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LOS “ABRELATAS” DE LA COLABORACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

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Tal y como explicaba la semana pasada en el post sobre la Jornada Innovando desde la  colaboración del próximo tres de febrero (  150 inscritos, por ahora), mi intervención se ajustará  al título que los organizadores nos han propuesto: experiencias abrelatas en las organizaciones públicas. La base de mi participación será este  post de hace un par de años en donde recogía mi posición.  Lo encuentro muy actual.  Lo transcribo a continuación  tal y como fue publicado.

CAL

A través del blog de Amalio Rey me llega el nombre de Juan Mateo  y de dos ideas muy poderosas sobre cómo impulsar  la participación en las organizaciones. Las recoge  Amalio muy escuetamente:

Algunos creen que la cultura colaborativa en el mundo corporativo se puede fomentar sólo a través de la persuasión… pero esa es una lectura buenista…no  funciona porque el espíritu competitivo está demasiado arraigado así que, una vez aceptado eso, Mateo recomienda combinar dos estrategias:

(1) obligar a la gente a que colabore, o mejor… “inhibir la no-colaboración” a través de mensajes, prácticas e incentivos que indiquen claramente que colaborar es el único camino aceptable

2) reconocer los costes que cada uno tendrá que asumir por colaborar… para así facilitar un análisis honesto de en qué medida compensan las ventajas, que también habrá que visibilizar.)

Como decía, me han resultado muy inspiradoras  y, también, como en el caso del anterior post en el que respondía a Manel Muntada, la entrada me  fuerza a escribir sobre ella.  A continuación recojo algunas de las ideas que después más de 10 años impulsando la participación en entornos colaborativos en  las organizaciones públicas, puedo aportar en relación/contraste  a lo que defiende Juan Mateo.

Pero,  antes de entrar en detalle,  haremos  dos anotaciones previas  que sitúan la colaboración en el marco público, a diferencia de otros  entornos más flexibles.

1- La lógica burocrática de la organización.

El ADN de la organización pública es burocrático.  Quiere esto decir que la lógica de cooperación, por norma general, está supeditada al organigrama. Lo que hay que hacerse viene orientado (dirigido)  desde  los planes de gobierno, de legislatura, etc. De éstos se  derivan los objetivos estratégicos, operativos, programas, actividades, etc.,   los cuales   están  asignados a unidades (y responsables)  concretos. De la pericia  de estos responsables y de sus habilidades directivas,  se lograrán, o no, conseguirse  estos  objetivos.

2- La búsqueda de la eficacia.

La segunda lógica es la eficacia. La motivación principal (real) del directivo público  se basa en   conseguir los objetivos programados (y, después -si es el caso y se va a por  nota-,  el extra  de producción/visibilidad de la que seamos  capaces), sino quedaremos  retratados como deficientes  gestores.

A partir de  aquí,  las metodologías y las habilidades directivas que se ponen en marcha, son (muy)  variadas y van dirigidas a conseguir estos  objetivos. Y, por decirlo con estas palabras, aquí está la prueba del algodón de la colaboración: ser -en algunos casos concretos y tasados-,  más eficientes mediante la articulación de la colaboración  que lo que se haría a  través de la estructura vertical clásica que se deriva del organigrama, la cual (hay que reconocerlo) está muy engrasada y musculada para hacerlo.  Y aquí está la ventana de oportunidad para la colaboración: ser capaces de reconocer estos espacios  donde es propicia  la colaboración y ser  capaces, también,  de llegar a los directivos implicados  para que la compren ( y  sí, Juan Mateo,  aquí, en este entorno, sí que hay algo de persuasión;).

Dicho esto, la pregunta es: ¿cómo articulamos  la colaboración para que sea adquirida, sea eficiente y ayude de verdad en lo que hay que hacerse?

A continuación vamos a enumerar una serie de factores, a los que llamaremos abrelatas, y que responden  a un primer análisis basado en aquellos grupos que han funcionado bien y han conseguido establecer dinámicas de colaboración efectiva (aquí tenemos material para una tesis doctoral, para quien se anime;).

Los abrelatas de la colaboración en la organización pública.

1- Toda red de colaboración horizontal en la organización pública ha de estar integrada (admitida) en por el organigrama. Y no es una contradicción. Si se establecen dinámicas de confianza  en el contexto laboral concreto, y el rol del directivo tiene componentes de liderazgo facilitador,  es posible establecer pactos de colaboración entre grupos de personas  que estarán  alineados con los objetivos de la dirección.  Vendría a ser una red superpuesta  y de soporte   al organigrama. Estaríamos muy cerca de las organizaciones duales que habla Cabrera o Kotter en su obra Acelerar.

