Los seis elementos esenciales en la era de la post formación

A finales de diciembre pasado, invitado por la Universidad Camilo José Cela, Peter Senge , el autor de La Quinta Disciplina y padre del aprendizaje organizacional, decía que el conocimiento sin acción no es nada. O lo que es lo mismo: las propuestas formativas basadas en contenidos e información son limitadas. Esta  reflexión, ahora que nos encontramos en pleno debate de cómo y  qué  contenidos  han  de configurar el escenario potsformación en las organizaciones,  resulta relevante. Aporta pistas  y hace reflexionar sobre aquello substantivo ( lo que importa de verdad ) en el aprendizaje.

Pensamos que el elemento conocimiento en acción , ha de ser el primero, pero no el único.. Señalamos  otros cinco más y los desarrollamos a continuación.

  1. El conocimiento tiene valor si se convierte en acción.
  2. Entornos colaborativos.
  3. Recursos  internos y externos.
  4. Reflexión sobre la acción.
  5. El  directivo como integrador y facilitador.
  6. Responsabilidad de las personas.

1- Conocimiento en acción.

Una de las principales críticas que se le ha hecho a la formación tradicional ha sido la de situarse fuera del entorno laboral. El conocido como síndrome de los mundos paralelos (trabajo y formación,  cada uno por su lado)  contribuyó poderosamente a presentar la formación como ineficiente. Ni aun,  en el mejor de los casos de evaluación de transferencia y de impacto, se logró mejorar la situación.

Peter Senge, en la intervención aludida afirma  el aprendizaje siempre tiene que ver con lo que hacemos, no con lo que escuchamos, no con la absorción pasiva de las cosas . Este argumento nos pone sobre la pista de lo que ya viene siendo una evidencia asumida por todos: los modelos tradicionales basados en contenidos y formador están agotados.Pero, además, fija el objetivo en un escenario que va más allá de la discusión que ahora establecemos sobre qué tipo de estrategias de formación/ aprendizaje,  en el nuevo contexto, van a ser más eficientes. Senge,  al situar el objetivo final en la acción, nos está indicando claramente el camino.Con lo cual, puede ser improductivo enredarse en debates  sobre  que  metodologías han de prevalecer ( modelos 70 20 10,  aprendizaje social y colaborativo, por competencias, etc). Todas servirán si están conectadas  a  la acción, a la que sirven.  Lo que importa es si el conocimiento adquirido lleva, o no,  a la acción .

En este mismo sentido recuperamos una obra de los años 90  The  Knowing-Doing Gap ( la brecha entre el saber y el hacer) de Jeffrey Pfeffer y Robert Sutton en la que se  muestran más evidencias de porqué hemos de considerar la acción como la estrategia final última por la que han de  apostar las organizaciones. A continuación resumimos algunos de sus postulados.

Numerosas investigaciones han demostrado que poco de lo que se enseña en los escuelas de negocios preparan realmente a los futuros managers para las realidades de la gestión. Un 70% de los graduados de programas de gestión de empresas afirman que utilizan muy poco lo aprendido en el grado.

  • Con frecuencia, existe una fractura entre el saber y el hacer. Las organizaciones que entienden el conocimiento enfocado a la acción, tienen más capacidad de hacer las cosas bien y ser más eficientes.
  • A la  pregunta de  porqué razón  tanta formación produce  tan pocos cambios lo llaman el problema del entre el saber y el hacer y afirman que  lo más probable es que el conocimiento que realmente se aplica se haya adquirido mediante un aprendizaje práctico  y no mediante lecturas o la  asistencia a cursos o seminarios.
  • A partir de estos  postulados hacen una serie de recomendaciones:
  • Hay que vigilar con los sucedáneos de la acción:
  • Si el conocimiento se adquiere haciendo, no hay brecha alguna entre lo que se sabe y lo que se hace.
      • Las palabras.  En muchas ocasiones la palabra sustituye a la acción. Lo curioso es que muchas compañías la gente parece tener más probabilidades de progresar si dice cosas inteligentes que si hace cosas inteligentes y productivas. Hablamos de que en muchos casos la conversación sustituye a la acción.
      • Proyectos. Una organización basada en proyectos que nunca llegan a cuajar.
      • Las presentaciones como sucedáneo de la acción-
      • La confección de documentos como sucedáneo de la acción. 
  • Pautas para superar el gap entre el conocimiento y la acción:
    • Es mejor profundizar en los  porqués  ( el sentido final de lo que hacemos)  que en los cómos: el porqué es inspirador y los cómos son rutinarios.
    • El saber proviene del hacer y de enseñar a otros cómo se hace.
    • La acción cuenta más que los planes y conceptos teóricos por muy  bien formulados que estén
    • El temor ( a hacer y equivocarse)  incrementa la brecha entre el saber y el hacer de modo que hay que desembarazarse de él.
    • Demasiada competencia entre las personas no hace equipos y frena la acción.
  1. Entornos colaborativos.

En este boletín nos hemos referido en numerosas ocasiones a la importancia del trabajo colaborativo. En esta ocasión únicamente aportamos una reflexión que hace Peter Senge en una entrevista reciente.  Preguntado por la definición de aprendizaje organizacional,   afirmaba  que ya no le gustaba utilizar el término aprendizaje organizacional debido a su  fuerte connotación de jerga técnica y que prefería describirlo de forma más sencilla como  entornos de trabajo en el que los profesionales que lo conforman trabajan y colaboran  juntos en su mejor momento. Si  estás haciéndolo  así vas a estar aprendiendo continuamente.

Si este principio general está asumido, la parte operativa ya es más fácil. Harold Jarche lo describe conjugando tres posibilidades: a través de  grupos de trabajo, en comunidades de práctica o en redes internas.

cops

3- Recursos, recursos y recursos.

Es uno de los elementos que en los escenarios 70 20 10 siempre aparecen. Los ámbitos laborales están hiperconectados con todo lo que pasa en el interior y exterior de la organización. Las nuevas herramientas tecnológicas posibilitan interacción permanente y adquisición continua de todo tipo de recursos. En algunos casos serán provistos por la propia  organización y,  en la mayoría de los casos, los propios profesionales, de forma autónoma y con criterio buscarán lo que necesiten,  lo seleccionarán    y lo  aplicarán.

Jane Hart  los sitúa de forma preponderante por delante de los procesos formales de aprendizaje.

alloctreball

4- Reflexión sobre la acción.

Se suele señalar que los procesos de reflexión son uno de los aspectos fundamentales en el aprendizaje. Tiene sentido. Si apostamos  por la acción, después ha de venir la reflexión. La gestión del conocimiento desde hace tiempo provee  diversas herramientas que pueden ser ampliamente utilizadas. Posterior a la acción, (y a la acción colaborativa), toca evaluar y reflexionar.La técnica revisión después de la accion (AAR), es a juicio de Nick Milton una de las herramientas mas poderosas. Y, pese a no estar habitualmente en la caja de herramientas de gestores de la formación, han de integrarse en los nuevos escenarios.

También, en este sentido,  los autores anteriormente citados  Pfeffer y Sutton afirman:

Una de nuestras principales recomendaciones  es que se debe participar con más frecuencia en acciones  reflexivas, y dedicar menos tiempo a las meras consideraciones teóricas y a las conversaciones sobre los problemas organizacionales. La acción misma generará experiencias de las cuales se podrá aprender.

Estos planteamientos los creemos muy cercanos a las tesis de Kolb y a su  ciclo de  de aprendizaje.

kolb

5- El rol del directivo como canalizador e  impulsor de aprendizajes y desarrollo organizacional.

Todo y que en las últimos años se está reconociendo la importancia de directivos y en el desarrollo de sus equipos, aún queda mucho por hacer. El mismo Peter Senge, en la entrevista aludida, señala un elemento capital que siempre gira en torno al rol  rol directivo:  el control versus el  acompañamiento. Lo dice de esta manera:

Como he dicho, hay sólo dos mentalidades que pueden integrarse en una organización, el control o el aprendizaje;  y una de ellas  es dominante. Si el aprendizaje domina, te garantizo que crearás todos los diferentes aspectos de lo que llamamos una organización de aprendizaje.  

Rosenberg presenta esta propuesta referida a la formación.

rosenberg

A nuestro parecer, y en la opción de  que los procesos de trabajo y aprendizaje se sitúan en los entornos laborales, la figura de soporte al aprendizaje debe pivotar sobre los gerentes y responsables  de cada unidad.

6- El aprendizaje se sustenta en la responsabilidad personal

La responsabilidad personal será  la base sobre la que pueda sustentarse cualquiera de los  elemento de los que hemos mencionado. Sin esta convicción íntima (valor) nada será posible. Entonces ¿qué puede hacerse para movilizar las ganas de aprender? Creo que la receta pasa por impulsar acciones para disponer de profesionales con autonomía, motivados por superarse y por ofrecer sus mejores aportaciones . Todo  ello, en un entorno de  contribución mixto: tanto para su crecimiento personal como para el  de los equipos en los que se integra y la organización en general. Escenarios laborales en los que se incentiva este rol de proactividad serán los que marquen las pautas de las organizaciones eficientes de las que no lo serán.

Harold Harche lo intenta plasmar en su aportación  PKM (Personal Knowledge Management) incidiendo especialmente en la P de personal. Ésta podría ser una adaptación secuenciada  de su planteamiento.

harche

Nota: esta entrada ha sido inicialmente publicada en el Butlletí Compartim 48

“Innovando desde la colaboración”: una jornada inquietante.

nexus

Llevo más de 10 años organizando jornadas y eventos, y he de reconocer que esta jornada organizada por Nexus 24 (UPC) para el próximo 3 de febrero  , me ha sorprendido.

Demuestra que  la  colaboración, cuando es generosa  (sin cálculo sobre  reciprocidad futura),  no tiene límites y saca lo mejor de cada uno.

Se trata de la jornada Innovant de  la col·laboració ( Innovando desde la colaboración).

Hasta en la presentación han sido originales. Así la presenta su promotor principal Didac Ferrer en el blog Nexus 24:

Lunes 09/01/17. (10h21). Bar “La esquina”. Diálogo entre dos trabajadores públicos.

Eh, Julia, buen año!

– ¡Hola Pardo! ¿Qué tal ha ido?

