La entrada más leída en estos nueve años de   blog  ha sido las 10 aportaciones básicas del trabajo colaborativo a las organizaciones. En ella reflexionaba sobre la contribución que las comunidades de práctica ( y el trabajo colaborativo en general) hacen  a la organización. Creo que el interés que suscitó la entrada radicaba en que era una reflexión -a pie de obra-, que, por primera vez, podía hacerse sobre la afectación de este tipo de estructuras, instaladas a una cierta escala, en organizaciones de corte burocrático cómo es la Administración Pública.

Pasados 4 años , y en una evolución constante de ellas (para lo bueno y para lo malo), creo que siguen siendo válidas muchas de las afirmaciones que hacíamos entonces. Nos reafirmamos:  las comunidades de práctica (y por extensión el trabajo colaborativo, como a mí me gusta llamarlo), no pretende ser una respuesta para todo. Y ya adelanto una conclusiónes finales del post: las comunidades de práctica son una herramienta más a disposición de los departamentos de recursos humanos y de formación para conseguir de forma más eficiente los objetivos organizacionales. A veces toca cultivarlas (por emplear este término de Wenger) en determinados momentos de la organización, para determinados colectivos , con según qué tipo de perfil directivo; y, a veces lo mejor es utilizar otros procedimientos. No es, ni pretende ser, una herramienta única. Eso sí, seamos justos, se ha ganado a pulso el título de Killer Application de la gestión del conocimiento.

Dicho esto, y volviendo a la polémica con Sandra y Manel Muntda, sobre si las CoPs han de ser más interactivas y libres,  o más productivas y tuteladas, me pronuncio por  mantener lo que decia en el post de 2014, pero subiendo un escalón, y poniéndolo en  en primera posición de las diez aportaciones,  a la creación de  productos de conocimiento aplicado que resuelven problemas.

¿Por qué son tan importantes los entregables de conocimiento?

Remontémonos un poco en el pasado. Esta polémica, como vimos en el post anterior, ya la mantuvimos con Sandra Sanz a la que contesté, tanto en el blog cómo en un artículo que presentamos con José Luis Muñoz en el Congreso Edo 2016 y que luego publicamos en la Revista Vasca de Administración Pública. Los principales puntos los resumo aquí.

• Origen de la polémica: (copio del blog)

… Sandra Sanz, basándose en una interpretación muy rigurosa de la primigenia obra de Wenger, situaba el elemento definidor de comunidad de práctica en la interacción compartida y sostenida sobre un dominio o una práctica común; pero, y aquí estaba la diferencia, en el momento que se podía interpretar que el grupo trabajaba más por  una demanda  organizativa , pasaba a ser un tipo diferente de agrupación. Pues bien, pasados los años, hemos querido retomar  la polémica ( ahora si) de Sandra Sanz y, aprovechando el inminente Congreso  EDO de mayo, hemos preparado una ponencia junto con José Luis Muñoz donde comparamos diferentes estudios sobre éxito en comunidades de práctica.

Concretamente, tomamos como referencia tres aportaciones documentadas en la bibliografía de referencia: la de Sandra Sanz (2012), sobre la base de un estudio de cuatro tipos de comunidades; la de Gairín y otros (2012), con dos tipos de comunidades, y las CoPs  del Departamento de Justicia de la Generalitat de Catalunya, mediante el programa Compartim (Martínez, 2015).

• Los tres estudios (véase post y articulo completo).
• Conclusiones:

De las tres contribuciones analizadas podemos extraer hasta cuatro indicadores específicos de éxito, comunes y relevantes. Los señalamos a continuación:

1. Necesidad real identificada que pueda fundamentar la interaccióny que esté alineada con los objetivos de la dirección y la organización. El motor que pone en marcha y posibilita la interacción se basa en la existencia de una problemática que se tiene que resolver y que afecta directamente a los profesionales y la organización.
2. Alineación de intereses de los participantes y de la dirección. A fin de que la interacción sea sostenible, tiene que haber consenso en la elección del aspecto a desarrollar. Si es así, se facilita la motivación que permite arrancar la interacción necesaria. Este factor es importante tanto para la dirección (y/o el departamento de recursos humanos) que actúa de elemento facilitador como para los profesionales interesados.
3. Existencia de la figura del moderador, que opera tanto como coordinador y facilitador del grupo como de conector con la dirección y los objetivos estratégicos de la organización.
4. Productos de conocimiento elaborados y transferidos. Es importante considerar la orientación de la comunidad hacia la realización de un trabajo entregablecomo elemento de éxito. Así, componentes de motivación, enfoque a resultado y cohesión grupal se añaden a la dimensión inicial de «compartir para aprender» de las primeras aportaciones de Lave y  Wenger (1991).

Como vemos, a las primigenias consideraciones  sobre comunidades de práctica, les hemos ido añadiendo, como factor de éxito, precisamente aquello que podría ser considerado el resultado. Los entregables. Si bien es cierto que Sandra tenía razón al interpretar a Wenger diciendo que él no hablaba de resultados codificados (ni McDermott tampoco los contemplaba) progresivamente, hemos ido observando, cuando comprobamos aquellas comunidades que se mantenían en el tiempo, que existía la necesidad de que el debate que  mantenían (la interacción libre) se concretará en algo transformador (el entregable), que iba más allá del grupo reducido de la comunidad. Se constataba el deseo de hacer llegar el conocimiento que habían adquirido a un entorno mayor y  trascender los  límites  reducidos iniciales.

Y por parte de la Organización, lo mismo. Creo que una de las razones más importantes por los que la organización apostó por ellas, invirtiendo recursos económicos, tiempo, dedicación, apoyo directivo, etcétera, fue, precisamente  porqué descubrió que esta pequeña inversión, el trabajo de unos pocos, podía llegar a muchos.

