. Hemos de permitirnos la ilusión de que los demás, y el mundo en su globalidad, tienen algo que enseñarnos por mucha experiencia que acumulemos.
  9. Alimenta al perro adecuado. El título de este punto proviene de Shelley Reciniello y se basa en una antigua parábola del pueblo Navajo. Un joven afligido le dice al chamán: siento como si hubiera dos fuerzas en mi interior que tiran de mí en direcciones opuestas. Es como si hubiera dos perros que una tira de mí hacia la derecha y el otro hacia la izquierda. Y no puedo ni comer ni dormir. ¿Qué hago? El chamán le contesta: depende a que perro alimentes.
  10. Saca partido a tus errores. Se aprende del éxito pero sobretodo de aquello en lo que nos equivocamos.
  11. Conversación. Mientras conversas aprendes de otros y generas aliados
  12. El aprendizaje tiene que ir asociado a resultados. Es en esta época donde valoramos realmente que el aprendizaje no es otra cosa que mejorar aquello que hacemos. O sea, es una herramienta para la mejora de la eficiencia.

Innovación y calidad en la administración pública ¿son circuitos diferentes ?

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CALVamos a intentar contestar la pregunta, planteando otra, un poco más arriesgada?

¿Pasará lo mismo con el discurso de la innovación que lo que ha pasado con el equivalente al de calidad en las Administraciones Públicas?

No lo sabemos con certeza, pero alguien (malpensado) podría decir que responden a un fenómeno de moda y pasajero y, con el tiempo, desapareceran de las agendas.

Para ser justos, hay que decir que no es que se haya abandonado el tema de calidad -aún en algunas unidades de la Administración se sigue manteniendo- pero, lo que ha pasado, creemos, fue que las grandes expectativas que generó no se han cumplieron del todo.Y, ocupados en esta tarea de hacerla viables, es cuando se introduce el discurso de la innovación, el cual se está convirtiendo (dicho con ironía) en el gran mantra que nos salvará de todos nuestro males.

Pero antes de avanzar más, hagamos un poco de historia. El discurso de la calidad, así como el de gestión por procesos, los cuadros de mando integral, la evaluación del cumplimiento, indicadores, etc. fueron introducidos, en los 90, bajo el paradigma de lo que se llamó Nueva Gestión Pública. Se tenía la esperanza en que este tipo de orientación al management podría acabar legitimando la administración y acercándola a los ciudadanos. No fue así, pasado los años, y ya con una amplia evidencia empírica, el discurso de la Nueva Gestión Pública entra en crisis. Por decirlo con estas palabras: aún en el caso hipotético que se lograsen  unidades administrativas altamente eficientes, los problemas de organización y funcionamiento no desaparecerían. Por varias razones: los problemas, ahora, son mucho más complejos (no responden a lógicas tan mecanicistas como en décadas pasadas), y además, en la nueva agenda del gestor público aparecen nuevos elementos como la transparencia, la participación, la colaboración, la rendición de cuentas (las premisas del Gobierno Abierto, en definitiva),etc., que habían  quedado fuera del  paradigma anterior. De esta manera se recoge en la presentación de la revista   vasca de Economia en un número monográfico de 2012, titulado   De la nueva gestión pública a la gestión pública innovadora en la que participan entre otros, Manuel Villoria, Paco Longo, Joan Subirats   y Alvaro  Ramirez-Aluyas :

 Han sido múltiples las iniciativas de descentralización, creación de agencias, gestión por contratos, presupuesto por resultados, etc., que se han llevado a cabo con menos éxito del esperado. Con la NGP se han conseguido mejoras marginales de productividad pero el modelo ha sido claramente insuficiente para responder a una crisis global que exige cambios sustanciales en las políticas públicas y reestructuraciones institucionales e interorganizacionales. Este tipo de reformas o innovaciones están fuera del alcance de este modelo. Son muchas las críticas que se han vertido contra este modelo por los efectos de bloqueo que ejerce sobre reformas o innovaciones que van más allá de las mejoras de eficiencia.
En el marco de la gobernanza, que aquí consideramos como un concepto paraguas de gobierno abierto, gobierno en red, etc., la innovación se refiere a cambios estructurales y también un déficit de gestión innovadora para responder a la
realidad compleja e incierta en la que se mueve el decisor público.