2- Toda  red de colaboración ha de tener como objetivo contribuir a la consecución de alguno  de los objetivos estratégicos de la organización.  Y, además, han de ser  importantes para los integrantes del grupo/ red. Por tanto, el  pedido -aquello en lo que trabajaran-  ha de tener la suficiente envergadura y ser un problema real para que  movilice – y sostenga-  voluntades en el tiempo.

3– Nuevos medios e innovación en la logística. Por lo general,  las organizaciones burocráticas en el entorno público tienen contados y escasos  elementos de apoyo a iniciativas que se separen de lo establecido y reglado ( para algo está la burocracia;). Hemos encontrado útil, como vía alternativa, reconducir los  programas de formación tradicional, para apoyar  a este tipo de grupos emergentes. La lógica del aprendizaje haciendo es perfectamente coherente con el soporte a  este tipo de proyectos. Con lo cual, por esta vía, se lo ponemos fácil al gerente/directivo, el cual  muchas veces encuentra en éso la solución que le hace la vida más fácil.

4- Y, finalmente los incentivos. La experiencia nos dice que existe un porcentaje elevado de miembros de la organización qué se inscriben  en este tipo de dinámicas  por incentivos intrínsecos: ofrecer  un mejor servicio público,  resolver problemas enquistados, continuar aprendiendo de y con otros, etc. Pero, también, de refuerzo social: por ejemplo,  la visibilidad qué otorga el liderazgo organizacional de estas iniciativas. Sobre todo, cuando se les hace titulares de la transferencia de conocimiento, en sesiones de buenas practicas,  a toda la organización.

(Imagen archivo personal)

¿Se puede impulsar el aprendizaje informal? La perspectiva individual.

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Lectura siempreCoincidiendo, quizás, con el descrédito y la impopularidad progresiva de la formación tradicional, junto a la omnipresencia y  proliferación de las tecnologías sociales -con lo que comportan de alta conectividad entre las personas-, los aprendizajes informales han recobrado un nuevo impulso. Éstos, como sabemos, siempre han estado ahí, pero huérfanos como estábamos los centros de formación de un nuevo modelo formativo que reafirme  y legitime nuestra intermediación (en una época de crisis de cualquier tipo de intermediación), volvemos la mirada al aprendizaje informal con la esperanza de convertirlo en (la) alternativa que nos salve. Y puede que sí, que sea una buena alternativa. Si lo entendemos de forma amplia con estos tres elementos: autoaprendizaje, aprendizaje social y aprendizaje incidental; y, además, lo acreditamos y certificamos, podemos estar hablando de una nueva forma de administrar la formación y provocar aprendizajes más eficientes.

En el CEJFE del Departamento de Justicia, ya llevamos tiempo  ocupándonos de esto. Hace tres años concluimos un estudio dirigido por  Sergio Vasquez en el que preguntábamos acerca  de cómo funciona el aprendizaje informal en la práctica profesional de una muestra de profesionales y directivos del Departamento. Más adelante, hace ahora un año,  volvimos  sobre el tema organizando un focus grup entre diferentes profesionales donde preguntábamos sobre barreras, oportunidades y formas de impulsarlo. Y, en este  momento, estamos trabajando en la configuración de un programa que lo impulse. Este programa contempla la inclusión de un nuevo rol (el de impulsor organizacional del aprendizaje informal organizacional) que ahora estamos definiendo en sus competencias y actividades.

Es justo cuando hacemos la proyección de cómo se va a desplegar y funcionar este agente REGAL (las siglas provienen de Rol del l’E-moderador como  Gestor y Agente  Aprendizaje  en el  Lugar de trabajo) en su ambiente laboral,  cuando  más  dificultades encontramos para que sea eficiente en su cometido. Este esquema presenta el  gap entre competencia y desempeño.

La razón de esta asimetría es bien clara: no es lo mismo trabajar en una organización (y más si esta es pública) que trabajar por  cuenta propia sin limitaciones organizacionales de ningún tipo.