– Uaa..les vacaciones geniales, las necesitaba. Las últimas semanas aquí fueron duras … y te confieso que me da una pereza volver!

– Sí, por mucho que recargues … aquí estamos fatal. Con el trabajo que tenemos, no llegamos …, y el año comienza igual. Desde los recortes,  Montoro, la burocracia, … todo eso está en caída libre.

– Aquí la gente estamos cada día más grises, cada uno a su bola …

– Y lo peor es que no vemos indicios de cambio por ninguna parte …

¿Y si no fuera así? ¿Y si algo importante estuviera pasando? Y si se estuviera cociendo un “xupxup” de un cambio que se acelerará exponencialmente en los próximos años, pero que aún no vemos? ¿Y si las cadenas del “siempre lo hemos hecho así”, “vuelva usted mañana” o “es imposible”, se está aflojando?¿ Y si la base de todo esto fuera simplemente volver a los orígenes y reaprender a trabajar juntos, co-laborar?

Es evidente que las cosas no son ni de un color ni del otro, pero en lugar de esperar y ver cómo serán, podemos adoptar una actitud activa para hacer que sean como queremos.¡ O al menos intentarlo !.

Con esta idea, un grupo de personas inquietas de diferentes instituciones públicas y organizaciones hemos organizado la jornada “Innovando desde la colaboración”, para el próximo 3 de febrero, que se dirige a personas que trabajamos en o con el sector público, y que queremos reflexionar y contagiarnos mutuamente de energía positiva y de nuevas maneras de hacer.

Si miras el programa, verás que tendremos expertos en gestión pública como Carles Ramió, responsables que intentan aplicar nuevos liderazgos como David Martín, compartiremos experiencias que intentan “abrir las latas” de la administración, como el Programa Compartimos, las CoPs de salud o el Programa Nexus24. También, esperamos provocar diálogos disruptivos en torno a las “conexiones y seducciones en la administración”, o las “nuevas habilidades para la gestión colaborativa”, con gente muuuuy inspiradora, y acabaremos con un experimento de co-creación para generar visiones del futuro que queremos.

Si quieres iniciar acompañado y con buena energía en 2017, inscríbete! Ah, date prisa, que Pardo y Julia ya lo han hecho … (plazas limitadas a 150).

Objetivo de la Jornada

La jornada está dirigida a personas que trabajan en la administración pública, o vinculadas o interesadas, y se preguntan cuál es la realidad, utilidad y potencialidad del trabajo colaborativo para innovar en los servicios públicos.

La gestión de servicios públicos se encuentra en un momento apasionante, con dificultades enormes, pero también posibilidades nuevas que nunca habríamos soñado. En este contexto, emergen espontáneamente respuestas colaborativas que pretenden responder desde la administración desde otra lógica. ¿Qué tienen en común? Qué provocan? Hacia dónde van? Donde encallan?

Nos proponemos compartir casos, metodologías y experiencias sobre la innovación en el sector público desde la colaboración, y co-construir nuevas visiones de futuro para ayudar al cambio en la administración pública desde la conexión de personas inquietas y comprometidas.

———————————————————-
La verdad, es que poco se puede añadir a esta invitación. Quizás, subrayar que en esta jornada vamos a encontramos conexiones muy improbables,  que prometen ser muy evocadoras. Desde Carles Ramió vs  David Martí ( el cual ya  está planteando cambios disruptivos en el Ayuntamiento de Barcelona,  en base a las propuestas de Frederic Laloux , hasta Cristian Figueroa, Atzio Orexa, Dolors Llorens ,Osvaldo Garcia, Ana Manzanedo, Maria Hortènsia Álvarez,Marga BaróDomenico di Siena,Soledad Saavedra,etc.

Gestión del conocimiento y la felicidad en el trabajo ( y 2)

 

Hablábamos en la anterior entrada de que la combinación entre placer y propósito era uno de los acercamientos  menos imperfectos  para explicar la felicidad. Centenares de investigaciones han comprobado reiteradamente que más allá de un porcentaje mínimo, la posesión de  bienes, el  dinero, los placeres, etc, no dan la ( auténtica) felicidad. El efecto  saciación (concepto que proviene de la Modificación de Conducta)   lo explica bien. Lo podemos resumir, en palabras muy simples,  como todo aquel  estímulo que administrado  en gran abundancia ( o de forma repetitiva) causa saciación.

Pues bien, sentadas estas bases, entendemos ahora mejor  la propuesta de Paul Dolan : la clave de la felicidad consiste en combinar placer ( cultivar  los buenos momentos) y propósito ( la búsqueda de trascendencia y objetivo en nuestras vidas). ( Manel Muntada, también en este línea,  en una estupenda entrada reciente , nos recuerda que ya  Viktor Frankl y su obra  El hombre en búsqueda de sentido, en los años 40 del siglo pasado, fue pionero.

Y ahora volvemos a  la pregunta que intentamos responder en esta segunda entrada:

¿Qué hace a la gente feliz en el trabajo?

Para contestarla, nada mejor que apoyarnos en esta investigación  de Alexis Adairque recoge diferentes respuestas de un grupo de empleados. ( Las  traduzco libremente)):

  • La felicidad en el trabajo es querer estar allí.
  • Creo que cuando la gente se siente incluida, se siente más feliz
  • Nos sentimos felices cuando sentimos que pertenecemos a algún lugar.
  • El sentido más profundo de la felicidad creo que proviene de un sentido de conexión con los demás.
  • La gente quiere un trabajo interesante donde puedan aprender y crecer.
  • Dejar a la gente  usar sus capacidades o aprender nuevas
  • Creo que la gente es feliz cuando se sienten valorados.
  • Sientes que estás contribuyendo a algo, en particular a algo más grande que tú mismo, no es sólo sobre ti.

Alexis Adair hace un análisis de contenido  del conjunto de respuestas y las agrupa en esta tabla:km-and-happiness-at-work-by-alexis-adair-10-638

Del  análisis se destacan  tres componentes que agrupan la mayoría de respuestas:

  • Autonomía: los empleados sienten que tienen la capacidad de gestionar gran parte de su trabajo diario y cuentan, además, con retroalimentación inteligente ( no invasiva)  por parte de los Directivos.
  • Competencia: Los empleados se sienten seguros y competentes en la realización de sus trabajos.
  • Relación:  Los empleados se sienten unidos a una red más grande de compañeros.

¿Cómo puede la Gestión del Conocimiento mejorar la felicidad del empleado?

Tras este marco teórico anterior , Adair  pasa a preguntarse cómo la gestión del conocimiento puede hacer más felices a los empleados. Estas son algunas de las respuestas que recoge.  (Vuelvo a traducir de nuevo).

  • La gestión del conocimiento genera confianza. … si se hace correctamente , se desarrollan relaciones de  colaboración entre las personas,  lo cual genera cultura de compartir.  
  • Te permite sentirte conectado con otras personas.
  • Ayuda a conectarte  con una red más amplia dentro de tu empresa
  • Creo que las redes sociales es el elemento más importante de la  gestión del conocimiento.
  • Las personas pueden sentir que aportan algo de ese valor a otras personas.
  • Puedo promocionarme  por lo que comparto.
  • Creo que el empleado se beneficia de la participación , porque amplía sus conocimientos y aumentan su reputación.
  •  Me ayuda a pasar el día sin tanto estrés.
  • Cuando mis empleados han sido más felices, es cuando pueden hacer el trabajo en un ambiente más saludable
  • Permitir el trabajo con  herramientas de la gestión del conocimiento  tiene un impacto directo en la felicidad de las personas.
  • Eres capaz de hacer tu trabajo de manera efectiva porque siempre puedes obtener las respuestas correctas a las preguntas que haces.
  • Si estás buscando algo que necesites  para hacer tu trabajo, puedes  encontrarlo de forma rápida y eficiente

Más tarde,   presenta un cuadro con una selección de herramientas en función de su mayor o menor contribución al bienestar del empleado. Como se observa, destaca en primer lugar  las comunidades de práctica. La razón ya la mencionamos en la entrada anterior: el sentirse rodeado de pares, en un ambiente agradable  y trabajando sobre retos. O lo que es lo mismo: un ambiente cómodo y retador, en  busca  de un mayor sentido al  trabajo.

2km-and-happiness-at-work-by-alexis-adair-21-638

El papel de directivos y gerentes.

Llegados a este punto, parece claro que una de las responsabilidades más importantes de directivos y gerentes sería facilitar y sostener arquitecturas de gestión del conocimiento en las organizaciones. Y,  más específicamente, y siguiendo las tesis de  Gretchen Sprietzer y Christine Porath , se concretarían  en el impulso a dos elementos estructurales y en la realización de, por lo menos, tres tipos de acciones

  • Elementos estructurales:

Ambientes laborales  de crecimiento y superación ( Triving).

Los autores los describen de esta manera:

Entonces, ¿qué significa ser feliz en el trabajo? No se trata de la alegría, la cual connota un grado de complacencia… tenemos  una palabra mejor: crecer/prosperar ( Triving) . Pensamos en una fuerza laboral pujante es aquella  en la que los empleados no están sólo satisfechos y son productivos, sino que además  participan  en la creación del futuro de la empresa y de su propia carrera. Estos empleados están muy motivados y saben cómo evitar el agotamiento.

Ambientes laborales  de aprendizaje

Crecer y progresar se relaciona  con la obtención de  nuevos conocimientos y habilidades. El aprendizaje puede otorgar una ventaja técnica  y llegar al grado de experto experto. El aprendizaje también puede poner en marcha un círculo virtuoso: las personas que están desarrollando sus habilidades son propensas a creer en su potencial de crecimiento.

  • Acciones gerenciales

Facilitar una mayor implicación  en la toma de decisiones.

Motivar e impulsar a que los empleados tengan una mayor  capacidad de toma de  decisiones en aquello que afecta a su trabajo. Dándoles el poder se les da una mayor sensación de control, más voz en cómo deben hacerse las cosas, y más oportunidades para el aprendizaje.

Impulsar la compartición de   información.

Hacer el trabajo en un vacío de información es tedioso y aburrido; no hay razón para buscar soluciones innovadoras si no se  puede ver su impacto. Las personas pueden contribuir más eficazmente cuando entienden como su trabajo encaja con la misión y estrategia de la organización.

