Innovación colaborativa: entre lo mecánico y lo orgánico.

procesodecambioEn la entrada anterior Líderes Híbridos para la Innovación Colaborativa hablábamos de un tipo de liderazgo posible para la innovación en las Administraciones Públicas. En ella mencionaba el difícil papel que juegan los mandos intermedios. Antonio Galindo mostraba  reticencias  hacia mi planteamiento  por cuanto para él era posible  (como es su caso) conjugar  innovación desde posiciones de mando intermedio.  (Seria también la postura de Alberto Alorza que defiende en su muy recomendable libro  Intraemprendizaje  Público, protagonismo específico de los  mandos intermedios  liderando proyectos de innovación desde la base). Le contestaba ( a Antonio)  comentándole que su caso era más la excepción que la regla. Ahora me extiendo más en el planteamiento y fijo mi postura. Pero antes dos  ideas previas:

1-      Como es bien conocido, la innovación en el entorno publico parte de un lastre importante. La enorme limitación  desde RRHH para incentivar la iniciativa de las personas. Además,  si tenemos presente que la carga de trabajo que asumimos cada día es mayor y el esfuerzo que le pedimos a la gente es más elevado, siendo los recursos extras dedicados pobres, el espacio (oxígeno) para la innovación no es el más adecuado.

2-      Siempre y de forma constante por parte de la alta dirección se ha de fomentar  una cultura de innovación. Aunque estas acciones parezcan reiteradas y  repetitivas, se han de hacer.  Si tuviéramos que emplear  una metáfora del campo de la terapia, diríamos que para instaurar un nuevo hábito se ha de pasar de la fase de precontemplación  (no veo la necesidad) a una etapa de acción (hago planes y me comprometo).

Dicho esto,  vemos que aun así hay espacios (barrios  me gusta llamarlos) en los que sí se innova. Y en algunos de ellos de forma sistemática ¿qué hay de peculiar en estos espacios? Yo lo llamaría una rara combinación entre aspectos mecánicos y orgánicos.

Lo explicamos a continuación:

  • Mecánicos. Con esta  expresión nos referimos a automatismos que sabiamente instalados en el funcionamiento de la organización, pueden facilitar procesos sistemáticos de innovación. Requiere compromiso evidente de la alta dirección, la cual ha de introducir esta “exigencia” como un elemento más dentro de los objetivos estratégicos de las unidades operativas. Recuerdo un caso en el que se estableció para cada una de las unidades un 20% de innovación anual en algún proceso, servicio o producto, el cual  disparó  estrés que empujaba a su consecución (otra cosa son  los problemas evidentes –benditos problemas- de distinguir aquellos que  innovación real de lo que sólo  lo parecía).  En fin,  esta exigencia corporativa establecida como automatismo vincula y exige a toda la organización. Los mandos intermedios, de forma natural, pueden hacerlos  suyos, al igual que el resto de objetivos, y gestionarlos hacia el  éxito
  • Orgánicos. Establecido este primer soporte automático,  después hay que dejar que fluya  la iniciativa, la creatividad y la pasión de las personas. Cuanta más diversidad y más interacción  se provoque mejores resultados obtendremos. Aquí los instrumentos son muy variados.  Funcionan bien las comunidades de práctica, los grupos de trabajo,  las convocatorias abiertas, los procesos participativos, etc.

Evidentemente, este tipo de innovación a la que nos referimos se da mejor con la incremental.  Pero  es trabajando desde este  contexto donde puede aparecer el cisne negro, el premio gordo, lo disruptivo. Es cuestión de tenacidad. Y en eso estamos.

2 comments

  1. Buenos días Jesús, me alegra mucho que profundices en el tema, lo cual dará pie a buen seguro a interesantes debates y conclusiones. Primero he decir que coincido contigo en dos puntos: En el entorno público no se incentiva la iniciativa, y estamos en una época en la que con tanta bajada repetitiva de presupuesto y recursos, hace que el espacio para la innovación sea mínimo.

    Por otra parte la innovación tiene mucho de actitud, y de perseverancia. Normalmente el mando intermedio no puede “innovar sin autorización”, o el campo donde puede hacerlo es muy reducido o muy técnico. Pero tiene un ventaja sobre las bases, incluso a veces sobre las cúpulas, conoce el sistema mejor y sabe por dónde colarse. Otra cosa muy distinta es el caso que se le haga, y el aguante, perseverancia, que tenga para seguir proponiendo otros modos de hacer las cosas tras varias propuestas rechazadas, o más que rechazadas que se quedan sobre la mesa indefinidamente sin nadie que quiera ponerlas en práctica, el típico “para qué me voy a calentar la cabeza, si las cosa siempre se han hecho así, y funcionan razonablemente bien…”.

    Por ello me ha parecido muy interesante el rasgo mecánico de la innovación, ya que el orgánico lo tenía más o menos claro. A parte del que citas, cuotas de innovación obligatorias. ¿conoces algún otro tipo de automatismo mecánico instalado con éxito en la administración pública? Creo que es un aspecto muy interesante para profundizar, ya que habitualmente de lo que realmente estamos faltos es de automatismos o cáminos que hagan aparecer esos barrios (como te gusta llamarlos) donde sí se innova.

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    1. Hola Antonio, la pregunta que haces es la del millón;) Mucho hay que pensar para encontrar más automatismos. De todas maneras, no nos engañemos, el gran automatismo seria disponer de una normativa legal clara e impulsora. Y no es tan difícil. Lo han hecho en Asturias. La semana pasada me lo pasó Joana Martínez de l’EAPC.
      El Reglamento de carrera horizontal de los Funcionarios de la Administración del Principado de Asturias permite asignar efectos (y retribución) en la carrera profesional en función de, por ejemplo, participación en grupos de trabajo como las comunidades de práctica.
      Los aspectos que evalúan a efectos de la carrera son los siguientes:
      1) Evaluación del desempeño: 10 puntos año
      2) Objetivos colectivos (15 puntos año) e individuales (5 puntos año)
      3) Formación (20 puntos c / 2 años) Innovación y transferencia del conocimiento (6 puntos año)
      4) Lugares de especial desempeño (desempeño) 4 puntos año
      En el capítulo II, página 17, describe las aportaciones que se pueden hacer en el ámbito de la Innovación y transferencia de conocimiento.

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