Estaríamos hablando, por tanto, de un continuum de dificultad en su puesta en marcha. En el lado  más  fácil -y más rápido- se situarían aquellos profesionales  que trabajan en un entorno plenamente autónomo y, en el otro, aquellos que han de desarrollar su labor en entornos rígidos y burocratizados. Los primeros, los profesionales autónomos, al final del proceso de maximización del aprendizaje informal se parecerían mucho a lo que últimamente se describe como Knowmad (una palabra con dos denotaciones: locos por  saber y nómadas). Estos profesionales Knowmad  se reconocerían por  estos atributos:

Competencia

  • No concibe su oficio como un trabajo. La motivación y la pasión que siente no es económica, sino intrínseca. No necesita ni un lugar ni de un entorno determinado para trabajar.
  • Consume información para convertirla en conocimiento. Es capaz de transformar parte de esa información en conocimiento que luego comparte con sus comunidades.
  • Es un generador de ideas. Es un una persona altamente imaginativa. Pero además de imaginar, tiene la capacidad de transformar lo imaginado en ideas productivas.
  • Está alfabetizado digitalmente. Es un gran conocedor de las Nuevas Tecnologías, lo que le permite aprender y asimilar rápido. Sin necesidad expresa de ayuda.
  • Tiene una gran capacidad para la resolución de problemas. El uso de su creatividad, su conocimiento, de las herramientas y conocimiento le convierte en una persona muy competente para la resolución de todo tipo de crisis y conflictos.
  • Siempre está conectado. Su mundo está formado por muchos mundos; entre ellos el de las redes sociales, de las que gestiona varias. Éstos, son algunos de los canales más efectivos para absorber información, asimilar conocimiento y compartir su creatividad.
  • Asume que el aprendizaje es permanente. Sabe que siempre estará aprendiendo. Como asume este hecho, es capaz de aprender y desaprender con suma facilidad en función de sus inquietudes. Su alta curva de aprendizaje se lo permite.
  • No teme a la experimentación ni al fracaso. Su afán de conocimiento, de información le lleva a una continua experimentación que no está exenta de fracasos y errores. Entiende éstos como un paso más en cualquier proceso de aprendizaje.
  • Elige su camino evolutivo: El “knowmad” ya no está dispuesto a delegar únicamente su formación en una determinada institución. Genera su propio entorno personal: “Personal Learning Environment”, (PLE).

(Del Blog de Eva Collado)

Pero,  en cambio, los segundos, y en la Administración Pública, por lógica, preponderantes, hay que  buscar nuevas maneras de impulsar lo que los primeros consiguen con facilidad. ¿Qué podemos hacer? Se pueden seguir varios itinerarios que prevean barreras y obstáculos y adecuen la intervención programada de impulso de aprendizajes informales a las necesidades/posibilidades en cada escenario laboral.

Y para ello puede  ser útil preguntar primero  a los profesionales implicados. Lo hemos hecho ahora, y también lo hicimos hace un año.

A la pregunta de ¿qué podemos hacer? Nos contestaron esto:

¿QUÈ FALTA POR  HACER?
Individualmente Organizacionalmente/culturalmente
Mejorar el aprendizaje  para que  las personas sean  más  eficientes Aprendizaje informal Entender que  es
Darle  la  importancia  necesaria
Incluirlo  en la rutina
No perder  la capacidad de indignarse Mecanismos de aprendizaje informal Desarrollar una red de persones
Estructurar grupos y  codificar toda la información generada y  que revierta  sobre la organización
Generar conocimiento entre todos los  agentes (directivos, cargos intermedios, externos…)
Habilitar espacios para  conversar informalmente
Diseñar redes permanentes
Crear grupos en el  whatsapp
Sentirse bien  con  lo  que se  hace CoP Conseguir un sentimiento de pertenencia
Tener la oportunidad de pensar sobre el sentido de lo propuesto
Conseguir que participe activamente todo  el colectivo
Dar  más  tiempo a la participación
Ofrecer  un espacio de presentación pública del   producto creado ante  la alta dirección
Rentabilizar   lo que se  genera en valor añadido: clima, conocimiento, etc
Productos de la CoP Hacer seguimiento post aplicación
Ver  su utilidad y  validez
Mejorarlos a medida que pasa el tiempo
Intercambiarlos con  otras  organizaciones
Hacerlo bien y  mostrarlo Clima i cultura Mejorar  el bienestar en el  trabajo
Crear confianza entre los  miembros
Motivar a los participantes para que se reconviertan en expertos
Señalar  aquello que  no funciona bien  y  que no gusta
Hacer  el encuentro del mes  ( “temas a debatir”)
Directivos Dialogar para explicar bien  el valor del  aprendizaje informal
Hablar con  los  diferentes niveles  de la  organización
Atender les necesidades y  motivaciones de los participantes
Mostrarse a favor de les iniciativas de aprendizaje informal
Formación En noves tecnologías (buscar líder de grupos)
En temas de supervisión (buscar líder de grupos)

 

Como se puede apreciar,   se expusieron  multitud de ideas  y iniciativas. La mayoría de ellas  pueden sugerir  programas completos  de intervención en múltiples aspectos relacionados con el aprendizaje informal  organizacional. Pero, en este momento de inicio de la configuración de un primer programa, es  relevante   la  siguiente  distinción:

  • Eje individual/Organizacional.

