Curación semanal: 7 enfoques innovadores para capacitar a tu equipo y el fin del móvil…

Curación

5 Recursos curados para los profesionales de la formación:

1- “La gente no tiene idea de la transformación tecnológica que se nos viene encima”.

Carlos Scolari está de actualidad. Por un lado acaba de publicar su nuevo libro Las Leyes de la Interfaz , y por otro, tal y como hizo el año pasado, nos hace una gran crónica de lo que pasó en el Mobile World Congress de Barcelona. El titular, lo dice todo.

Lo más destacado:

  • En el Mobile World Congress 2018 quedó muy una tendencia: todos los dispositivos tienden a parecerse y solo se diferencian a nivel de las prestaciones. Esto es lo que en mi libro denomino una “estrategia de innovación incremental” (5º Ley: La interfaz es el lugar de la innovación). Podría decirse que los smartphones están entrando en una fase similar a la que vivieron las computadoras personales (PC) a finales de los años 1990, un período marcado por pequeños incrementos en la velocidad del procesador, la capacidad de la memoria o la calidad de la pantalla. Ni siquiera las prometidas las pantallas curvas, que hace ya varios años amenazan con aterrizar en el mercado, propondrán grandes cambios en la interfaz de usuario que se ha estabilizado en la última década.
  • Lo más interesante no está pasando tanto dentro de los dispositivos sino en las relaciones y procesos que se están generando a partir de la interacción con otros actores de esa red…en las relaciones entre interfaces, donde se están gestando las grandes disrupciones que en breve transformarán nuestra vida cotidiana. 
  • El 2020 es el año clave: en veinticuatro meses comenzará la explotación comercial y llegarán al mercado los primeros smartphones de quinta generación. Si el pasaje del 3G al 4G implicó un cambio en el consumo de contenidos móviles (sobre todo con la posibilidad de ver productos audiovisuales en los dispositivos), el pasaje al 5G no afectará tanto al smartphone sino al resto de los actores que forman esta nueva interfaz, desde vehículos hasta drones, casas, ciudades y … vacas.

​2- 7 Innovative Approaches to Educating Your Team. (7 enfoques innovadores para capacitar a su equipo).

Ryan Ayers, desde el blog Innovation Manegement.se nos recuerda siete claves de mejora de los equipos. Es inspirador, practico  y muy sensato.

Lo más destacado:

  • Solo somos productivos durante unas tres horas al día . Ahora bien, eso no quiere decir que no deba esperar un gran trabajo de sus empleados. Pero sí significa que probablemente pueda darse el lujo de dedicarles una hora o más al día para aprender…

3- El futuro de la Educación: ¿Para qué, ¿qué y cómo? Juan Freire nos recomienda su intervención en la  School Lab de la Escuela de Arquitectura de la Universitat Politècnica de València. En tres horas de  vídeo,  tratar de contestar a tres preguntas:– ¿Para qué necesitamos educación?– ¿Qué educación?– ¿Cómo será la educación? Nos enlaza con un documento de 2017, para mi imprescindible, en el que deja afirmaciones  como ésta refiriéndose a las razones por las cuales  ha fallado la trasformación digital en la educación:  “El software educativo más habitual aumenta el entorno educativo del aula manteniendo su estructura y reglas de juego o propone digitalizar ese formato. En el mundo del hardware y contenidos, tablets, pizarras digitales, apps, libros digitales, plataformas de contenidos … todos pretenden algo similar: mejorar el sistema conservando el sistema.

4- Del aprendizaje al rendimiento. Este podría ser el mantra de Jane Hart. En esta ocsión lo escribe David James.  Personalmente, lo creo más oportuno que nunca. Hart afirma que cada vez más, los managers seniors de los departamentos de Aprendizaje y Desarrollo   lo apoyan. (La viñeta en la que se apoya la entrada (debajo) es una vil copia otra genial, la de un alumno en un instituto intentando explicar una ecuación matemática; pero, igualmente, es ilustrativa.

