A propósito de la celebración del primer año de pontificado del Papa Francisco, en una entrevista a un miembro del grupo denominado Cristianos de base, éste decía que se sentía muy feliz por la nueva orientación de la Iglesia, pero, por otra parte, dejaba entrever cierta inquietud ya que el papel activo que había tenido su grupo quedaba ahora un poco diluido y ya no tenía tanto sentido. Comentaba concretamente que, en un año, el papa actual había logrado modernizar y hacer avanzar más la iglesia que las dinámicas de base en los últimos 20 años. ¿Qué conclusión podemos sacar de este comentario? Pues una  clara e intuitiva: para avanzar más rápidamente, de cuanto más arriba provenga la iniciativa, mejor. Así de claro.

¿Pero eso quiere decir que tenemos que desvalorizar las dinámicas de abajo arriba ?

¡Pues  no! Pero en este caso, como en tantas otras cuestiones sociales actuales, no se acepta la simplicidad. Veamos:

Fue Peter Drucker quien popularizó la frase  «la cultura se come la estrategia para desayunar ». Lo  quería ilustrar era que por fuertes que sean los planes y decisiones estratégicos, si no hay convicción en las personas, los planes no funcionarán. O lo que es lo mismo: eso que se ha llamado cultura organizacional acaba por imponer sus rutinas, usos y costumbres ante cualquier plan estratégico.

Con lo cual , volvemos al inicio . ¿Por dónde se debe empezar a implantar la innovación en las organizaciones ? La respuesta ahora queda obligatoriamente más matizada y posibilista: por donde se pueda.

En cualquier caso , podríamos convenir que ,obviamente,  si se combinan los dos tipos de dinámicas , todo irá mejor. Sería algo así: desde arriba se elaboran los planes estratégicos y se da cobertura a las personas; y, desde abajo, se recogen e impulsan sistemáticamente las iniciativas de base, fruto de la inteligencia distribuida.

 

Pues bien, toda esta larga introducción nos sirve para reflexionar sobre las estrategias más adecuadas para implantar innovación de forma sistemática en las organizaciones. Por la experiencia del programa Compartim  (siempre posibilista) , y tras varios años fomentando la inteligencia  distribuida y recogiendo las iniciativas de los profesionales a través de comunidades de práctica en diferentes unidades administrativas , nos damos cuenta de que hay una serie de factores que mejoran el proceso y hacen que la organización acelere los procesos de innovación .

Pero antes, quizás, conviene aclarar que nuestra posición en la definición y encuadramiento de innovación coincide con la de todos aquellos que la representan como un trabajo duro y sistemático y no como un elemento o instante de inspiración o de genialidad. Y todo el proceso está empapado de la práctica diaria de los profesionales e inmerso en las actividades cotidianas que realizan en espacios no segregados de su práctica profesional .

En este contexto podemos apuntar los siguientes elementos que creemos imprescindibles :

 

1 . Estrategia directiva clara y fuerte liderazgo . Significa asignar recursos suficientes y situar a las personas en esta estrategia. Cuando hablamos de recursos suficientes, nos referimos , sobre todo , a tiempo suficiente de dedicación .

2 . Cultura de innovación. Tiene que ver con elementos más externos- añadidos – que crean un clima favorable. Son procesos lentos, pero bien diseñados  impregnan la organización y hacen atractiva y popular la propuesta. Su objetivo es atraer innovadores y líderes informales y darles visibilidad. En este campo reconocemos que todavía hay mucho margen de mejora (¿innovación en la innovación? ) , pero pueden servir y ser útiles las jornadas , procesos participativos puntuales , días dedicados , actos de reconocimiento social , etc .

3 . Arquitectura participativa . Para que la innovación sea operativa , la organización debe dotarse de elementos tecnológicos y metodológicos que la hagan fluir y la integren en la línea directa de mejora del negocio . A veces se tratará de una aplicación informática ; otras, de comunidades de práctica , o de otro tipo de agrupaciones más dirigidas , o de redes internas . En cada momento podemos encontrar una alternativa adecuada, o más de una .

4 . Pasar de la formación tal como la conocemos a la gestión del conocimiento interno. Significa integrar la formación en un ámbito más amplio de gestión del conocimiento , siempre enfocado hacia el aprendizaje continuo -y ya autónomo – de las personas .

5 . Crear sistemas de indicadores y de información adecuados . Aquí recurrimos nuevamente a Drucker.Todo lo que se mide, mejora.

 

Resumiendo, podríamos condensar todas estas fases anteriores en tres capas de trabajo y responsabilidades:

a . La primera y la principal se centraría en los profesionales dedicados a su trabajo . Estos son – deben ser – excelentes en lo que hacen y deben estar dispuestos a la mejora continua . Detectan problemas e impulsan fórmulas y soluciones innovadoras . Esto implica , efectivamente , tener espacio (tiempo ) para poder reflexionar , comunicar, colaborar y negociar con otros compañeros . Las comunidades de práctica son buenos elementos para ello. Herramientas de comunicación síncronas y asíncronas ayudarán en esta tarea. Las implicaciones en el aspecto organizativo también son claras : hay que dedicar tiempo al aprendizaje , a la reflexión y a la compartición .

b . Directivos y mandos intermedios . Para ellos implica , fundamentalmente , disponer de elementos de incentivación, de motivación y , sobre todo , de apoyo, implicación , liderazgo y acompañamiento .

c . Alta dirección. Para este estamento , lo más importante es definir planes estratégicos en los que esté bien armonizada e integrada la innovación. Este planteamiento , como vemos , va más allá del discurso fácil de la innovación y se concibe como una práctica sistemática de mejora en las diferentes unidades que integran la organización .

 

Nota: entrada publicada originalmente  en el Butlletí Compartim Número 24