La división entre actuaciones  personales (aquello  que hacemos los  propios profesionales en nuestro ámbito de autonomía para aprender más y ser mejores profesionales) y aquello que depende más de la estructura organizativa. En este sentido ya Victoria Marsick (2012)  lo decía  con estas palabras:

“Es mucho más fácil enviar a la gente a los cursos formales de capacitación que trabajar en la reorganización de procesos de producción o rediseño de puestos de trabajo para ampliar las oportunidades para el aprendizaje en el lugar de trabajo y incidental”.

 “Cuando las personas están muy motivadas hay que dejar que la gente se haga cargo de su propio aprendizaje… pero necesitan apoyo y eliminar barreras y obstáculos organizacionales”

Pero, concretando, ¿qué sacamos en claro de las aportaciones del focus/grup en el plano individual? Lo que yo interpreto de las   aportaciones del cuadro anterior es lo siguiente:

1- Mejorar el aprendizaje  para que  las personas sean  más  eficientes

Existe una evidencia clara. Muchos profesionales son muy eficientes en su autoaprendizaje y otros no. En un escenario de multiplicación de canales y contenidos  necesitamos un buen método que ponga orden a  toda esa intensidad de inputs que nos rodea. De lo contrario, la tan temida   infoxicacion está servida. Y no es un problema menor en la eficiencia de los profesionales: se necesita criterio y metodología para manejarse bien entre tanto exceso de información.Con lo cual, la pregunta es ¿cómo tendríamos que intervenir?
Se nos ocurren diferentes alternativas:
A. Entrenamiento en competencias digitales. Es una materia clásica en los centros de formación, la cual tendría que intensificarse personalizándose  para  cada profesional. Actividades tan básicas como buscar, almacenar, recuperar, editar, comunicar, a través de las Tics e internet,  son elementos imprescindibles para cualquier profesional.
B. Entornos personales de aprendizaje.Sería como una segunda capa que se añade a la anterior. Después de dominar los elementos básicos,  el profesional debe ser capaz de acomodarse su propio entorno personal de aprendizaje.  Y no se trata ya de tecnología, sino de metodología para aprender de forma eficiente en este nuevo entorno de contenidos y de redes.
C. Sistemas integrados de gestión delaprendizaje y productividad. Sería como una tercera capa. Y aquí estamos hablando concretamente de software de productividad tipo GTD, el cual  se integraría  con los anteriores.

2- No perder  la capacidad  de indignarse: mantener la curiosidad y estar abiertos a la sorpresa.
Si el apartado anterior se refería a  herramientas,  éste se relaciona más con actitudes. Interpretamos el enunciado no perder la capacidad indignarse como algo relacionado con  mantener vivo el espíritu crítico. La base de ello, creemos, es la curiosidad. Profesionales que hayan perdido la curiosidad son profesionales que se han rutinizado y, por lo tanto, están cerrados a cualquier nuevo  aprendizaje.
Dos autores tan importantes como John Seely Brown y Howard Rheingold, en una publicación conjunta,  nos hablan de ello. Afirman textualmente: cuando toda la información está disponible, el reto consiste en saber identificar y escoger. La curiosidad es la fuerza que motiva el aprendizaje…gracias al movimiento del que se aleja del método tradicional de transmitir  conocimiento en conserva hacia un método más activo, estamos experimentando el renacimiento de la curiosidad.
Pero, para ello, necesitamos  profesionales activos y motivados.

3- Sentirse bien  con lo que se  hace

 Este apartado tiene que ver con la motivación y, sobre todo, con la motivación intrínseca.Es aquella que mejor podemos manejar en los entornos públicos dada la imposibilidad de contar con motivadores externos.

Sería algo así como esta expresión dicha por un profesional: me encanta mi trabajo, disfruto con él y para mí es una satisfacción realizarlo.
Estos profesionales, pensando en  la tan conocida pirámide de Maslow,  estarían en los estadios superiores,  en los que su propia autorrealización llegaría  por una práctica excelente de su labor profesional.
En este tipo de profesionales, como es evidente,  los autoaprendizajes son la fuente de la que se nutren. Luego, este conocimiento acumulado, acaba convirtiendo en un potente elemento de transferencia hacia toda la organización.