Ofrecer retroalimentación al desempeño.

La retroalimentación crea oportunidades para el aprendizaje y es un motivador  para la cultura de la innovación.  Al disminuir los sentimientos de incertidumbre, la retroalimentación impulsa actividades relacionadas con los  objetivos personales y organizacionales.

 

El trabajo colaborativo y la felicidad (1 de 2).

empleados-felices

Entre las definiciones imperfectas de felicidad, creo que el concepto que introduce Paul Dolan de placer y propósito es un firme aspirante.

Daniel Kahneman

Hace ahora un año publicaba el post 10 Aportaciones del Trabajo Colaborativo en las Organizaciones. La última de ellas, inspirándome en las  emociones positivas que observaba en las  numerosas personas que participaban, lo llamé momentos de  felicidad. Lo describía de esta manera:

Aportación 10:  Momentos de felicidad.

Mediante el trabajo colaborativo hemos hecho felices y ilusionado a mucha gente – aunque  sea por breves momentos-. Decía Etienne  Wenger , que el itinerario de las comunidades de práctica se parece mucho a un matrimonio. Se inicia mediante un  proceso de conocimiento y de exploración – de coqueteo-, para,  transcurrido un cierto tiempo,  llegar al éxtasis  del enamoramiento y de la felicidad. Luego la pasión va desapareciendo.  Para muchos de los integrantes de los  grupos de trabajo colaborativo, ese momento, cuando llega, como el amor,  es  inolvidable. Aunque sólo fuera por esta razón -y aunque sea de forma fugaz-,  el trabajo colaborativo se justifica  en la organización. Y es que  las  personas felices son, sobretodo, personas  eficientes.

Pues bien, pasado este tiempo  y observando que el fenómeno colaborativo no hace sino crecer, se ve necesario desarrollar un poco más esta idea. Si la hipótesis fuese cierta  deberíamos concluir que las organizaciones en las que se desarrollan comunidades de práctica (y/o   otros tipos de grupo de trabajo colaborativo), deberían ser más felices y,   como extensión, más eficientes. ¿Es esto cierto? ¿Lo podríamos asegurar con algún tipo de dato o evidencia?

Ya, de entrada, adelanto que no.  Por dos motivos. El primero es que pese a los esfuerzos hechos en la últimos años por la psicología positiva,   el término felicidad aún sigue siendo difuso y, por ese motivo,  no contamos con instrumentos objetivos para medirla; y el segundo: no hay unanimidad en la comunidad científica de que  los empleados felices rindan más. Pese a que el sentido común ( y la foto que ilustra la entrada) nos diría que la felicidad correlaciona con la productividad, la investigación no es concluyente.

Pero,  pese a todo estos datos, no tiramos la toalla;), y creemos que hay elementos que podrían acercarnos a la afirmación que hacíamos al principio. Vamos a seguir un método inductivo, en el que  mediante  diferentes observaciones empíricas  intentaremos   llegar a la premisa general de felicidad=productividad. Para ello dividiremos el post en tres puntos: 1:Lo que hace feliz a la gente.2: Lo que la hace feliz en el trabajo. 3:Lo que la gestión del conocimiento puede hacer para impulsarla.

1- Lo que  hace feliz a la gente.

Hace ahora 10 años, la primera presentación que publiqué en Slideshare no tenía nada que ver con el trabajo colaborativo. Era un ejercicio de clase, casi un borrador, que subí como una prueba experimental del uso de la plataforma. Pero visto el gran número de visitas que iba acumulando ( 127.000 a fecha de hoy) no la quise retirar.  En esta presentación se recogían  catorce estrategias que se habían probado eficaces para conseguir la felicidad. Cuatro de ellas están  relacionadas,   con el trabajo colaborativo. Las resumo debajo:

1- Ser más activos y permanecer ocupados.

  • Características: la gente feliz se encuentra activamente implicada en la vida. Pasan más tiempo realizando tareas que les parecen más agradables y entretenidas. Esta vida se describe como: implicación, inversión, energía.

2- Ser productivos en un trabajo destacado.

  • Características:  en muchas ocasiones el bienestar está ligado a un trabajo satisfactorio y significativo. La gente feliz está interesada y satisfecha con su trabajo. El objetivo máximo es  fluir (flow) . Es muy importancia de la búsqueda de sentido (metas alcanzables y superación).

3- Organizarse mejor.

  • Características:  la gente feliz se organiza bien, no deja los asuntos para otro dia, son eficaces y se planifican. Sirve para el dia a dia y para la planificación a largo plazo. Implicación: practicar el definir o perfeccionar los objetivos a largo plazo, y dotarnos de estrategias sobre la gestión del tiempo con el objetivo de eliminar la procrastinación  y organizar más eficazmente la rutina cotidiana.

4- Dejar de agobiarse.

  • Características:  La gente feliz se agobia menos que la mayoría de la gente.  La inquietud es el enemigo básico de la felicidad (agota la felicidad, desgasta las energías).  La felicidad de una persona es inversamente proporcional a la cantidad de tiempo dedicado a pensamientos negativos.

Pero, aparte de estas  estrategias, que no dejan  de ser elementos muy intuitivas,  añado una potente reflexión de Paul Dolan, que es uno de los más reputados investigadores actuales  en felicidad. En esta cita de su libro Happiness by Design: Change What You Do, Not How You Think (Felicidad diseñada: Cambia lo que haces, no cómo piensas),  se resume su planteamiento:  

  • La felicidad debería definirse y medirse en experiencias placenteras a lo largo del tiempo.
  • La felicidad se sitúa entre lo que hacemos y con quienes pasamos tiempo juntos.
  • La clave de la felicidad es encontrar placer y finalidad.  Las experiencias de placer tienen que ver con disfrute, gozo. En cambio las experiencias de propósito tienen que ver con sentido. La felicidad está compuesta por ambas en proporciones variables según cada persona, pero tiene que tener algo de ambas y no como eventos específicos sino que como una evaluación de más largo plazo.

Pues bien, siguiendo el razonamiento de Nolan,  podemos comprobar que hay dos ingredientes básicos en el trabajo colaborativo, y sobretodo en las comunidades de práctica, que lo encuadran perfectamente con las premisas de placer y propósito.

Placer:  con la adscripción voluntaria a un  grupo de pares o una red específica de afines, no solo  se da respuesta a la necesidad básica de afiliación grupal, sino que además se proporciona bienestar haciendo cosas juntos con las personas que libremente se eligen.

Propósito: relacionado  con las teorías de la motivación de Maslow ( del estadio de la afiliación se pasa al de  reconocimiento y de éste al de  la autorrealización), y la de Herzberg ( el factor motivacional como elemento posterior al factor higiénico), a través de estos instrumentos colaborativos podemos conseguir las metas de autorrealización personal y profesional.

En la próxima entrada trataré estos los dos puntos restantes y avanzaré algunas  conclusiones.

Nota: fotografía de Jaime Leal de Inspirulina

Redefiniendo el aprendizaje colaborativo

 

aprendizaje-colaborativo

Hace unos años mantuvimos una (amable) polémica con Cristóbal Suárez acerca de si lo que hacíamos en el programa Compartim era aprendizaje/ trabajo colaborativo (como defendíamos nosotros);  o era aprendizaje / trabajo cooperativo como él  defendía.

No nos pusimos de acuerdo.

Ahora y tras la amable invitación de Carmen Seisdedos, jefa del Servicio de Formación del IAAP,  que me pide un artículo para la red interna de formadores del Instituto, me atrevo a adentrarme de nuevo  en la discusión. Os dejo  debajo el artículo que le envié  y que posteriormente salió publicado en el último Butlletí Compartim.

————————————————————————–

1- ¿Qué es el aprendizaje colaborativo?

La definición más sencilla -aunque insatisfactoria- es de Begoña Gros (Gros, 2013).  Lo presenta como la situación en la que varias personas aprenden e intentan aprender algo de forma conjunta. Más técnicamente, se le define como un método de enseñanza y aprendizaje en el cual los participantes interaccionan para explorar elementos de su interés formativo. Comúnmente, el proceso acaba con mejores niveles de compresión de los aspectos tratados y, eventualmente, en los ámbitos de la formación corporativa, de aportaciones valiosas que mejoran el funcionamiento de aspectos deficitarios en la organización y las personas.

2- Génesis.

El aprendizaje colaborativo se ubica dentro de las conocidas como pedagogías activas en la que el aprendizaje se basa en la actividad del alumno y el docente actúa como facilitador. El gran boom del aprendizaje colaborativo se produjo en los años 80’ del pasado siglo a partir de las contribuciones de fundamentales de los profesores Johnson and Johnson[1] . La motivación inicial de las tesis de estos autores nacía de la reafirmación de las ventajas del aprendizaje en grupo frente a la tesis de la formación competitiva. Lo manifestaban de esta manera: Uno de los principios más fuertes de la psicología social y de las organizaciones es que el trabajo en conjunto para alcanzar objetivos comunes produce logros superiores y mayor productividad que el trabajo individual (…) El aprendizaje cooperativo favorece un mayor uso de estrategias superiores de razonamiento y pensamiento crítico que el aprendizaje competitivo e individualista”. (Johnson y Johnson, 1994).

Tradicionalmente, se ha distinguido entre aprendizaje cooperativo y colaborativo. Aunque   ambos paradigmas se reconocen subsidiarios del enfoque constructivista y de que muchos autores tienden a homologarlos, existen diferencias entre ambos. El aprendizaje colaborativo responde al enfoque sociocultural (Vigotsky) y el aprendizaje cooperativo al socio-constructivista (Piaget). Las diferencias esenciales entre estos dos procesos de aprendizaje según Panitz (2001) (citado por Suárez (2008) es que en el primero los alumnos son quienes diseñan su estructura de interacciones y mantienen el control sobre las diferentes decisiones que repercuten en su aprendizaje, mientras que, en el segundo, es el profesor quien diseña y mantiene casi por completo el control en la estructura de interacciones y de los resultados que se han de obtener. Para Begoña Gros (2013), intentando cerrar el debate, afirma lo siguiente:

La cooperación y la colaboración no difieren en los términos ni tampoco en cómo están definidas las tareas, pero si en la forma en que éstas están distribuidas. En la cooperación la tarea está diseñada en actividades independientes. La coordinación sólo es requerida para ensamblar los resultados parciales. En cambio, la colaboración consiste en haber coordinado la actividad sincrónicamente, lo cual es resultado de una tentativa continuada de construir y mantener un concepto común de un problema. El problema, la situación no puede resolverse sin la aportación conjunta del grupo, hay un proceso de construcción conjunta de conocimiento frente a un ensamblaje cooperativo.