Viñeta

5- Elon Musk, Netflix, Microsoft y el fin de la humanidad. A propósito de la muerte de Stephen Hawking . Marc Vidal retoma uno de sus tema recurrentes, la Inteligencia Artificial. Nos recuera que tanto Hawking como Elon Musk y Bill Gates son los muy críticos con ella. Vidal razona su punto de vista optimista: Es natural que tengamos cierto temor a una inteligencia que nos superará en breve. Nos pensábamos los más listos de la fiesta y resulta que éramos tan listos que estamos creando algo más listo que nosotros. Yo creo que eso demuestra lo listos que somos y no al revés. Tan listos que, de momento, con esto de la Inteligencia Artificial lo que realmente vamos logrando son buenas cosas. De curar el cáncer a mejorar nuestras ciudades. De ver mejor la televisión a entender cualquier idioma.

(Nota: entrada publicada originalmente en la red Inap Social  Formación)

Insignias apestosas, gamificación y comunidades de práctica.

Gamificación, Jornadas

Game Over

La semana pasada, Donald Clark, uno de mis autores favoritos en e-learning y aprendizaje,  publicaba la entrada We don’t need no stinkin’ badges? Why the badges movement has literally run its course.  Hacía una fuerte crítica a aquel movimiento de insignias, badges, puntuaciones, rankings, etc.  al que muchos programas de e-learning se habían apuntado hace años. Era una crítica muy relacionada con la primera generación de gamificación  que no funcionaó. Donald Clark lo llama gamificación pauloviana. Y, genéricamente, apunta a que fallaron por falta de credibilidad, por falta de objetividad, porque la motivación no  era la esperada y  ni se mantenía en el tiempo).  O sea, todo muy superficial (e infantilizante, añadiría yo). Los que habéis estudiado idiomas con Duolingo (por mucho que ahora le añadan algo de Inteligencia Artificial),  lo habréis comprobado.

Pues bien, con estas ideas de Clark aún muy recientes, asistía el 15 de marzo, al seminario de una de las comunidades de práctica más activas del programa Compartim.

Se trata de la Comunitat  Tic i Preso. Habitualmente, realizan una Jornada y un seminario anual. El pasado 15 de marzo tocaba seminario. Y la sorpresa fue  que la temática era precisamente juegos: Game on: joc, gamificació i acció socioeducativa a presons.

Vino a ser hibridación inesperada: ¡CoPs y gamificación!

Y ya en el seminario seguimos con las sorpresas. El entregable consistía (nada menos) que en la gamificación de dos de los programas de intervención más importantes de la población interna en las prisiones catalanas. Para los que nos estais en el tema, hay que recordar que los programas de intervención en Cataluña tienen ya más dos décadas, los cuales han evolucionado mucho y bien en contenidos y en extensión (a nueva población con déficits diferentes) ,  pero menos en  metodologías  y estrategias de impartición.

¿Qué hizo la CoP? Un grupo de profesionales de los que habitualmente aplican estos programas, se asociaron para intentar establecer una pauta diferente y renovada de docencia. Su  objetivo era  que fueran de más fácil compresión, que comprometieran más a los usuarios y, sobre todo, los motivaran más. Con estas premisas, lógicamente,  llegaron a la gamificación.

¿Por qué es importante lo que han aportado? No han leído a Clark, pero, creo,  han acertado con la vía de gamificación correcta.

¿Cuál ha sido el factor  clave del éxito? Sin duda, la conexión de  saberes expertos: el de la CoP, en el dominio del contenido de los programas; el de un gran maestro gamificador, Oriol Ripoll (en el cuadro de abajo se resume su planteamiento). Y, como no, añadiendo  la visión  de un gran innovador en la sombra, Julio Zino  , dentro de la apuesta transformadora de la Direcció de Serveis Penitenciaris, en especial de su Jefe de Servicio Miguel Angel Esteban.  Sin ellos nada de esto hubiera sido posible.Gamificación Oriol Ripoll

Reflexión final:

Con toda esta aportación anterior, ¿podríamos poner en un aprieto 😉 a otro de mis autores favoritos, Manel Muntada? Lo explico a continuación:

La semana pasada, Manel,  en la entrada Comunidades de Práctica y emprendeduría   que hacía en su blog, empleaba la palabra  innovación silenciosa para referirse a la actividad  de algunas personas en la Administración Pública, que sienten la necesidad de asociarse para dar salida a un  impulso emprendedor y   mejorar aquello en lo que trabajan. Y todo ello, asociándose con pares y usando la gran herramienta de la gestión del conocimiento actual que son las comunidades de práctica.