 4- Hacerlo bien y  mostrarlo

 También se aprende enseñando. Ser maestros en algo y conseguir que alguien aprenda lo que sabes, es para muchas personas un potente incentivo social. Y, por esta vía, se acaba convirtiendo en un más que notable elemento de aprendizaje organizativo.

Nota: publicado originalmente en el Butlletí  Compartim 25 

Innovación en las Administraciones Públicas: hoja de ruta posible

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TunezA propósito de la celebración del primer año de pontificado del Papa Francisco, en una entrevista a un miembro del grupo denominado Cristianos de base, éste decía que se sentía muy feliz por la nueva orientación de la Iglesia, pero, por otra parte, dejaba entrever cierta inquietud ya que el papel activo que había tenido su grupo quedaba ahora un poco diluido y ya no tenía tanto sentido. Comentaba concretamente que, en un año, el papa actual había logrado modernizar y hacer avanzar más la iglesia que las dinámicas de base en los últimos 20 años. ¿Qué conclusión podemos sacar de este comentario? Pues una  clara e intuitiva: para avanzar más rápidamente, de cuanto más arriba provenga la iniciativa, mejor. Así de claro.

¿Pero eso quiere decir que tenemos que desvalorizar las dinámicas de abajo arriba ?

¡Pues  no! Pero en este caso, como en tantas otras cuestiones sociales actuales, no se acepta la simplicidad. Veamos:

Fue Peter Drucker quien popularizó la frase  “la cultura se come la estrategia para desayunar ». Lo  quería ilustrar era que por fuertes que sean los planes y decisiones estratégicos, si no hay convicción en las personas, los planes no funcionarán. O lo que es lo mismo: eso que se ha llamado cultura organizacional acaba por imponer sus rutinas, usos y costumbres ante cualquier plan estratégico.

Con lo cual , volvemos al inicio . ¿Por dónde se debe empezar a implantar la innovación en las organizaciones ? La respuesta ahora queda obligatoriamente más matizada y posibilista: por donde se pueda.

En cualquier caso , podríamos convenir que ,obviamente,  si se combinan los dos tipos de dinámicas , todo irá mejor. Sería algo así: desde arriba se elaboran los planes estratégicos y se da cobertura a las personas; y, desde abajo, se recogen e impulsan sistemáticamente las iniciativas de base, fruto de la inteligencia distribuida.

 

Pues bien, toda esta larga introducción nos sirve para reflexionar sobre las estrategias más adecuadas para implantar innovación de forma sistemática en las organizaciones. Por la experiencia del programa Compartim  (siempre posibilista) , y tras varios años fomentando la inteligencia  distribuida y recogiendo las iniciativas de los profesionales a través de comunidades de práctica en diferentes unidades administrativas , nos damos cuenta de que hay una serie de factores que mejoran el proceso y hacen que la organización acelere los procesos de innovación .

Pero antes, quizás, conviene aclarar que nuestra posición en la definición y encuadramiento de innovación coincide con la de todos aquellos que la representan como un trabajo duro y sistemático y no como un elemento o instante de inspiración o de genialidad. Y todo el proceso está empapado de la práctica diaria de los profesionales e inmerso en las actividades cotidianas que realizan en espacios no segregados de su práctica profesional .

En este contexto podemos apuntar los siguientes elementos que creemos imprescindibles :

 

1 . Estrategia directiva clara y fuerte liderazgo . Significa asignar recursos suficientes y situar a las personas en esta estrategia. Cuando hablamos de recursos suficientes, nos referimos , sobre todo , a tiempo suficiente de dedicación .

2 . Cultura de innovación. Tiene que ver con elementos más externos- añadidos – que crean un clima favorable. Son procesos lentos, pero bien diseñados  impregnan la organización y hacen atractiva y popular la propuesta. Su objetivo es atraer innovadores y líderes informales y darles visibilidad. En este campo reconocemos que todavía hay mucho margen de mejora (¿innovación en la innovación? ) , pero pueden servir y ser útiles las jornadas , procesos participativos puntuales , días dedicados , actos de reconocimiento social , etc .