 

3- El boom del aprendizaje colaborativo.

En los últimos años, coincidiendo con el descrédito que ha sufrido la formación tradicional de corte transmisivo, los movimientos de renovación pedagógica reivindican metodologías activas de aprendizaje. Dentro de ellas el aprendizaje colaborativo cobra especial relieve y se establece como uno de los elementos principales en cualquier proyecto de renovación pedagógica. No es ajeno a todo ello la irrupción de las posibilidades que aportan las nuevas plataformas y herramientas tecnológicas (Internet social) que facilitan como nunca la comunicación.

  • Dimensiones del aprendizaje colaborativo.

Para Cabero (2003)  el trabajo colaborativo de los estudiantes  nos ofrece una serie de ventajas, como son crear interdependencia positiva entre los miembros, generar  debates en torno a la búsqueda de estrategias de uso y resolución de problemas, facilitar el intercambio de información y la construcción social del conocimiento. Todo ello lo situamos dentro de lo que Johnson, D., Johnson R (1994) definían como las dimensiones del aprendizaje colaborativo

  • Interdependencia positiva: Los alumnos identifican que su rendimiento depende del esfuerzo de todos los miembros del equipo para alcanzar la meta compartida.
  • Responsabilidad individual y de equipo: Cada miembro del equipo asume su responsabilidad, pero a su vez hace responsables a los demás del trabajo que deben cumplir para alcanzar los objetivos comunes a todos.
  • Interacción estimuladora: Los miembros del equipo promueven y apoyan el rendimiento óptimo de todos los integrantes a través de un conjunto de actitudes que incentivan la motivación personal, como la del conjunto.
  • Gestión interna del equipo: Los miembros del equipo coordinan y planifican sus actividades de manera organizada y concertada a través de planes y rutinas, como también, a través de la división de funciones para alcanzar la meta común de equipo.
  • Evaluación interna del equipo: El equipo valora constantemente el funcionamiento interno del equipo en base al logro de la meta conjunta, así como el nivel de efectividad de la participación personal en la dinámica cooperativa.

 

4- El aprendizaje colaborativo y la formación corporativa.

Ha sido la formación corporativa la que en los últimos años está haciendo un uso más intensivo de estas metodologías activas. Tal y como recogíamos en una publicación anterior (Martínez 2016) el aprendizaje social, en este contexto corporativo, es donde cobra mayor protagonismo. Teorías como la del aprendizaje social (Bandura 1977), la del desarrollo social (Vygotsky 1978) o la del aprendizaje situado (Lave & Wenger 1991), etc., aportan no sólo el marco teórico sino metodologías y herramientas que modifican radicalmente las prácticas de enseñanza y aprendizaje. El aprendizaje colaborativo y las comunidades de práctica serían sus manifestaciones más conocidas. En este marco teórico se defiende que el conocimiento no reside de manera exclusiva en las personas, sino que se encuentra distribuido. Y sería a través del aprendizaje colaborativo cómo se consiguen ampliar los conocimientos. Este concepto de aprendizaje colaborativo se complementa con el de aprendizaje situado, cuyas características más significativas son, siguiendo a Lave y Wenger (1991), las siguientes:

  • Las personas adquieren conocimientos significativos en un marco social y cultural.
  • Los conocimientos aprendidos de esta manera quedan reforzados y tienen la capacidad de trasladarse a contextos parecidos a los iniciales
  • El valor fundamental del conocimiento no recae en si mismo sino en su utilidad para resolver problemas de manera inductiva.
  • De estos planteamientos se deriva la necesidad de potenciar los espacios de relación y de intercambio para generar conocimiento.
  • La importancia de la actividad y el contexto para el aprendizaje.
  • Aprender y hacer son acciones inseparables y su potencial pedagógico se fundamenta en el desarrollo de redes sociales, en las que las actividades de los aprendientes han de ser visibles para los demás, mediante el intercambio de información

 

5- El futuro del aprendizaje colaborativo.

Existen una serie de factores que en los próximos años van a continuar fomentando el aprendizaje colaborativo. Entre estos factores señalamos los siguientes:

  • La potenciación del conocimiento interno en las organizaciones. Hoy sabemos que el gran valor de las organizaciones reside en las personas que la conforman y en el conocimiento que poseen. El saber gestionar todo este capital intelectual puede ser el elemento de valor diferencial para la excelencia organizacional. Las metodologías de aprendizaje colaborativo hacen aflorar y multiplicar este conocimiento.
  • La extensión masiva de los entornos tecnológicos y de herramientas sociales de comunicación. Hoy es más fácil que nunca disponer del conocimiento de las personas a través de los múltiples artefactos tecnológicos. Debidamente gestionados se convierten en una palanca que facilita la colaboración y el aprendizaje.
  • Organizaciones más planas y horizontales. El tipo de organizaciones verticales y burocráticas, en esta época de empoderamiento de las personas y de tecnologías que facilitan la comunicación, fuerzan cambios en los diseños organizativos tradicionales. Los espacios de aprendizaje y trabajo colaborativo son más naturales es estos nuevos entornos.
  • Trabajo y aprendizaje tienden a encontrarse en un mismo proceso. La época en la que la formación y el aprendizaje estaban pensados de forma preponderante en las etapas de inicio profesional, progresivamente han dado paso a procesos únicos de aprendizaje y trabajo (Jenning, 2012) en los cuales el aprendizaje colaborativo es la herramienta preponderante.

 

Referencias bibliográficas

Gros, B (2013). Aprender y enseñar en colaboración. En Aprender en Red. Suárez, C. y Gros B. Editorial UOC.

Cabero. J (2003). Principios pedagógicos, psicológicos y sociológicos del trabajo colaborativo: su proyección en la teleenseñanza. En Martínez, F. (Compiladores) 2003. Redes de comunicación en la enseñanza. Las nuevas perspectivas de trabajo corporativo. Barcelona. Paidós.

Jenning, C (2012). “Trabajar de manera más inteligente utilizando el aprendizaje informal y el marco  70:20:10”. En: Gestión del conocimiento y desarrollo organizativo. Gairin, J (Comp.)  WoltersKluver. Barcelona.

 Martínez, J (2016). Nuevos modelos de formación para empleados públicos. Guía para la transformación. Editorial UOC. Barcelona.

Piscitelli, A (2009) Nativos Digitales. Dieta cognitiva, arquitecturas de participación e inteligencia colectiva. Santillana. Buenos Aires.

 Suárez, C. (2010).  Cooperación como condición social de aprendizaje. Editorial UOC. Barcelona.

[1]  Johnson, D., Johnson, R. (1975). Learning together and alone, cooperation, competition, and individualization. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Johnson, D., Johnson, R. (1994). Learning together and alone, cooperative, competitive, and individualistic learning. Needham Heights, MA: Prentice-Hall.

Nota: imagen del blog TIC y Escuela

Seis tendencias para la formación corporativa en 2025 ( y 2)

En línea con los nuevos trabajos de prospectiva en la Administración Pública de Carles Ramió me permito, usando sus palabras, poner las luces largas y mirar las  tendencias que en  formación y aprendizaje corporativo se habrán consolidado en 2025.

Antes de empezar haré tres observaciones previas:

  • La primera, ya la hago explícita, es que me sitúo en parámetros del modelo 70 20  10. Creo que será preponderante.
  • La segunda, y muy relacionada con la anterior, tiene que ver con la ampliación del campo de juego. La intervención desde  la formación/aprendizaje  corporativo dejará de estar preferentemente ubicada y basada en colectivos concretos (aquellos que voluntariamente piden formación de actualización y continua en base a catálogo, aquellos que necesitan formación inicial, aquellos que necesitan  formación para el cambio o pro promoción, etc.),   y se convertirá en vertebradora  de  estrategias de actuación globales,  con un enfoque aplicado al desarrollo de personas y de la organización, y conectada directamente a la eficiencia.( En esta línea, por ejemplo, el recordado y añorado Jay Cross, cuando hablaba con directivos y gerentes siempre evitaba utilizar la palabra formación por los efectos limitadores y reductores  del campo cognitivo que provocaba en sus interlocutores ( la palabra formación siempre les conducía a escenarios de  aula/experto)  y,  hablaba, directamente, de cómo mejorar la eficiencia y los resultados del negocio.
  • Y la tercera, y aquí hago un ejercicio de optimismo, creo que el marco normativo actual, incluido el EBEP y las (pocas) normativas posteriores  que lo desarrollan , han de modificarse y acercarse a diseños organizativos que posibiliten organizaciones duales.

Las cinco tendencias para 2025

En la entrada anterior  hablábamos de dos tendencias de 2016 que se van a mantener . Una de ellas era la activación permanente de gestores y profesionales por renovar las prácticas y metodologías al considerar que los modelos tradicionales ya están amortizados. (Tampoco se aprecia que los modelos de formación por competencias vayan  a ser una alternativa  realista.Al menos si no se introduce la evaluación del desempeño). Y la segunda erael  excelente nivel ( en cantidad y calidad) de las prácticas  basadas en el aprendizaje social. Una muy buena muestra de ello, por ejemplo, son las múltiples experiencias que se presentaron la pasada semana en la jornada Todos y Todo en Comunidades de Práctica. Los vídeos os los podéis bajar desde este enlace.

Vamos ahora con las nuevas tendencias.

1- La tecnología volverá a ser una palanca para la eficiencia.

Los modelos 70 20 10 sólo podrán ser una realidad si tenemos espacios de trabajo conectados. Con lo cual, si o sí, la tecnología tendrá que renovarse a fondo para poder estar a la altura de lo que se le exige. No creemos que las apuestas BYOD prosperen , por elementales razones de seguridad (en  este post Nick Milton desarrolla  la idea). En cualquier caso las TICs deben asegurar como mínimo estas cuatro grandes necesidades.

