Coincidiendo, quizás, con el descrédito y la impopularidad progresiva de la formación tradicional, junto a la omnipresencia y  proliferación de las tecnologías sociales -con lo que comportan de alta conectividad entre las personas-, los aprendizajes informales han recobrado un nuevo impulso. Éstos, como sabemos, siempre han estado ahí, pero huérfanos como estábamos los centros de formación de un nuevo modelo formativo que reafirme  y legitime nuestra intermediación (en una época de crisis de cualquier tipo de intermediación), volvemos la mirada al aprendizaje informal con la esperanza de convertirlo en (la) alternativa que nos salve. Y puede que sí, que sea una buena alternativa. Si lo entendemos de forma amplia con estos tres elementos: autoaprendizaje, aprendizaje social y aprendizaje incidental; y, además, lo acreditamos y certificamos, podemos estar hablando de una nueva forma de administrar la formación y provocar aprendizajes más eficientes.

En el CEJFE del Departamento de Justicia, ya llevamos tiempo  ocupándonos de esto. Hace tres años concluimos un estudio dirigido por  Sergio Vasquez en el que preguntábamos acerca  de cómo funciona el aprendizaje informal en la práctica profesional de una muestra de profesionales y directivos del Departamento. Más adelante, hace ahora un año,  volvimos  sobre el tema organizando un focus grup entre diferentes profesionales donde preguntábamos sobre barreras, oportunidades y formas de impulsarlo. Y, en este  momento, estamos trabajando en la configuración de un programa que lo impulse. Este programa contempla la inclusión de un nuevo rol (el de impulsor organizacional del aprendizaje informal organizacional) que ahora estamos definiendo en sus competencias y actividades.

Es justo cuando hacemos la proyección de cómo se va a desplegar y funcionar este agente REGAL (las siglas provienen de Rol del l’E-moderador como  Gestor y Agente  Aprendizaje  en el  Lugar de trabajo) en su ambiente laboral,  cuando  más  dificultades encontramos para que sea eficiente en su cometido. Este esquema presenta el  gap entre competencia y desempeño.

La razón de esta asimetría es bien clara: no es lo mismo trabajar en una organización (y más si esta es pública) que trabajar por  cuenta propia sin limitaciones organizacionales de ningún tipo.

Estaríamos hablando, por tanto, de un continuum de dificultad en su puesta en marcha. En el lado  más  fácil -y más rápido- se situarían aquellos profesionales  que trabajan en un entorno plenamente autónomo y, en el otro, aquellos que han de desarrollar su labor en entornos rígidos y burocratizados. Los primeros, los profesionales autónomos, al final del proceso de maximización del aprendizaje informal se parecerían mucho a lo que últimamente se describe como Knowmad (una palabra con dos denotaciones: locos por  saber y nómadas). Estos profesionales Knowmad  se reconocerían por  estos atributos:

• No concibe su oficio como un trabajo. La motivación y la pasión que siente no es económica, sino intrínseca. No necesita ni un lugar ni de un entorno determinado para trabajar.
• Consume información para convertirla en conocimiento. Es capaz de transformar parte de esa información en conocimiento que luego comparte con sus comunidades.
• Es un generador de ideas. Es un una persona altamente imaginativa. Pero además de imaginar, tiene la capacidad de transformar lo imaginado en ideas productivas.
• Está alfabetizado digitalmente. Es un gran conocedor de las Nuevas Tecnologías, lo que le permite aprender y asimilar rápido. Sin necesidad expresa de ayuda.
• Tiene una gran capacidad para la resolución de problemas. El uso de su creatividad, su conocimiento, de las herramientas y conocimiento le convierte en una persona muy competente para la resolución de todo tipo de crisis y conflictos.
• Siempre está conectado. Su mundo está formado por muchos mundos; entre ellos el de las redes sociales, de las que gestiona varias. Éstos, son algunos de los canales más efectivos para absorber información, asimilar conocimiento y compartir su creatividad.
• Asume que el aprendizaje es permanente. Sabe que siempre estará aprendiendo. Como asume este hecho, es capaz de aprender y desaprender con suma facilidad en función de sus inquietudes. Su alta curva de aprendizaje se lo permite.
• No teme a la experimentación ni al fracaso. Su afán de conocimiento, de información le lleva a una continua experimentación que no está exenta de fracasos y errores. Entiende éstos como un paso más en cualquier proceso de aprendizaje.
• Elige su camino evolutivo: El “knowmad” ya no está dispuesto a delegar únicamente su formación en una determinada institución. Genera su propio entorno personal: “Personal Learning Environment”, (PLE).

(Del Blog de Eva Collado)

Pero,  en cambio, los segundos, y en la Administración Pública, por lógica, preponderantes, hay que  buscar nuevas maneras de impulsar lo que los primeros consiguen con facilidad. ¿Qué podemos hacer? Se pueden seguir varios itinerarios que prevean barreras y obstáculos y adecuen la intervención programada de impulso de aprendizajes informales a las necesidades/posibilidades en cada escenario laboral.