3 . Arquitectura participativa . Para que la innovación sea operativa , la organización debe dotarse de elementos tecnológicos y metodológicos que la hagan fluir y la integren en la línea directa de mejora del negocio . A veces se tratará de una aplicación informática ; otras, de comunidades de práctica , o de otro tipo de agrupaciones más dirigidas , o de redes internas . En cada momento podemos encontrar una alternativa adecuada, o más de una .

4 . Pasar de la formación tal como la conocemos a la gestión del conocimiento interno. Significa integrar la formación en un ámbito más amplio de gestión del conocimiento , siempre enfocado hacia el aprendizaje continuo -y ya autónomo – de las personas .

5 . Crear sistemas de indicadores y de información adecuados . Aquí recurrimos nuevamente a Drucker.Todo lo que se mide, mejora.

 

Resumiendo, podríamos condensar todas estas fases anteriores en tres capas de trabajo y responsabilidades:

a . La primera y la principal se centraría en los profesionales dedicados a su trabajo . Estos son – deben ser – excelentes en lo que hacen y deben estar dispuestos a la mejora continua . Detectan problemas e impulsan fórmulas y soluciones innovadoras . Esto implica , efectivamente , tener espacio (tiempo ) para poder reflexionar , comunicar, colaborar y negociar con otros compañeros . Las comunidades de práctica son buenos elementos para ello. Herramientas de comunicación síncronas y asíncronas ayudarán en esta tarea. Las implicaciones en el aspecto organizativo también son claras : hay que dedicar tiempo al aprendizaje , a la reflexión y a la compartición .

b . Directivos y mandos intermedios . Para ellos implica , fundamentalmente , disponer de elementos de incentivación, de motivación y , sobre todo , de apoyo, implicación , liderazgo y acompañamiento .

c . Alta dirección. Para este estamento , lo más importante es definir planes estratégicos en los que esté bien armonizada e integrada la innovación. Este planteamiento , como vemos , va más allá del discurso fácil de la innovación y se concibe como una práctica sistemática de mejora en las diferentes unidades que integran la organización .

 

Nota: entrada publicada originalmente  en el Butlletí Compartim Número 24

Innovación colaborativa: entre lo mecánico y lo orgánico.

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procesodecambioEn la entrada anterior Líderes Híbridos para la Innovación Colaborativa hablábamos de un tipo de liderazgo posible para la innovación en las Administraciones Públicas. En ella mencionaba el difícil papel que juegan los mandos intermedios. Antonio Galindo mostraba  reticencias  hacia mi planteamiento  por cuanto para él era posible  (como es su caso) conjugar  innovación desde posiciones de mando intermedio.  (Seria también la postura de Alberto Alorza que defiende en su muy recomendable libro  Intraemprendizaje  Público, protagonismo específico de los  mandos intermedios  liderando proyectos de innovación desde la base). Le contestaba ( a Antonio)  comentándole que su caso era más la excepción que la regla. Ahora me extiendo más en el planteamiento y fijo mi postura. Pero antes dos  ideas previas:

1-      Como es bien conocido, la innovación en el entorno publico parte de un lastre importante. La enorme limitación  desde RRHH para incentivar la iniciativa de las personas. Además,  si tenemos presente que la carga de trabajo que asumimos cada día es mayor y el esfuerzo que le pedimos a la gente es más elevado, siendo los recursos extras dedicados pobres, el espacio (oxígeno) para la innovación no es el más adecuado.

2-      Siempre y de forma constante por parte de la alta dirección se ha de fomentar  una cultura de innovación. Aunque estas acciones parezcan reiteradas y  repetitivas, se han de hacer.  Si tuviéramos que emplear  una metáfora del campo de la terapia, diríamos que para instaurar un nuevo hábito se ha de pasar de la fase de precontemplación  (no veo la necesidad) a una etapa de acción (hago planes y me comprometo).

Dicho esto,  vemos que aun así hay espacios (barrios  me gusta llamarlos) en los que sí se innova. Y en algunos de ellos de forma sistemática ¿qué hay de peculiar en estos espacios? Yo lo llamaría una rara combinación entre aspectos mecánicos y orgánicos.