  • Gestión: Serán habituales los aplicativos  inteligentes tipo  Business Intelligence.  Ofrecerán a  los gestores de formación, por ejemplo,  los mejores itinerarios  de formación y aprendizaje aconsejados para cada uno de los  empleados. Y, por extensión, un mapa del conocimiento actual de la organización y aquello que se necesitaría incorporar o potenciar ( según la línea de negocio) . Ésto, que en estos momentos, en nuestro entorno, parece ciencia ficción , ya es una realidad en otras organizaciones. Se le conoce con el nombre de eLearning path.
  • Administración de la formacion y creacion de conocimiento. Las herramientas actuales de las que disponemos son útiles para la administración de formación presencial y online. LMS como Moodle hacen bien su papel. Pero cuando se trata de establecer entornos colaborativos para la creación del conocimiento se quedan cortos. Y no funciona  reconvertirlos ( los LMSs) en espacios de trabajo colaborativo. La comunicación síncrona, que es un elemento esencial, no está incluida en ellos. En este aspecto creo que los nuevos aplicativos que vendrán  tendrán todas estas funcionalidades integradas.
  • Conexión entre profesionales: existirá una red social para toda la organización.  Con una arquitectura que combine inteligentemente segmentación grupal por prácticas y proyectos,  con círculos más amplios. Zincro es una de  las posibles. 
  • Gestores documentales. Ahora es la asignatura pendiente. Como sabemos,  una parte no menor  del tiempo de los empleados se pasa entre administrar el correo electrónico y buscar los  documentos necesarios para el trabajo (tanto en repositorios internos como a través de Google). La eficiencia vendrá a través de estas nuevas herramientas.

2- Trabajo y aprendizaje serán  la misma cosa.

Como decíamos al principio,  las propuestas 70 20 10 serán preponderantes. De forma natural se ubicarán  en esta nueva estrategia (debidamente dimensionadas), algunas de las  prácticas que ahora realizamos. Por ejemplo,  en la parte correspondiente al 10 (prácticas formales), tendrán cabida aquellas propuestas de formación estratégica,  una parte -la más temprana- de la formación inicial, etc. Todo lo que tiene que ver con las comunidades de práctica, los grupos de trabajo colaborativo,las comunidades de aprendizaje,etc,  se ubicarán en el porcentaje 20. El resto, el 70, pasará a ser un híbrido entre trabajo y formación .Me gusta especialmente este esquema que presenta Charles Jenning en el que intenta presentar sus componentes principales.

ht-70-20-10

Como es obvio, los departamentos de recursos humanos evolucionarán  y junto a la transformación de los departamentos de formación, acabarán siendo  una misma cosa. Definitivamente, así,   habremos acabado con el síndrome de los mundos paralelos que consagró la formación tradicional.

3- Un nuevo rol para gerentes y directivos.

Serán la columna vertebral del nuevo escenario. En un sistema meritocrático, al cual debemos llegar como requisito ineludible vía los cambios normativos que sean necesarios , los jefes, por emplear esta palabra, han de ser los mejores ( no sólo lo que acumulan  trienios;). Y este rol privilegiado y de excelencia ha de estar, en primera instancia, al servicio del desarrollo de personas y de la organización. En posesión (entrenados) en metodologías apreciativas. No se podrán  sostener este tipo de figuras de mando tradicional, en entornos abiertos, transversales, líquidos, conectados y de empoderamiento de profesionales,  solo con atributos de supervisión y control. La aceptación y legitimidad de los nuevos roles directivos vendrán por un liderazgo entendido como facilitación y servicio. Un manager de esta hornada lo podría podía verbalizar de esta manera: mediante mi experiencia y conocimiento contribuyo al desarrollo de las personas a mi cargo y  aporto valor para contribuir a su desarrollo. Justifico así mi papel, sino estorbo.

Evidentemente, los programas de desarrollo directivo para llegar a este nivel,  tienen que empezar a ser ya una realidad. Y  la competencia Desarrollo de Personas debe ser una de las principales exigidas en  cualquier proceso  de selección y promoción de estos cargos.

4- La formación será un componente más de la gestión del conocimiento organizacional.

La organización, como servicio público, asumirá el compromiso de eficiencia y de aportación de valor a los ciudadanos. Y se someterá, de oficio,  a evaluación pública permanente de sus resultados. Para que su actividad  sea sostenible será necesario recurrir a los modelos que ya otras organizaciones más exigidas vienen haciendo ( compañías petroleras, unidades militares, nucleares, etc. O sea,  recurrir a la disciplina de la Gestión del Conocimiento.  Los ciclos de creación de conocimiento, transmisión, distribución y recuperación posterior  subsumen ( y amplían)  las prácticas formativas tradicionales. Podemos mencionar,  recorriendo  a un clásico de la literatura de esta disciplina -la obra  Learning to Fly de Collison y Parcell de 2004-, que estas metodologías están aún por integrar ,( y explotar) en nuestros sistemas actuales de aprendizaje en el puesto de trabajo. Anoto,  literalmente,   las siguientes  herramientas y técnicas según tres momentos laborales:

a- Aprender de los compañeros: alguien lo ha dicho antes. Son reuniones de soporte y de puesta a punto.

b- Aprender mientras se hace: el momento de reflexionar. Aprender del último acontecimiento para aplicarlo al siguiente.

c- Aprender después de hacer: cuando todo ha terminado. Al final del proyecto, siéntese con todas las personas que han participado en él evalúe que fue bien y que podría haber ido y otro modo.

5- Nuevos actores y funciones.

Ahora la nómina de figuras en formación pasa por los formadores internos y externos. Empiezan a aparecer los dinamizadores de comunidad, pero ahí se acaba todo. Para 2025 me atrevo a pronosticar que habrá, además, otro tipo de figuras. Muchas de  ellas serán externas y contratadas según necesidad. Las  internas, serán polivalentes y versátiles.

  • Gestores del conocimiento organizacional.
  • Dinamizadores de grupos de trabajo y de proyectos.
  • Curadores de contenidos.
  • Gestores de redes.
  • Gestores de procesos participativos.
  • Conectores de personas y facilitadores de conversación
  • Creadores y editores de contenidos ( en todo tipo de formatos).
  • Antenas de captación de conocimiento externo.
  • Mentores y  coaches.
  • Especialistas en arquitecturas de aprendizaje.
  • Analistas de datos de aprendizaje organizacional.

6- El papel de los centros de formación.

Los centros de formación mutarán y se hibridarán   con los departamentos de recursos humanos. Estarán fuertemente orientados al  impulso de nuevos proyectos en función de las necesidades que las líneas de negocio marquen. En este sentido, y tomando como referencia a  alguna de las empresas y organizaciones punteras, será frecuente que cada departamento tenga que poner en marcha cuatro o cinco grandes nuevos proyectos anuales. Aquellos que muestren que aportan valor se quedarán,  y aquellos que no,  desaparecerán. Igual pasará con los responsables de formación y RRHH:  aquellos que impulsen proyectos de éxito continuarán, y aquellos que no, pasarán a líneas de negocio más conservadoras (de explotación y de mantenimiento).

En este contexto podríamos mencionar algunas funciones que añadirían a las que ahora tienen de selección,  formación inicial y estratégica. Por ejemplo:

  • Serán impulsoras  y darán soporte y apoyo a las iniciativas de mejora e innovación de los empleados.
  • Harán de  conectores de conocimiento y de personas;  y de personas entre sí,  a través de redes internas y externas.
  • Continuarán en su labor de ser grandes espacios de reflexión, pensamiento y debate  en sus organizaciones.
  • Asegurarán visibilidad y apoyo al talento interno.
  • Serán laboratorios de nuevas tendencias.
  • Serán  proveedores de servicios de aprendizaje a empleados y a la organización.
  • Serán acreditadores de la formación y el aprendizaje realizado por los profesionales de forma autónoma.

Y ,para hacer todo ello,  necesitarán serán estructuras poco burocratizadas, con poco personal pero muy cualificado. Contrataran  el conocimiento externo cuando se necesite, y utilizaran  el interno,  en la mayoría de los casos.

La formación corporativa en 2025: 3 tendencias y dos barreras en 2016 (1)

Ahora que ya acaba el año, y antes de que nos pongamos todos a hacer balances  y buenos propósitos, me adelanto  y  os dejo algunas  ideas y reflexiones sobre formación corporativa basadas en lo que he observado, leído,  hablado y participado en este año 2016.

Repasando  lo que a mi juicio  está siendo lo más novedoso , encuentro algunas tendencias,  las cuales  podrían acercarnos a los que en el futuro podría ser la formación  corporativa  en los  próximos  5 años.

Para ello haré dos entradas. La primera de ellas la dedicaré a repasar lo que, a mi juicio,  está siendo lo más relevante en este año. En la siguiente,  trataré de hacer prospectiva y apuntaré lo que podrían ser los centros de formación  en 2025.

Las tres tendencias son éstas:

1- Necesidad de reaprender  las prácticas profesionales.

En bastantes centros de formación, sus profesionales  han  iniciado un proceso de actualización y de aprendizaje de las nuevas prácticas profesionales. Pongo como ejemplo, y con permiso de Fernando Monar,  a la  EBAP. A principios de 2016, y coordinado por José Antonio Latorre, se puso en marcha un ciclo  de formación sobre nuevas modalidades de aprendizaje corporativo. Y es que se veía venir.  Una vez que se llega al consenso de que las modalidades tradicionales están amortizadas,  se pasa directamente a explorar lo que pueden dar de sí las nuevas. Un ejemplo de cómo puede hacerse   es el ciclo citado. Los temas que se tocaron fueron los siguientes:

  • Evolución de la formación de empleados públicos en España.Tendencias actuales. A cargo de Jesús Martínez y José Antonio Latorre.
  • Los Entornos Personales de Aprendizaje (PLE´s). PLE´s individuales,PLE´s institucionales. A cargo de Linda Castaneda y David Alvarez.
  • Experiencias de aprendizaje social: Las COP´s (Comunidades de
  • prácticas, Comunidades de Aprendizaje, Grupos de trabajo). A cargo de Dani Giménez, Rosario Villa y José Antonio Latorre.
  • Experiencias de aprendizaje experiencial. El aprendizaje en el puesto de trabajo. A cargo de Carlos Suso y Angel Iniesta.
  • Gestión del conocimiento. La importancia de los repositorios de
  • contenidos. A cargo de Juan Carlos Gonzalez, Jose Luis Bimbela y Consuelo Vega
  • El nuevo papel que se espera de los gestores de formación en la actual Administración Pública. A cargo de Manel Muntada y Jose Antonio Latorrre.

