No hables de innovación. Innova

Caps  i InnovacióMe había comprometido en el ultimo post a describir 10 consejos para los rebeldes productivos  de  la Administración que encauzara esa energía interna (por decirlo con estas palabras) sin saltarse excesivamente los limites de la organización. Pero, en el tramite, dos elementos me han hecho reflexionar un poco mas. Uno  han sido los inteligentes comentarios a la entrada y,  otro,  la lectura de los dos post de @alorza esbozando un   modelo de innovación publica. Con esta entrada contesto a ambos.

Reflexionaré sobre como se relacionan   la innovación individual y la  grupal, y como se articula  la innovación promovida desde arriba, y la que nace en la base e intenta progresar.

En la entrada anterior me situaba conscientemente en el eje individual -y esto vale tanto para directivos como para la gente de base-. La razón es cuantitativa. Como estrategia directiva, hasta la fecha que empieza a moverse algo, no ha habido, en la práctica, una política clara de incentivo a la innovación. Como mucho, algunos espacios como las oficinas de modernización y algunas unidades especializadas ( seria mi caso, donde  una parte de nuestro trabajo y presupuesto se dedica a nuevos proyectos) tenían esa misión. Como sabemos, tampoco estas unidades  son garantía de generalización de innovación a toda la organización y por,  contra, siempre tienen el peligro de acabar cayendo en rutinas funcionariales.

¿Qué nos queda? Pues eso, que hay muchas personas que sorteando en su día los procesos de selección (estos nunca han valorado especialmente la iniciativa) permanecen en la Administración intentando buscar su propio camino.  Dicho esto,  para estas personas  hay dos posibilidades. Para aquellos con factor X (inquietos por naturaleza, rebeldes como dice Juanjo Caba) les queda  encauzar esa “fuerza interna” como sea. En las épocas buenas de empleo, acababan  por abandonar la Administración. En la actualidad están condenados  a encauzar de forma productiva esa energía que les consume. Es, por tanto, responsabilidad directiva no quemarlos. Y en una actitud semejante a la de José Antonio Latorre (comentario al post  anterior) empoderarlos,   alentarlos y, si es necesario, pagar parte de la factura.

La formula para los equipos funciona de otra manera. Subscribo las tesis de Alberto Alorza, con matices. La apuesta, como bien dice Alberto es “la democratización interna de la innovación …y ello se consigue mediante: nuevos sistemas de gestión, liderazgo transformador y fomento de la libertad y responsabilidad. Nada que objetar.

Es, en las acciones concretas, donde  matizaría.

Alberto apunta diversas  acciones  para incidir en lo que  llama  cambio de mentalidades (la expresión no me gusta del todo) y lo ejemplifica con estos ejemplos:    promover debates, movilizar voluntades y abrir posibilidades. Es correcto, Alberto,  pero a mi juicio se puede simplificar aun más. Y, en cualquier  caso, no pueden  verse como acciones secuenciales.

Lo podríamos titular así: no hables de innovación, simplemente innova. Con esto no desmerezco en absoluto estas  etapa de sensibilización (yo mismo lo  he hecho y, por  ejemplo, es el fundamento de  una parte del trabajo de Jordi Graells a través de  las magnificas sesiones Web). Estas acciones se explicitan en forma de debates, seminarios, concurso de ideas, etcétera. Pero  tienen limitaciones (me encantó esta reflexión de Ruiz de Querol sobre los concursos de  ideas). Son útiles, y las defiendo,  pero  tienen su lado oscuro: son poco comprometidas, autotranqulidadoras y corren el peligro de caer  en la autopromoción .

En cualquier caso, yo no las situaría como eje del  inicio del proceso, ni en una posición preponderante. Me inclino mas por lo que podríamos llamar, acciones multifoco y paralelas.

Para explicarlo pongo el  caso del CEJFE de  hace ocho años. Se conformó mediante la fórmula de contrato-programa el objetivo de establecer para todas las unidades un 20% de acciones innovadores en cada año.

Las consecuencias para  las diferentes  unidades, en un primer momento,  supuso traspasar la  zona de confort de forma global y situarse, por fuerza mayor,  en un escenario en el que de forma cotidiana debían integrar la dimensión innovación.

 Pues bien, ¿qué aprendimos de ello? No hablar de innovación, sino hacerla. A veces sin identificarla como  tal. Eran nuevas  rutinas de trabajo  introducidas en el funcionamiento normal.

El trabajo por proyectos, por  ejemplo, también puede ser  una  fórmula fácil de situar a los inquietos en ecosistemas que tengan sentido para ellos. Y al revés, la formula para integrar a las personas innovadoras es teniendo en marcha ofertas de este tipo. También como ventaja añadida, los mandos intermedios -por la cuenta que les trae-, van a integrar estos nuevas obligaciones  en sus   rutinas de supervisión.

Finalmente, y estoy de acuerdo con Alberto, las comunidades de práctica son el instrumento que mejor se acomoda en el desarrollo de  proyectos. Con lo cual, si los gestores tienen esta visión inteligente de la Organización,  será mas instantánea (natural)  integrar esta dimensión de la innovación.

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