 Y siguen más adelante:

 En un contexto de incertidumbre, los gestores públicos deben ir más allá de los supuestos y objetivos preestablecidos de las políticas públicas. Estos gestores tienen que identificar y resolver problemas imprevistos y emergentes, cuya solución no es
preconocida. En situaciones de inestabilidad y disminución de recursos, es necesario ir más allá de los recortes a corto plazo y los ahorros por mejoras de eficiencia dentro de una misma lógica de política y marco institucional dado. Debe alentarse a los
gestores públicos a realizar, en colaboración con su entorno, esfuerzos de adaptación e innovación: identificar y analizar los problemas emergentes; construir consenso y puntos de vista comunes sobre ellos; contribuir a un diseño abierto y participativo
de nuevas políticas públicas y estructuras intra e interorganizativas; y conseguir apoyo para su aplicación y desarrollo.
 O sea, para resumirlo brevemente: cuando aún no habíamos acabado los deberes de calidad y mejora de la Administración para hacerla más eficiente, se nos dice que ahora, lo que toca, es innovar.

Con lo cual, ahora sí que podríamos volver a la pregunta del principio: ¿podríamos reutilizar los mismos procesos?

La respuesta ortodoxa nos diría que no: la calidad es mejora continua, y la innovación presupone algún tipo de disrupción; y al ser procesos diferentes convendría separarlos en circuitos separados.

En cambio la respuesta más empírica (después de la observación de ciertas unidades administrativas) nos apuntaría hacia otro itinerario. Veámoslo:

Lo primero que hay que decir, a pesar de los malos augurios que señalaban algunos especialistas es justo reconocer que el discurso de la innovación está penetrando a buena velocidad. Por ello, es adecuado plantearse cómo se relaciona con la calidad y luego establecer cuál podría ser la mejor arquitectura de participación que las movilizara. Lo tocamos en el apartado siguiente:

 Los circuitos de la calidad y de la innovación.

Somos de la opinión de que los procesos de calidad se instalan en una capa previa y complementaria a los de innovación. Por ejemplo, en el reciente plan de innovación del País Vasco se articulan varios ejes en los que conviven las dos orientaciones. Por una parte, se establecen acciones de eficacia y eficiencia-aquí es donde se sitúan los postulados de calidad-y, por otro, en un eje complementario, se articula los procesos de innovación (ya sea vinculado a los profesionales internos, o bien, en procesos de innovación abierta, con ciudadanos).

Otro ejemplo real de convivencia lo encontramos más cerca, en el Instituto Nacional de la Seguridad Social de Barcelona. Recientemente, tuvimos la oportunidad de conocerlo y, llama la atención, la orientación sostenida en los últimos 15 años en procesos de gestión de alto nivel. Se ha trabajado de forma sistemática los procesos de calidad y mejora continua y, recientemente, se han integrado también nuevos y potentes procesos de innovación. La pregunta que se planteó, evidentemente, se refería a la convivencia y sostenibilidad de estos procesos. La respuesta de su directora (María Teresa Gibert) fue simple y contundente:

…fomentamos desde la Dirección (liderazgo) y damos tiempo, dentro de la jornada laboral, para que la gente se adscriba según su manera de ser y de entender la organización a grupos (comités) de mejora / calidad, o de innovación y cambio. Así de sencillo: ante los nuevos retos planteados operamos de dos formas: o mejora continua o propuestas de nuevos servicios, procesos o productos.

Post publicado originalmetne en el Butlletí Compartim 26

Siete nuevos aspectos que disparan la eficiencia en el trabajo colaborativo.