Me consta que otros centros  han optado por otras modalidades  menos ambiciosas,  pero  tan o más potentes.

2- Innovación en formatos y contenidos.

Paco Saavedra evalua el trabajo Colaborativa en la EFIAP.jpg

En este apartado me permitiré, también con permiso de Paco Saavedra (en la foto, detrás del ordenador) poner el ejemplo de la EFIAP de Murcia. Hace escasas semanas tuve la oportunidad de participar en un evento formativo en el que se mostraban las mejores prácticas en aprendizaje colaborativo. Pude comprobar que la formación y la actualización  (todos los profesionales tenían  mi libro;), no estaba reñida con la innovación en proyectos y formatos. Desde hace ya algún tiempo la EFIAP viene ganando premios en muchas de sus propuestas. Especialmente relevante me pareció su programa -ya afortunadamente muy conocido-  de estancias formativas (ahora están trabajando en un formato adicional de estancia formativas inversas).  Pero el gran impacto y dimensión que ya está teniendo es digno de admirar (y de copiar). También me llamó  la atención como han sistematizado y normalizado los grupos de trabajo y CoPs.  En la gestión de la formación también son líderes. Anoto  el estilo de liderazgo de su director y la polivalencia y la versatilidad de los integrantes de la escuela. Creo que es lo que ahora se nos pide.

También  hay que reconocer que este esfuerzo por probar formatos y contenidos nuevos ya está muy extendido en la mayoría de los  centros. Lo pudimos comprobar en el Congreso EDO 16 en el que tuvimos más de 30 propuestas aplicadas diferentes.

3- El modelo 70 20 10 crece en la parte social.

Con este tipo de actuaciones anteriores, progresivamente, estamos reduciendo la proporción de actividades formativas formales y crecemos en aprendizaje social . Aún queda mucho recorrido por hacer,  pero en  lo social estamos cerca de la proporción ideal.

transformar-formacion702010

Las dos barreras son estas:

1- El aprendizaje en el puesto de trabajo es aún el gran ausente.

No me extenderé en este punto dado que lo explicaré en la próxima entrada. Simplemente adelantaré  que aún se nos hace muy difícil visualizar qué tipo de programas y acciones concretas podríamos impulsar en este campo. La larga tradición de separación  entre trabajo y formación pasa factura.

2- La tecnología sigue siendo una barrera.

En los entornos personales (y en otro tipo de organizaciones más ágiles) la tecnología ha obrado como palanca para la eficiencia. En el ámbito público esto no ha sido así en ningún caso. No hemos podido aprovechar las enormes posibilidades de eficiencia  que ellas nos ofrecen.  Más tarde que pronto habrá que volver a hacer inversiones importantes en este campo.

Seguro que hay muchas más tendencias y barreras.Si te animas las comentamos.

La edad en las organizaciones: el papel de los centros de formación ( y dos).

De forma consciente,  no he querido introducir la palabra problema en el título del post porque aun siendo una  dificultad evidente, tiene también una parte de oportunidad – y reto- para intentar hacer las cosas de otra manera.

Mi intervención en el seminario del  IVAP  tenía que centrarse,  inicialmente,  en explicar lo que los centros de formación para empleados públicos estaban haciendo en este campo. Para ello, seis semanas antes del evento, a través de correo electrónico,  me puse en contacto con diferentes responsables y técnicos  de formación ( un total de 103),  a los que les pedí que me informaran de lo que hacían.  Algunos de ellos, amablemente, me  aportaron experiencias muy valiosas; pero,  otros (la gran mayoría) había sido  yo el que  les había puesto sobre la pista de deberes que debían empezar a plantearse.

Resumiendolo  mucho, y ya entrando en materia,   en aquellos centros de formación en los que se ha avanzado más en el desarrollo de modelos 70-20-10,  existen experiencias concretas. En cambio,  en aquellos que se sitúan en parámetros más tradicionales, las experiencias son escasas o nulas. En este esquema trato de ilustrarlo.En los centros que se sitúan en la parte izquierda no hay experiencias, sí,  en los de la derecha

transformar-formacion702010

El papel de los Centros de Formación

Mi intervención la estructuré en dos partes.La primera de ellas, consciente de que la edad no es -ni ha de ser- un problema,  la enfoqué  en un discurso mu inspirado en las tesis de Laura Rosillo. Se trataba de mostrar que la madurez en la sociedad actual, y en las organizaciones públicas en particular, ya tampoco es lo que era. Durante mucho tiempo a los que se acercaban al retiro se les puso  la etiqueta ( incluso interiorizada por ellos mismos),  de menos válidos, eficientes, y de poco competitivos. Esta parte la resumí en la destrucción de estos mitos:

mitos

Y también en la reafirmación de que la innovación, por ejemplo, no tiene que ver con la edad. Tom Hagan, hace un tiempo lo dejó claro en esta investigación:  Why Innovators Get Better With Age.

eda-e-innovacion

En la segunda parte hice  un repaso a todas las experiencias que se hacen ( o están anunciadas) en  los centros de formación. Las agrupé en seis categorías.

1-Acciones formativas remediales. En esta categoría puse todas las acciones que tienen que ver con programas de apoyo a las personas que se jubilan. Sí, aún hay centros en los que se programan este tipo de acciones. Tienen una parte positiva de reconocimiento a las personas que se marchan pero,  creo,  que los contenidos que se imparten ya son innecesarios. Por ejemplo salud,  cuidados, planificación económica post- jubilación,  etcétera.

2-Informativas y de sensibilización. En algunos centros, desde hace años, se vienen programando sesiones  -habitualmente  conferencias-, que nos vienen avisando de las consecuencias del envejecimiento de las plantillas y de posibles alternativas. En el CEJFE  hicimos -ya en 2014- una de las primeras sesiones de este tipo con Javier Martínez Aldanondo . La Escuela de Administración Pública de Cataluña, en la sesión previa al congreso EDO  2016,  también programó una conferencia a cargo de Mikel Gorriti.

3- Refuerzo de la formación. También ya se encuentran este tipo de propuestas como cursos más elaborados. Provienen de dos campos:  por un lado, desde el área de riesgos laborales ; y, por el otro,  de la formación clásica (por ejemplo, acciones sensibilizadoras  dirigidas a directivos y profesionales de RRHH,  con pautas específicas para la gestión de la edad, de la diversidad, y de aspectos legales que las envuelven  (por ejemplo,  la discriminación por edad (edadismo).

4-Gestión del conocimiento. Encontramos experiencias de dos tipos. Por un lado todas las derivadas de las metodologías relacionadas con la mentoría (el Instituto Andaluz de Administración Pública es pionero); y,  por otro, la elaboración de guías de transferencia de conocimiento que ya se están empezando a hacer en algunos centros ( éste de la Escuela de Administración Pública de Cataluña es una muestra de ello). Fuera de nuestro contexto, las guías elaboradas en Bélgica, y  Canadá son modélicas.

5- Gestión de recursos humanos. Las propuestas más fructíferas tienen que ver con acciones directamente relacionadas  con los departamentos de recursos humanos. Se enmarcan en  la gestión inteligente de las personas. Aspectos como la gestión de la diversidad generacional, por parte de los directivos, es fundamental. Pero, también hay medidas muy potentes cómo es la duplicación de los puestos de trabajo críticos  durante un tiempo determinado  y el empleo de la técnica del shadowing (sombra) para transferir conocimiento.La gran dificultad de esta medida, como es fácil de imaginar, es lo prohibitiva que resulta para la mayoría de las organizaciones.

6-Evaluación y estudios. Finalmente, un aspecto adicional a los anteriores niveles de intervención, se sitúa en el impulso a estudio y evaluación del problema. De los estudios publicados me gustan especialmente estos dos.

Conclusiones

1- Todas las prácticas de las que hemos tenido noticias son prácticas aisladas y  parciales. No encontramos una estrategia sistémica de gestión del conocimiento para toda la organización.

2-  Aunque se valore excepcionalmente el valor del conocimiento, no estamos, en la práctica,  a la altura de lo que se nos exige. El caso belga es paradigmático: abandonado hace 2 años por recortes presupuestarios.

3- El resto de metodologías que se utilizan son de dos tipos. En algunos casos muy potentes -pero excepcionales- está  la duplicación de puestos de trabajo; y, en el otro,   se opta por informes de transferencia, entrevistas de relevo, metodologías de traspaso de la información, etc.  que  tienen un impacto menor. Y,  en medio de ellas, la mentoría, que puede ser una buen respuesta,  si se hace bien  ( y siempre dentro del modelo 70 20 10 ).

4- Pero,  siempre quedan las acciones  preventivas: desde el minuto cero introducir acciones de socialización del conocimiento. Cuanto más socializado y distribuido lo esté,  menos necesario será disponer de programas específicos para su transferencia.

La edad en las Administraciones Públicas: la “bomba” ha estallado (1).

digLa generación del baby boom (cuyo punto álgido fue 1964) ingresó en masa en la función pública en la década de los ochenta y noventa del siglo pasado, ocupa actualmente buena parte de los puestos o funciones estratégicas en tales administraciones, y en pocos años se jubilará, a veces por oleadas. Del acierto o desacierto en la resolución de este problema dependerá que la función pública recupere su prestigio perdido o se hunda de modo definitivo en la mediocridad y en la ineficiencia.                                                                   

                                                                                         (Rafael Jiménez-Asensio y Mikel Gorriti)

De esta manera tan gráfica, comparándolo con una bomba,  Mikel Gorriti, cerraba su intervención en el seminario Gestión del Conocimiento Intergeneracional que el IVAP y EIPA  organizaron los pasados 27 y 28 de octubre en San Sebastián.