Pero, vista la experiencia descrita al inicio, y aquella que el propio Manel alude (CoPs del IAAP), ¿estamos a punto, en algunos ámbitos concretos, de sobrepasar la innovación silenciosa y convertirla -por decirlo con estas palabras- en innovación visible y reconocida?

Ojalá, Manel.

Seminario Gamificación

Bots en la formación y por qué no arraiga la innovación en el sistema educativo (curación semanal)

Curación, General

LLUMBCN

A continuación, podéis encontrar 12   entradas  que he seleccionado en  las dos últimas  semanas de interés para responsables de formación  y educadores.

  1. Ya ha llegado la época  de los Bots inteligentes.  

“…y ese es el inconveniente de los robots diseñados por Breazeal, ingeniera estrella del Media Lab del MIT: son tan agradables que teniéndolos en casa no sé si apetecerá ver a los amigos”.

La frase es de  Cynthia Breazeal,  Directora del equipo de robots sociables del Media Lab del MIT. Con motivo del MWC en Barcelona nos regalan en la Contra de la Vanguardia esta jugosa  entrevista: Un robot es interesante cuando  se interesa por ti.

Además en Wired  publican también un reportaje sobra cómo Amazon ( a través de Alexa) se pelea con sus rivales  GAFA  para  llevar la  inteligencia artificial (verdaderamente)  conversacional a los  hogares.

Lo más destacado del reportaje:

  • 5.000 personas trabajan en la plataforma Alexa
  • “Veinte minutos de conversación con un ordenador no es solo una foto lunar, es un viaje a Marte”
  • Se incluye un útil glosario que nos ayuda a entender la diferencia entra bots y socialbolts, por ejemplo.

2. Cómo educarte para trabajar en profundidad. 

Hace unas semanas traíamos a esta sección a David Torne, el cual nos alertaba del peligro que suponía l hiperconexión para concentrarnos  en nuestro trabajo. En esta ocasión  nos aconseja cómo mejorar. 

Lo más destacado:

Todo el post. En un tema donde hay, sobre todo, ruido y humo, Torné afina muy bien con sus consejos. (Me lo aplico a mí mismo;)

3. Nuevos liderazgos: ¿empoderar o facilitar?  

A través del blog de Harold Jarche descubrimos a Jhon Wenger. En su día, Wenger, se dedicó a la relación de ayuda y consejo (terapia); y ahora es  facilitador del cambio organizacional. Con este bagaje, y en esta época de reinvención de liderazgos  para ajustarlos a las (deseadas)  nuevas organizaciones nos aclara que sí hay diferencias entre empoderar y facilitar. Se pronuncia por la segunda.

Lo más destacado:

  • La diferencia que nos explica entre una y otra. Empoderar enfatiza el poder y una visión del mundo en las que las jerarquías tienen mayor influencia que las relaciones y la interactividad entre los nodos. Facilitar enfatiza el desarrollo de capacidades y una visión del mundo que en la que personas puedan usar sus habilidades de una mejor manera.
  • El esquema que hace Jarche sobre el nuevo liderazgo en red

En esta línea, esta semana encontramos un post de Xavier Marcet  en l’EAPCBLOG  en las que nos habla de liderazgo e Inteligencia Artificial  en el marco de la Gestión Pública.

4. Sobre el liderazgo. En Innovación 6.0. de Xavier Farràs.  

Xavier Ferras es también es uno de nuestros autores favoritos. La mirada más actual sobre innovación, management, tecnología y recursos humanos la encontramos en su blog. En esta ocasión nos habla de liderazgo y se adentra en el binomio que hoy cruza todo tipo de organizaciones. La división de papeles entre explotación y exploración. Nos vemos obligados a mantener aquello que funciona y, a la vez, buscar nuevas oportunidades. O sea, mantener e innovar al mismo tiempo. El liderazgo en las organizaciones debe articular estas dos dimensiones. Muy recomendable es su último libro Economía de la Felicidad, en el que entre otras cosas redefine la afectación de la tecnología en la economía y su encaje con la Renta Mínima Universal. En este video lo explica .