Lo explicamos a continuación:

  • Mecánicos. Con esta  expresión nos referimos a automatismos que sabiamente instalados en el funcionamiento de la organización, pueden facilitar procesos sistemáticos de innovación. Requiere compromiso evidente de la alta dirección, la cual ha de introducir esta “exigencia” como un elemento más dentro de los objetivos estratégicos de las unidades operativas. Recuerdo un caso en el que se estableció para cada una de las unidades un 20% de innovación anual en algún proceso, servicio o producto, el cual  disparó  estrés que empujaba a su consecución (otra cosa son  los problemas evidentes –benditos problemas- de distinguir aquellos que  innovación real de lo que sólo  lo parecía).  En fin,  esta exigencia corporativa establecida como automatismo vincula y exige a toda la organización. Los mandos intermedios, de forma natural, pueden hacerlos  suyos, al igual que el resto de objetivos, y gestionarlos hacia el  éxito
  • Orgánicos. Establecido este primer soporte automático,  después hay que dejar que fluya  la iniciativa, la creatividad y la pasión de las personas. Cuanta más diversidad y más interacción  se provoque mejores resultados obtendremos. Aquí los instrumentos son muy variados.  Funcionan bien las comunidades de práctica, los grupos de trabajo,  las convocatorias abiertas, los procesos participativos, etc.

Evidentemente, este tipo de innovación a la que nos referimos se da mejor con la incremental.  Pero  es trabajando desde este  contexto donde puede aparecer el cisne negro, el premio gordo, lo disruptivo. Es cuestión de tenacidad. Y en eso estamos.

La regla del 10 % de protección del innovador.

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regla del 10% de protección del innovadorTal y como me comprometía en una  entrada anterior os propongo una serie reflexiones sobre como saltarse  barreras e  impedimentos  que algunas  organizaciones establecen  a las personas innovadoras.

Para ser justos,  del libro en el que me inspiraba, a la hora de la verdad,  las ideas que podido sacar han sido escasas. Es de aquellos libros que en el título prometen mucho y en la práctica decepcionan. ¡Marqueting del malo! De todos maneras, y siguiendo la tesis  que se expone en la contraportada,  vamos hablar de pequeñas fórmulas de rebeldía que, a largo plazo, van a repercutir en  beneficio para ambas partes y que nos ayudarán a creer un entorno laboral más eficiente y creativo.

Algunas propuestas pueden ser  estas (en cursiva  las que pertenecen al libro):

1. Empieza por  ti mismo:

  • ¡Créetelo! Convéncete de que vales y de  que te sientes cómodo aunque vayas a  contracorriente.
  •  ¡Entrénate! Tiene que ver con la protocolización de la conducta innovadora. Se trata de no quemar energías (comerte el coco)  en cada negativa o incomprensión. Un ejemplo: deja de hablar ( y de pedir ) y pasa a la acción. En la práctica  va a estar el verdadero aprendizaje y perfeccionamiento de esta conducta retadora.

2. ¡Conoce bien la organización! Para infringir bien las normas primero hay que saber tocar según ellas.

4. ¡Haz bien tu   trabajo asignado! A partir de aquí, y con el tiempo  excedente del que dispongas, es cuando tendrás autoridad para implicar  a otros.

5. No plantees  nunca cualquier proyecto en clave de mejora  personal. Si quieres que salga bien,  oriéntala a todo el equipo/organización.

6. ¡Asociate!Con otros puede ser más fácil. Además de aprender de experiencias ya probadas de otros, puedes sentirte respaldado si hay dificultades. Y ahora hay nuevas posibilidades. Por ejemplo la XIP en Cataluña. Y a nivel estatal  el Club de Innovadores, NovaGob, Goblonet,  etc.

7. ¡Protégete! Implica siempre que puedas a tu jefe,  y si no funciona, utiliza la  regla  del 10 %.  Esta regla quiere decir que en  cualquier propuesta  que impulses y no esté previamente  avalada,  tu límite de seguridad será saltarse sólo el 10 % de la norma.  Nadie pierde su trabajo ( ni lo trasladan) por  algo que puede revertirse con facilidad;).

Y si todo esto falla,  apréndete las 6  reglas de influencia de Cialdini. Son muy buenas. Están recogidas en esta ppt (slide 16  ) que hicimos conjuntamente  con Francesca Cañas hace unos  años.

No hables de innovación. Innova

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Caps i InnovacióMe había comprometido en el ultimo post a describir 10 consejos para los rebeldes productivos  de  la Administración que encauzara esa energía interna (por decirlo con estas palabras) sin saltarse excesivamente los limites de la organización. Pero, en el tramite, dos elementos me han hecho reflexionar un poco mas. Uno  han sido los inteligentes comentarios a la entrada y,  otro,  la lectura de los dos post de @alorza esbozando un   modelo de innovación publica. Con esta entrada contesto a ambos.

Reflexionaré sobre como se relacionan   la innovación individual y la  grupal, y como se articula  la innovación promovida desde arriba, y la que nace en la base e intenta progresar.