En esta entrada, trataré de resumir las ideas y propuestas más novedosas que los numerosos ponentes presentaron. Dejaré para otra entrada posterior mi contribución y las conclusiones y  propuestas que,  a mi juicio, deben conformar una agenda para gestionar la edad en las organizaciones públicas. Parto de la premisa, tal y como Jiménez Asensio y Mikel Gorriti explican en este post reciente, que asegurar la retención del conocimiento crítico de las personas que se jubilarán  en los próximos años,  se relaciona  de forma directa con que  la función pública recupere su prestigio perdido o se hunda de modo definitivo en la mediocridad y en la ineficiencia. ¡Todo eso nos jugamos!

La bomba ha estallado.

Cuando Gorriti dice que la bomba ha estallado,  se estaba refiriendo a que el establecimiento de una buena política de recursos humanos necesita tiempo.  Se ha de estructurar  en las fases obligadas de estudio/diagnóstico, planificación, ejecución y evaluación; y todo esto  comporta  para su implementación efectiva varios años. Con lo cual,  !ya vamos tarde!

Pero,  siendo optimistas, creo que aún estamos a tiempo de paliar algunos de los efectos negativos que ya empiezan a extenderse.  Por eso el seminario del IVAP ha sido tan oportuno. Todo y que no se centró en la vía  más potente posible  ( la de la reforma institucional),   y se optó por  otro tipo de propuestas (potenciar la  gestión del conocimiento ) que,  a juicio de Jiménez-Asensio,   son medidas transitorias, pero de una importancia fuera de lo común. Y,  además, añado yo,  en cualquiera de los escenarios futuros de cambio y transformación de las AAPP, ya van a estar por defecto, subsumiendo lo que ahora conocemos como formación. 

Los ponentes.

A continuación haré un breve resumen de aquellas ideas más originales que los diferentes ponentes fueron explicando. Podéis encontrar las intervenciones completas y los referencias de cada uno de los participantes en este enlace del IVAP.

  1. Klaus North. Realizó dos intervenciones.
    1. La primera de ellas más teórica y explicativa sobre la disciplina de la  gestión del conocimiento y las metodologías y herramientas más usuales de la  transferencia de conocimiento en la organización. Fue una exposición muy académica en la que hizo un repaso exhaustivo de todos los tópicos de la disciplina y cómo se relacionan entre ellos para  establecerse en una organización.  
    2. La segunda la dedicó a repasar algunas experiencias de éxito basadas en metodologías de gestión del conocimiento en Alemania, Austria y Suiza. La más destacada fue la del Ayuntamiento de Berlín.En 2015 apuestan decididamente por estrategias de transferencia de conocimiento invirtiendo recursos  económicos ( 10 millones de  euros en 2015) y humanos ( la duplicación de puestos críticos  durante seis meses, la creación de la figura del Knowledge  Manager,  la creación de figuras de facilitadores de transferencia de conocimiento, etc.)

2- John Murphy nos apuntó algunas experiencias realizadas en el Reino Unido.

La experiencia del Reino Unido, a nuestro juicio es más limitada. Básicamente se centra en estrategias de bajo perfil en la transferencia de conocimiento en algunas organizaciones públicas ( no de forma sistemática y estructurada). Entre ellas están las siguientes:

  • Informes de traspaso (protocolización del conocimiento crítico que ha de trasladarse a la persona que se incorpora
  • Entrevistas de traspaso (protocolización de un tipo de entrevista en las que se define aquellos aspectos esenciales que han de desarrollarse en la entrevista entre la persona que se va y la persona que entra.
  • Audiencia con … Reuniones grupales entre la persona que se va y las personas que permanecen -y la que entra-, en las que se explican los aspectos críticos del puesto de trabajo.
  • Shadowing (acompañamiento  inmersivo (sombra) durantes semanas o meses,   de la persona que entra a la persona que sale)

3- Hilde Van Riet. Lo más relevante de Bélgica, a  mi juicio,  es que las iniciativas que se estaban aplicando estaban lideradas y aplicadas desde el TIFA, que es el Instituto Federal de Formación para Empleados Públicos de Bélgica. La ponente nos vino a dar dos noticias:  una buena y una mala. La buena es que se habían podido elaborar  excelentes herramientas para la transferencia de conocimiento (guías y protocolos muy bien estructurados); y, la mala,  es que desde hacía 2 años la formación que acompañaban la puesta en marcha de los instrumentos elaborados se había suspendido ¡por recortes presupuestarios! De todas maneras, las guías  están a disposición del público y entiendo que pueden ser de utilidad para otras administraciones.

4- Carlos Merino. Carlos es el gran especialista de gestión del conocimiento en el ámbito público español. Está  presente en la gran mayoría de escuelas de formación para los empleados públicos de toda España. En esta ocasión nos expuso tres experiencias concretas en las que había  trabajado: el Consejo de Seguridad Nuclear,  la Agencia Española de Cooperación Internacional y el Departamento de Ingeniería del Ministerio de defensa. En cada uno de los casos se evaluó la necesidad concreta que presentaban  y se estableció  el un marco de actuación específico.

5- Mikel Gorriti. Gorriti ya lo habíamos podido escuchar en la sesión previa al Congreso EDO 2016.  Su intervención la estructuró en dos partes. En la primera de ellas  explicó el diseño y los resultados  de la evaluación exhaustiva  que  habían  hecho de los empleados públicos de la Administración General del País Vasco. En la segunda,  y armado con datos rigurosos, nos explicó cuál podría ser el mejor  plan para asegurar la transferencia de conocimiento intergeneracional. Su apuesta es la de la mentoría de forma sistemática a todos los puestos de criterio y mando que han de jubilarse en los próximos años. Creemos que es la propuesta más elaborada de todas las que se presentaron, tanto a nivel estatal como internacional. Habrá que seguir su implementación práctica a través del IVAP.

6-Javier Martínez Aldanondo,  como es habitual en él, hizo una exposición brillante. La primera parte se centró el marco global de gestión del conocimiento y, en la segunda,  estableció cuales han de ser las pautas específicas, a través de 11 lecciones aprendidas, para aplicar con éxito este tipo de procedimientos.

7-Carlos Suso.  Su  intervención  también fue excelente. Tanto en la forma ( dominio comunicativo excelente), como en el fondo. La experiencia de mentoría que se está llevando a cabo en el Instituto Andaluz de Administración Pública  es modélica. En cada  edición se superan  y los resultados son espectaculares. Creo que esta vía del mentoring, es ya   una de las herramientas imprescindibles para asegurar la transferencia de conocimiento.

8-Rafael Lifante hizo una intervención, la última, en la que tuvo que superarse a sí mismo -que ya es superarse porque es un excelente comunicador- para mantener la atención  de la audiencia ¡un viernes a las cinco de la tarde! Soy testigo de que lo consiguió. El conjunto de metodologías y propuestas que desde hace años vienen elaborando en la Diputación de Alicante con Jose Antonio Latorre, y que van mucho más allá de las recetas tradicionales de los departamentos de formación,  también van a ser elementos imprescindible en la socialización del  conocimiento en las organizaciones. El conjunto de proyectos que ya tienen  en marcha  conforman una propuesta atractiva para tener en cuenta en el pack de metodologías de gestión del conocimiento para la transferencia.

Finalmente mencionaré  algunas personas de la organización, que han hecho posible este excelente seminario . Del IVAP a  Fulgen  Aledo  (que, de forma muy clarividente,  nos dijo  que este tipo de propuestas solo las podremos tomar en serio si van acompañadas de inversión económica y de recursos humanos),  Joseba López Basterra y  Imanol Uriguen. Por parte de EIPA a sus organizadoras Gracia Vara, Marta Gracia  y Julia Bosse.

“Todo y todos en comunidades de práctica”

11-jornada-compartim

Transcribo debajo una extensa entrada aparecida hace un par de días en el Butlletí Compartim 45.  En ella explico  el programa de la  jornada  Compartim del próximo 29/11/2016.  En esta edición (la número 11)  creo  que todos los interesados en comunidades de práctica, profesionales de la formación y de recursos humanos, etc., deberían asistir. Trataremos de reflejar cuál está siendo el recorrido de las comunidades de práctica en  diferentes organizaciones en el ámbito público. Hemos recogido más de 12 experiencias y contamos con 25 profesionales, que explicarán sus lecciones aprendidas. Vale la pena emplear dos horas y media el día 29  para,  en ese tiempo,  obtener una visión muy realista de lo que ofrecen (de verdad) estas metodologías. Hay experiencias, además, que se explican desde el fracaso. Me parecen que son las que más nos enseñan. A continuación, os dejo el artículo.


El próximo 29 de noviembre celebraremos la XI Jornada Compartim. Estas jornadas, que forman parte del programa Compartim de gestión del conocimiento, han tenido continuidad de forma ininterrumpida desde 2006, y es importante destacar que tienen una doble orientación.

Por un lado, quieren transferir a las personas interesadas el conocimiento que las diferentes comunidades de práctica (CoPs) -cada una en su terreno específico- han aportado a lo largo del año al patrimonio común de la disciplina de la gestión del conocimiento. Los diferentes escenarios en los que se implantan y desarrollan estas comunidades en el Departamento de Justicia permiten ir comparando la evolución de cada una de ellas, y ahora, cuando finaliza el año, es el momento de reflexionar y contrastar experiencias. Mirando atrás, este fue el caso de los años 2012 y 2015.

Y, por otra parte, cuando la temática va ligada a la prospectiva, sirven para reflexionar sobre las cuestiones de más actualidad que acabarán afectando el entorno en que se desarrollan las experiencias. Por ejemplo, en varias ediciones hemos tratado sobre temas relacionados con el cambio organizacional, el diseño y la arquitectura del entorno público, la colaboración, el aprendizaje informal, la innovación, etc.

Pues bien, este año reflexionaremos de nuevo sobre la primera de las orientaciones. Concretamente, lo haremos sobre el desarrollo y la implantación de las comunidades en las organizaciones públicas. Pero en esta ocasión habrá una gran diferencia: si en 2012, por ejemplo, nos centramos en cómo habían evolucionado las comunidades propias del Departamento y como adoptaban trayectorias diferentes según los espacios organizativos y sus actores, ahora, cuatro años después , en vista de las múltiples experiencias externas que van apareciendo en otras organizaciones, hemos considerado oportuno reunir las más representativas de ellas, contrastarlas y reflexionar sobre lo que aportan y el modelo (nos atreveríamos a decir) que van generando. Y la razón es muy sencilla: observamos que las trayectorias de estas experiencias no son coincidentes ni similares. Y sospechamos que podríamos encontrarnos en un punto de madurez que nos permite hablar ya  un estándar común para la creación y mantenimiento de comunidades en las organizaciones públicas.