Y para ello puede  ser útil preguntar primero  a los profesionales implicados. Lo hemos hecho ahora, y también lo hicimos hace un año.

A la pregunta de ¿qué podemos hacer? Nos contestaron esto:

Como se puede apreciar,   se expusieron  multitud de ideas  y iniciativas. La mayoría de ellas  pueden sugerir  programas completos  de intervención en múltiples aspectos relacionados con el aprendizaje informal  organizacional. Pero, en este momento de inicio de la configuración de un primer programa, es  relevante   la  siguiente  distinción:

• Eje individual/Organizacional.

La división entre actuaciones  personales (aquello  que hacemos los  propios profesionales en nuestro ámbito de autonomía para aprender más y ser mejores profesionales) y aquello que depende más de la estructura organizativa. En este sentido ya Victoria Marsick (2012)  lo decía  con estas palabras:

“Es mucho más fácil enviar a la gente a los cursos formales de capacitación que trabajar en la reorganización de procesos de producción o rediseño de puestos de trabajo para ampliar las oportunidades para el aprendizaje en el lugar de trabajo y incidental”.

 “Cuando las personas están muy motivadas hay que dejar que la gente se haga cargo de su propio aprendizaje… pero necesitan apoyo y eliminar barreras y obstáculos organizacionales”

Pero, concretando, ¿qué sacamos en claro de las aportaciones del focus/grup en el plano individual? Lo que yo interpreto de las   aportaciones del cuadro anterior es lo siguiente:

1- Mejorar el aprendizaje  para que  las personas sean  más  eficientes

Existe una evidencia clara. Muchos profesionales son muy eficientes en su autoaprendizaje y otros no. En un escenario de multiplicación de canales y contenidos  necesitamos un buen método que ponga orden a  toda esa intensidad de inputs que nos rodea. De lo contrario, la tan temida   infoxicacion está servida. Y no es un problema menor en la eficiencia de los profesionales: se necesita criterio y metodología para manejarse bien entre tanto exceso de información.Con lo cual, la pregunta es ¿cómo tendríamos que intervenir?
Se nos ocurren diferentes alternativas:
A. Entrenamiento en competencias digitales. Es una materia clásica en los centros de formación, la cual tendría que intensificarse personalizándose  para  cada profesional. Actividades tan básicas como buscar, almacenar, recuperar, editar, comunicar, a través de las Tics e internet,  son elementos imprescindibles para cualquier profesional.
B. Entornos personales de aprendizaje.Sería como una segunda capa que se añade a la anterior. Después de dominar los elementos básicos,  el profesional debe ser capaz de acomodarse su propio entorno personal de aprendizaje.  Y no se trata ya de tecnología, sino de metodología para aprender de forma eficiente en este nuevo entorno de contenidos y de redes.
C. Sistemas integrados de gestión delaprendizaje y productividad. Sería como una tercera capa. Y aquí estamos hablando concretamente de software de productividad tipo GTD, el cual  se integraría  con los anteriores.

2- No perder  la capacidad  de indignarse: mantener la curiosidad y estar abiertos a la sorpresa.
Si el apartado anterior se refería a  herramientas,  éste se relaciona más con actitudes. Interpretamos el enunciado no perder la capacidad indignarse como algo relacionado con  mantener vivo el espíritu crítico. La base de ello, creemos, es la curiosidad. Profesionales que hayan perdido la curiosidad son profesionales que se han rutinizado y, por lo tanto, están cerrados a cualquier nuevo  aprendizaje.
Dos autores tan importantes como John Seely Brown y Howard Rheingold, en una publicación conjunta,  nos hablan de ello. Afirman textualmente: cuando toda la información está disponible, el reto consiste en saber identificar y escoger. La curiosidad es la fuerza que motiva el aprendizaje…gracias al movimiento del que se aleja del método tradicional de transmitir  conocimiento en conserva hacia un método más activo, estamos experimentando el renacimiento de la curiosidad.
Pero, para ello, necesitamos  profesionales activos y motivados.

3- Sentirse bien  con lo que se  hace

 Este apartado tiene que ver con la motivación y, sobre todo, con la motivación intrínseca.Es aquella que mejor podemos manejar en los entornos públicos dada la imposibilidad de contar con motivadores externos.

Sería algo así como esta expresión dicha por un profesional: me encanta mi trabajo, disfruto con él y para mí es una satisfacción realizarlo.
Estos profesionales, pensando en  la tan conocida pirámide de Maslow,  estarían en los estadios superiores,  en los que su propia autorrealización llegaría  por una práctica excelente de su labor profesional.
En este tipo de profesionales, como es evidente,  los autoaprendizajes son la fuente de la que se nutren. Luego, este conocimiento acumulado, acaba convirtiendo en un potente elemento de transferencia hacia toda la organización.

 4- Hacerlo bien y  mostrarlo

 También se aprende enseñando. Ser maestros en algo y conseguir que alguien aprenda lo que sabes, es para muchas personas un potente incentivo social. Y, por esta vía, se acaba convirtiendo en un más que notable elemento de aprendizaje organizativo.

Nota: publicado originalmente en el Butlletí  Compartim 25