Compartim, CoPs, eficiencia, Gestion del Conocimiento, KM, trabajo colaborativo

Sabios y expertosHace ahora unos meses mientras, preparaba la 31 sesión web en la que reflexionaba sobre como extender las dinámicas de trabajo colaborativo a las organizaciones, me encontré con la agradable  sorpresa de la existencia de mucho trabajo colaborativo,  aunque definido bajo otro tipo de etiqueta. Por ejemplo, la proliferación que han tenido los llamados comités de sabios, grupos de expertos, comisiones de trabajo, etc.

Pues bien, hace unos días  tuve la ocasión de entrevistar   a uno de estos expertos. Había formado parte de un  comité de sabios que recibió  un encargo  muy complejo y de gran impacto social en Cataluña. En una larga conversación  sobre como habian trabajado, me confeso algunas de las vicisitudes por  las que había pasado el grupo, señalando las más importantes  aquellas  relacionadas, no con aspectos cognitivos (iban sobrados), sino con la falta de  metodologías eficientes de conducción del grupo. El comité tenía el encargo de aportar conocimiento sobre un determinado tema, debían hacerlo en un periodo de tiempo muy corto y, para ello, se habían elegido a diversos expertos  de diversas materias. A preguntas mías sobre si había sido eficiente el proceso, me confesó que, precisamente, las dificultades que habían tenido para acabar el trabajo en el tiempo asignado, habían venido por un déficit metodológico para poder trabajar y ponerse de acuerdo en la  construcción conjunta de conocimiento. Añadió  que el hecho de ser experto en determinada materia, como es lógico, no otorga ninguna garantía de éxito en la conducción y finalización del compromiso acordado.

Dicho esto, parece una obviedad que cuidar este aspecto tan básico  debería ser una prioridad en los promotores de este tipo de fórmulas colaborativas. Si bien, todos coincidimos en que la relevancia y  complejidad de los problemas actuales, en esta época de interconexiones,  podría  ser solucionada  a través de la aportación y el conocimiento de todos en  procesos deliberativos,  no es tan común admitir que para que este resultado se produzca, los grupos  deben dotarse de  reglas y metodología. Como es sabido,  no se trata de adicionar conocimientos sino de establecer negociación y síntesis,  entre estos.

Fruto del trabajo de varios años en el programa Compartim apoyando  grupos de trabajo colaborativo (comunidades de práctica, grupos de trabajo adhoc, grupos de innovación, etc.) hemos establecido una  metodología de apoyo que podéis encontrar aquí.

De todas maneras presentamos   7 aspectos nuevos fruto de esta conversación.

1-Sabia combinación de saberes: complementarios, diversos pero equivalentes. A veces, es frecuente, combinar  en un cóctel muchos  expertos. En algunos casos se  aporta expertise demasiado alejada del centro del debate, con lo cual, al final, supone una carga para el resto de los participantes que han de emplear mucho tiempo en igualar conocimientos.

2- La escucha primero, después el conocimiento.  Los expertos en una determinada materia, en ocasiones tienden a escucharse a sí mismos más que al resto. En estos casos se ha de pedir,  de entrada,  una actitud de aprecio  de la expertise  ajena.

3- Hoja de ruta visible. Es recomendable avanzar paso a paso y establecer consenso fase a fase.

4-Trabajo back office.  Ayuda, enormemente, la presencia de personal de apoyo en aspectos tan básicos como la codificación de conocimiento, la subida de este conocimiento a la nube, los resúmenes, las síntesis adecuadas, etc.

5- El trabajo para casa es indispensable. O lo que es lo mismo, combinar sabiamente el trabajo presencial con el trabajo asíncrono.

6-Orientación a resultados. Un cierto límite temporal y la visibilización  del producto futuro ayuda a avanzar.

7- La dosis experiencial dispara la contribución. Las aportaciones experienciales disparan  la producción de conocimientos y, si están conducidas sabiamente para incrementarlas – lo que Vygotsky llama zona de desarrollo próximo-,  tendremos la máxima eficiencia en las aportaciones de los participantes.