Nick Milton de Knoco, (del cual Javier Martínez Aldanondo forma parte, y que, por cierto, participará junto a Manuel Muntada y Ángel Arbonies, en el que, creo ,será uno de los simposios más atractivos del próximo Congreso EDO, el cual coordina Mireia Ochoa, hablaran de todo esto, y seguro que mejor que yo😉), hizo una encuesta recientemente a  profesionales y responsables de la gestión del conocimiento de grandes compañías y les preguntaba sobre si las comunidades de práctica formaban parte de su estrategia de gestión del conocimiento, y si era así qué beneficio económico les reportaban. Los resultados son concluyentes: aquellas organizaciones en las que la comunidad de práctica formaba parte importante de la gestión  del conocimiento reportaba beneficios en proporciones de 1 a 10 sobre las organizaciones que no lo hacían. En este estudio, además, se volvían a mencionar los 5 elementos que deben estar presentes en las comunidades de práctica de éxito. Aparecía, aparte de los que ya hemos mencionado anteriormente, lo que él llama (the community chárter), reglas de compromiso, qué define como un marco concertado entre los miembros para tener claro cuáles son los límites y cómo resolver las situaciones de (mala)  gobernanza de éstas. Es un factor interesante que me ha sorprendido. Deduzco que todos estos factores de éxito que mencionamos son dinámicos y se van adaptando al tiempo. El propio Milton lo dice con estas palabras:

… son resultados interesantes, que sugieren que el viejo concepto de CoP flexible, anárquico y libre de gobernanza no funciona en la práctica moderna, y las CoP que se identificaron como más exitosas han desarrollado un marco de liderazgo y gobernanza que proporciona un nivel de estructura y dirección de sus actividades.

Y con estas palabras de Milton -que suscribo- y que creo van en la línea de la resituación de las Cops en los contextos organizativos actuales, propongo cuatro conclusiones:

• Las comunidades como herramientas multiuso. Decía Mclujan, refiriéndose a la tecnología, que los humanos creamos las herramientas y luego ellas nos modulan. Creo que estamos ante un proceso adaptativo similar. La herramienta comunidad de práctica, para sobrevivir, se adapta y se sitúa en el nicho que le corresponde. Si lo que nos une en las organizaciones es la contribución de cada uno de sus integrantes a los objetivos comunes, disponer de aquello (las CoPs) que lo hacen posible (en su justa proporción) tiene sentido . Por tanto, las comunidades de práctica, como otras herramientas y metodologías, se ponen al servicio de este objetivo mayor corporativo. La gente ( y la organización) después,  se las apropia y las adapta a las necesidades que van surgiendo.
• Las comunidades de práctica se adaptan mejor en organizaciones equilibradas y al servicio de las personas. Pasarse de frenada, siendo muy directivos con las comunidades de práctica, las mata. Los gerentes y directivos atentos (inteligentes) respetan el ciclo de interacción de estas agrupaciones. Si queremos ir rápido montemos un grupo de trabajo, si queremos tener éxito demos espacio – tanto físico como temporal- a las CoPs. ( En el programa Compartim, de las múltiples agrupaciones y experiencias en las que estos años hemos tenido, siempre ponemos el ejemplo de la CoP Monitores Artísticos. Los primeros 4 años estábamos ante una interacción elevadísima pero la producción era nula. Fue a partir del cuarto año, y por propia decisión de los integrantes que sintieron la necesidad de reportar su  conocimiento a colectivos más amplios. Hoy, creemos,  es el estándar  de  cualquier modelo de CoPs.
• La semántica nos confunde. La palabra comunidad no lleva continuamente a un espacio cognitivo que tiene algo de grupo iniciático y de hermandad. Los no iniciados pueden pensar que les ofrecemos algo separado, y más puro,  que al  resto de miembros de la organización. Y, como estamos ante organizaciones cada vez más complejas, en la que los vínculos jerárquicos se aplanan y se crean multidependencias, y en las que las prácticas profesionales son cada vez mas interdisciplinares,  la  venta tradicional de  las comunidades estrictu sensu, pueden ser una barrera que los mismo promotores se pongan. En nuestro caso, evitamos  la palabra comunidad y la sustituimos por el de trabajo colaborativo. ( Como hemos explicado en otras ocasiones, el trabajo colaborativo tiene diferentes niveles. Desde muy directivo, conformando grupos de trabajo, a grupos de interés que lo que les une es el consumo de información. En el medio, justamente, se sitúan las comunidades de práctica).
• De comunidad de aprendizaje a aceleradoras de conocimiento. En los tiempos que corren ya no basta con aprender, el aprendizaje permanente cada vez más se presupone, forma parte de la responsabilidad de  las personas. El nuevo valor está, por tanto, en aquello que hacemos con el conocimiento. Pues bien, en esta fase ya de postformación y de aprendizajes autónomos, vemos que, al final, todas las metodologías y herramientas son elementos que los reciclados ( no los tradicionales) departamentos de recursos humanos y de formación han de  introducir  en la organización para acelerar la solución a problemas y encauzar los nuevos retos. El conocimiento individual es muy importante pero, desde hace años, sabemos que el conocimiento colectivo, aquel que es de todos, es mayor que la suma de los conocimientos individuales. Podemos tener ideas geniales, pero estas siempre van a mejorar con la aportación grupal. Y este es el planteamiento de fondo:  acelerar y maximizar el conocimiento para mejorar la organización (y las personas). Es ello lo que explica, a mi juicio, la popularidad creciente de las comunidades de práctica y las altas expectativas que tienen ahora  gerentes y directivos sobre ellas.

Imagen: Espacio de trabajo. Archivo personal