También es muy acertado el retrato que hace Enrique Dans de lo que significa la cultura de la innovación. Dos aperitivos:

  • Compañías convertidas prácticamente en universidades, que promueven constantes oportunidades de desarrollo de sus empleados exponiéndolos a actividades de todo tipo: charlas, talleres, circuitos de lectura, canales activos para comentar la actualidad y las noticias relevantes, etc. … La idea de “aprender a aprender”, de colaborar a construir en la compañía un ambiente similar al que se desarrolla en las clases buenas, participativas…
  • La innovación ya ha dejado de ser patrimonio de un departamento o de un grupo de personas: las compañías realmente innovadoras la extienden a todos los niveles y la convierten en un elemento de atracción y retención: si quieres ser relevante, querrás estar en una compañía como la nuestra, porque es “donde ocurren cosas”, el sitio en el que “hay que estar.

 

  1. Should You Cover for a Friend’s Mistakes at Work?¿Hasta dónde llega el compañerismo?

Esta semana, la Harvard Business Review en la categoría colaboración nos trae un curioso artículo, en el que nos da sabios consejos sobre cuáles deben ser los límites en la disculpa y la protección de colegas incumplidores en el trabajo.

Para compensar,  en un artículo también de esta semana, podemos encontrar las cuatro dimensiones de la confianza digital en 42 países diferentes. En esta época llamada de la postverdad, la de las fake news, estudios de este tipo cada día van a ser más necesarios. Este gran artículo  aparecido en la revista Wired desentraña todos los problemas qué compañías como Facebook están teniendo para sobreponerse a esta pandemia de noticias falsas. Y aquí Enrique Dans ( una vez más  imprescindible) recoge la exhaustiva investigación del FBI donde se muestra como operó  el Rusiagate en las pasadas elecciones norteamericanas(… han ido más allá, incluso  de lo que se presumía).

  1. 10 razones para actualizar la formación corporativa.(10 reasons to modernize workplace training).

Jane Hart, una habitual ya de esta sección, recoge de forma muy bien clasificada las principales razones por las que la formación tradicional es ineficiente. Pese a que los argumentos son ya muy conocidos, la clasificación y la manera de explicarlos, breve y concisa, es interesante.

  1. Un programa de actualización para los Departamentos de Formación

Harold Jarche Con su entrada  Un caso de estudio de trabajo más inteligente, resume en un post todo un   programa de actualización de cualquier Departamento de Formación. Todo en el es acertado. El mérito también es del recordado Jay Cross.

8.  El sueldo te lo subes tú.

Cuanto más valor tiene tu conocimiento, más seguro te sientes”… esta es una de la frases con las que Javier Martinez Aldanondo vuelve a reivindicar la importancia  del conocimiento y de su gestión (sea personal u organizacional). Se trata del artículo 143 de la newsletter Catenaria. Cada una de ellas una pieza maestra. Cada mes una cita imprescindible.

9. Prejuicios inconscientes, diez años de cuotas de género y la gestión del talento Z

Y seguimos con otro  de nuestros news preferidos. La Fundació Factor Humà , aparte de las numerosísimas actividades que desarrolla ( o patrocina) edita un blog y un newsletter muy recomendable. Lo más actual en Recursos Humanos, formación, managegment lo vamos a encontrar puntualmente en esta cita. En esta ocasión destacamos la píldora La gestión del talento Zel artículo Cómo liderar en 2018  y el análisis de la Web de Google Work  que recopila en un solo espacio herramientas, investigaciones, conocimientos, buenas prácticas y estudios de caso para ayudar a las empresas a situar a las personas en el centro de las organizaciones. 

(página web Work de Google)

10. When Empowering Employees Works, and When It Doesn’t  (Cuando empoderar a los empleados funciona, y cuando no)

  Empoderar a los empleados también tiene efectos secundarios.  En una   investigación que recoge la  HBR, no lo cuentan. Por ejemplo: … es vital que al tratar de empoderar a sus empleados, los líderes no agreguen demasiada presión ni creen incertidumbre. La clave está en comprender las expectativas de los empleados… cuando los enfoques de empoderamiento de los líderes no se alinean con las expectativas de los subordinados,  los subordinados pueden percibir este comportamiento negativamente.