En la entrada anterior me situaba conscientemente en el eje individual -y esto vale tanto para directivos como para la gente de base-. La razón es cuantitativa. Como estrategia directiva, hasta la fecha que empieza a moverse algo, no ha habido, en la práctica, una política clara de incentivo a la innovación. Como mucho, algunos espacios como las oficinas de modernización y algunas unidades especializadas ( seria mi caso, donde  una parte de nuestro trabajo y presupuesto se dedica a nuevos proyectos) tenían esa misión. Como sabemos, tampoco estas unidades  son garantía de generalización de innovación a toda la organización y por,  contra, siempre tienen el peligro de acabar cayendo en rutinas funcionariales.

¿Qué nos queda? Pues eso, que hay muchas personas que sorteando en su día los procesos de selección (estos nunca han valorado especialmente la iniciativa) permanecen en la Administración intentando buscar su propio camino.  Dicho esto,  para estas personas  hay dos posibilidades. Para aquellos con factor X (inquietos por naturaleza, rebeldes como dice Juanjo Caba) les queda  encauzar esa “fuerza interna” como sea. En las épocas buenas de empleo, acababan  por abandonar la Administración. En la actualidad están condenados  a encauzar de forma productiva esa energía que les consume. Es, por tanto, responsabilidad directiva no quemarlos. Y en una actitud semejante a la de José Antonio Latorre (comentario al post  anterior) empoderarlos,   alentarlos y, si es necesario, pagar parte de la factura.

La formula para los equipos funciona de otra manera. Subscribo las tesis de Alberto Alorza, con matices. La apuesta, como bien dice Alberto es “la democratización interna de la innovación …y ello se consigue mediante: nuevos sistemas de gestión, liderazgo transformador y fomento de la libertad y responsabilidad. Nada que objetar.

Es, en las acciones concretas, donde  matizaría.

Alberto apunta diversas  acciones  para incidir en lo que  llama  cambio de mentalidades (la expresión no me gusta del todo) y lo ejemplifica con estos ejemplos:    promover debates, movilizar voluntades y abrir posibilidades. Es correcto, Alberto,  pero a mi juicio se puede simplificar aun más. Y, en cualquier  caso, no pueden  verse como acciones secuenciales.

Lo podríamos titular así: no hables de innovación, simplemente innova. Con esto no desmerezco en absoluto estas  etapa de sensibilización (yo mismo lo  he hecho y, por  ejemplo, es el fundamento de  una parte del trabajo de Jordi Graells a través de  las magnificas sesiones Web). Estas acciones se explicitan en forma de debates, seminarios, concurso de ideas, etcétera. Pero  tienen limitaciones (me encantó esta reflexión de Ruiz de Querol sobre los concursos de  ideas). Son útiles, y las defiendo,  pero  tienen su lado oscuro: son poco comprometidas, autotranqulidadoras y corren el peligro de caer  en la autopromoción .

En cualquier caso, yo no las situaría como eje del  inicio del proceso, ni en una posición preponderante. Me inclino mas por lo que podríamos llamar, acciones multifoco y paralelas.

Para explicarlo pongo el  caso del CEJFE de  hace ocho años. Se conformó mediante la fórmula de contrato-programa el objetivo de establecer para todas las unidades un 20% de acciones innovadores en cada año.

Las consecuencias para  las diferentes  unidades, en un primer momento,  supuso traspasar la  zona de confort de forma global y situarse, por fuerza mayor,  en un escenario en el que de forma cotidiana debían integrar la dimensión innovación.

 Pues bien, ¿qué aprendimos de ello? No hablar de innovación, sino hacerla. A veces sin identificarla como  tal. Eran nuevas  rutinas de trabajo  introducidas en el funcionamiento normal.

El trabajo por proyectos, por  ejemplo, también puede ser  una  fórmula fácil de situar a los inquietos en ecosistemas que tengan sentido para ellos. Y al revés, la formula para integrar a las personas innovadoras es teniendo en marcha ofertas de este tipo. También como ventaja añadida, los mandos intermedios -por la cuenta que les trae-, van a integrar estos nuevas obligaciones  en sus   rutinas de supervisión.

Finalmente, y estoy de acuerdo con Alberto, las comunidades de práctica son el instrumento que mejor se acomoda en el desarrollo de  proyectos. Con lo cual, si los gestores tienen esta visión inteligente de la Organización,  será mas instantánea (natural)  integrar esta dimensión de la innovación.