Pero hay algo que va más allá de la sospecha. Tal y como avanzaba Virginio Gallardo, en 2012, en la conferencia inaugural de la VII Jornada Compartim (Per què les CoP esdevindran el centre de l’organització. – vídeo)  las CoPs se están convirtiendo progresivamente en espacios de liderazgo e innovación. Y tanto es así que hoy encontramos ya múltiples experiencias en marcha, tantas que incluso nos han obligado a hacer una selección y priorización de las que debían incluirse en la jornada de este año.

Creemos que, si hay una razón poderosa para este crecimiento, esta radica en la confluencia de algunos aspectos que hasta ahora se han presentado por separado. Por una parte, se mantenía la formación tradicional de forma acrítica y, por otro, se desarrollaban proyectos aplicados para algunos objetivos importantes. Desde el momento en que se entiende que trabajo y aprendizaje van juntos, y que las fórmulas 70-20-10 se generalizan, las CoPs son las que mejor responden a las necesidades formativas y de aprendizaje. Y es que se dan las cuatro condiciones de los auténticos aprendizajes que en su día manifestó el Massachusetts Institute of Technology (MIT): proyecto, compañeros, pasión y diversión.

La jornada de 2016

Partimos de la base de que cada organización es diferente, que no hay ninguna igual y que todas deben hacer su propio recorrido. Pues bien, en estos últimos años diferentes organizaciones han puesto en marcha experiencias de CoPs y, mientras que muchas han hecho recorridos espectaculares, otras -hay que decirlo también- han fracasado estrepitosamente. Creemos que la posibilidad que tenemos de contrastar estas experiencias con sus protagonistas es, para los departamentos de recursos humanos y de formación, una oportunidad inmejorable de aprender de forma acelerada (y segura) de la experiencia de estos pioneros.

A efectos didácticos y para una mejor transmisión del conocimiento generado, hemos considerado adecuado dividir la jornada en cinco momentos, que coinciden con los cinco momentos cruciales en las trayectorias de las comunidades. Son estos:

  1. El momento cero: la implantación

Aunque partamos de premisas similares y creamos que hemos previsto y definido bien los ingredientes básicos de las comunidades (compromiso, comunidad y práctica compartida), y a pesar de tener claro el protocolo de puesta en marcha, hemos observado que no hay dos inicios similares.  Simplificándolo mucho, observamos tres grandes tendencias:

  • Dinámicas top down. Yo las llamo de laboratorio, y pueden ser tanto o más exitosas que otros diseños. Es el caso de la comunidad de práctica de profesionales de la Red de Bibliotecas Municipales de la Diputación de Barcelona. Montserrat Álvarez Massó, su coordinadora, nos la presentará.
  • Dinámicas bottom up. Son muy frecuentes ya que nacen de la inquietud y motivación de los profesionales de base y van ascendiendo a través de diferentes capas y niveles en la organización. El caso más conocido y de mayor éxito es el de la Agencia de Salud Pública de Cataluña. Daniel Giménez Roig, su impulsor, nos hablará de cómo mantienen y conservan estas dinámicas tan vitales en estructuras jerarquizadas.
  • Dinámicas híbridas. En estas dinámicas se encuentran elementos de las dos tendencias anteriores. El caso más claro, creemos, lo representa la experiencia del MINETUR. Juan Daniel Torres Tomás, profesional del Ministerio, que desarrolla su trabajo en la Delegación de Barcelona, nos lo explicará.
  • Las que no lo consiguen. Por último, hay aquellas experiencias que, a pesar de haberlo intentado, no tienen éxito. Es el caso de la primera generación de comunidades del Departamento de Agricultura. Carles Folch, su impulsor, tendrá la valentía de reflexionar y compartir las lecciones aprendidas de esta experiencia. Además, nos hablará de la segunda generación de comunidades que, creemos, son producto de aquellos intentos iniciales fracasados.
  1. La producción de conocimiento

La producción de conocimiento es el momento clave de las comunidades, es lo que las justifica. Se produce a través de las aportaciones compartidas de todos sus miembros y es, además, el mejor proceso de aprendizaje que se pueda desarrollar en una organización. Pero, como decíamos, su gran valor añadido es la producción de conocimiento para la resolución de problemas, la mejora organizativa y la innovación.

Sin embargo, todo este proceso de creación de conocimiento no es obvio. Podemos encontrar diferencias en las trayectorias de las diferentes comunidades; desde posiciones en las que únicamente se socializa (se habla y se comparten experiencias) hasta aquellas en que las aportaciones de conocimiento son de alto valor añadido por su aplicabilidad inmediata. Para la Jornada del 29/11, dos comunidades han aceptado el reto de explicarnos su cocina particular:

  • La comunidad de los educadores sociales de centros penitenciarios ha sido la que más productos de conocimiento ha finalizado. Hará la presentación su moderadora, Susana Gracia Albareda.
  • La comunidad de prácticas de las oficinas de turismo de la Generalidad de Cataluña también es un buen ejemplo de esta dinámica de creación de conocimiento. Pablo Ortega Novillo, uno de sus impulsores, nos explicará cuál es la metodología específica que utilizan.
  1. La transferencia de conocimiento

No sirve de nada crear conocimiento si no tenemos asegurada su transferencia. En términos de gestión del conocimiento, tan importante es crearlo como transferirlo. ¿De quién podemos aprender? Contamos con tres grandes experiencias que nos ayudarán:

  • Por un lado, desde Drets Socials del Ayuntamiento de Barcelona, Yolanda Fierro Fidalgo, coordinadora técnica del Banco de Experiencias y Buenas Prácticas, nos explicará una estupenda metodología que está siendo muy eficiente. Creo que hasta ahora es una de las experiencias que debería ser de referencia obligada para muchos departamentos de recursos humanos y de formación.
  • La otra gran experiencia es la veterana Comunidad de recursos humanos CORH de la Diputació de Barcelona. Su responsable, Mar Masachs Labori, nos explicara por qué la CORH se ha convertido en el espacio de referencia para todos aquellos que quieran estar informados sobre recursos humanos, tanto de la Diputación de Barcelona como de otras organizaciones (es posible acceder vía petición justificada).
  • Finalmente, Julio Zino nos mostrará cómo las narrativas digitales pueden convertirse en la herramienta por excelencia para compartir y transferir conocimiento. Su amplio uso en diferentes organizaciones las convierte en la herramienta de referencia que todas las organizaciones deberían conocer.
  1. La tecnología

Desgraciadamente, la tecnología en la administración pública, más que una palanca para el cambio -y hay que decirlo así-, se ha convertido en una barrera. De todos modos, ¿qué podríamos aprender de proyectos imaginativos, innovadores y posibilistas que se han hecho en estos últimos años? Creemos que hay tres experiencias positivas que nos pueden ser útiles. Los hemos puesto estos títulos:

  • Utiliza lo que tienes, a fondo. David Ramírez Lerma, moderador de la Comunidad de informáticos de la Administración de justicia, exprimió a fondo las posibilidades de la herramienta e-Cataluña, que, en manos del grupo, se convirtió en el eje de comunicación para todo el colectivo. Lo mismo que ha vivido la CoP de oficinas de gestión penitenciaria, experiencia que nos explicará Jacqueline Anta Martínez, jefe del Servicio de Gestión Penitenciaria.
  • Mejora lo que tienes. Salvador Miquel Estrada, coordinador de la CoP @plec 2.0 Justicia Tarragona, se atrevió, ni más ni menos, que con la intranet corporativa. Nadie creía que fuera posible provocar un cambio y abrir nuevas perspectivas y prestaciones en estos entornos tan estáticos, pero ellos han abierto el camino para la mejora de la suya y de otras intranets departamentales. Por eso tiene un gran mérito, y es una iniciativa que debe darse a conocer, tanto en cuanto al fondo (las mejoras que incorpora) como la forma (se gestó de manera colaborativa).
  • Si no lo tienes, búscalo. Es el caso de la Diputación de Lleida y de Eloy Sarrat Grasa. Esta experiencia nos muestra una solución tecnológica a la que tendremos que llegar todos algún día: posibilitar que en el mismo puesto de trabajo exista comunicación síncrona (en audio y en video) con otros compañeros. Esta alternativa tecnológica (ya muy asequible económicamente) abre nuevas posibilidades a la eficiencia a través de la colaboración y el aprendizaje compartido (sean en CoPs o no).
  1. La dinamización

Todo lo dicho no serviría de nada si no aseguramos que la interacción y la pasión se mantengan permanentemente vivas en la comunidad (y en el grupo profesional amplio). Pero la dinamización tampoco es obvia; hay diferentes caminos y posibilidades que podemos recorrer. En este sentido, estamos especialmente enamorados de la metodología de la Comunidad de monitores artísticos de los centros penitenciarios de Cataluña. En mi opinión, esta comunidad está llevando a límites insospechados lo que puede dar de sí la colaboración. Una muestra de ello es, precisamente, la gestación de este gran proyecto que muestran ahora en el CaixaForum, una de las salas de exposiciones más importantes de Barcelona. Sonia Marco Plan, su e-moderadora, nos lo explicará.

Además, contaremos con dos experiencias muy relevantes ya que parten de planteamientos metodológicos muy sólidos y de largo alcance. Por un lado, desde la Universidad Politécnica de Cataluña, María Hortensia Álvarez nos hablará sobre la configuración de Nexus24, un programa que se propone, en diez años, cambiar la cultura de trabajo de la universidad para que sea más colaborativa y con vocación de llegar a toda la organización. Y, por otra parte, Robert López Pastrana y Elsa Paredes Calonge harán lo mismo con el Programa de aprendizaje informal y la dinamización de entornos de conocimiento que han impulsado desde el departamento de Recursos Humanos del Ayuntamiento de Sant Boi de Llobregat .

En fin, creemos que para todos los interesados en comunidades esta Jornada será un momento importante para aprender todo y de todos los implicados

Programa

Inscripciones