  11. ¿Buscas resultados?  ¡Ofrece diversión! Hay dos palabras que abren muchas puertas: “Tire” y “Empuje” (Les Luthiers 

Creo que es una de las fórmulas que nunca fallan. Se nos atrapa por  la emoción, pero también por  la diversión. Bien haríamos, por tanto, darnos mejores oportunidades en nuestra búsqueda de resultados, si usamos esta estrategia (es gratis)

Lo más destacado:

  • Lo o que antes era Recursos Humanos se llama ‘People First’, apostando todavía más por poner a las personas en el centro y enfocarse en su satisfacción.
  • El fin último de la diversión es fomentar la productividad y la rentabilidad

  12. ¿Por qué la innovación no arraiga en el sistema educativo?

Hace unos días publiqué el que hasta ahora ha sido el post más leído en  casi diez  años. En el hablaba de las dificultades (y cómo afrontarlas) que presenta la innovación en las AAPP. Ahora leo esta interesante reflexión, que confirma que en muchos sectores hay que replantearla.

Notas:

1- Esta entrada se publicó inicialmente en la comunidad Formación del Inap Social            ( acceso libre vía creación de una contraseña).

2. Foto archivo personal.

Piscitelli, mayo del 68 y el “buen” trabajo.

Gestion del Conocimiento

Mayo 68

En un par de meses entraremos de lleno en la conmemoración de los 50 años del  Mayo del 68, unos acontecimientos que a muchas de las personas de la generación del baby-boom nos marcaron.

Nos llegaron de múltiples maneras. En mi caso, fue por medio de mi profesor de psicología social de la Universidad Autónoma de Barcelona, ​​Tomás Ibáñez, discípulo directo de Michel Foucault, que los vivió como testigo y que nos lo revivía frecuentemente.

Y, pasados ​​los años, otra persona atenta a Foucault (pero sobre todo a Bruno Latour), Alejandro Piscitelli, que llegó a París en 1969, se sitúa en un espacio que nos puede ayudar a entender mejor nuestro desconcertante y paradójico mundo actual .

En sus palabras, “Nuestra función como antropólogos del presente es aprender a transformar los recursos en tópicos. O sea, aprender a transformar lo que generalmente sirve de explicación en lo que debe ser explicado. ”

En mi opinión, Piscitelli ha sabido preservar todo lo que representó aquel lejano Mayo del 68: inconformismo, pensamiento libre, experimentación, crítica, rebeldía, cuestionamiento radical de lo establecido, etc. Y, además,  ha continuado evolucionando. Hoy lo consideramos uno de los mejores intérpretes de esta sociedad tan hiperconectada y, a su vez, tan desigual.

En el Centro de Estudios Jurídicos y Formación Especializada hemos sido testigos privilegiados y el próximo día 21 de marzo será la novena vez que nos visitará. En estos años, hemos podido hablar con él de trabajo y aprendizaje colaborativo, de las nuevas pedagogías, del rol de las tecnologías como palancas transformadoras y de su impacto social, de la evolución oscura que Internet puso en marcha hace unos años, del impacto de la inteligencia artificial y del aprendizaje automático (Machine learning).

Además, el año pasado, con su curiosidad constante, ya nos sorprendió con un salto cualitativo, y nos habló de cómo entender el mundo y nosotros mismos en la época del malestar. Este año, como continuidad a este ciclo, nos propone una actividad con el título Homo laborans: algoritmos y arquitecturas del sí.

Histórico Piscitelli

(Intervenciones anteriores de A. Piscitelli en el CEJFE)

¿Pero, de qué nos hablará el 21 de marzo?

  1. Mi interpretación:

Interpreto que nos hablará de cómo mantener una posición en el ámbito laboral (sea o no a la Administración pública) con estas características: ética, digna, valiente, competente, autorealizadora, que nos aporte sentido y realización, que apueste por lo común … O sea, en una posición muy separada de la vieja gestión de la eficiencia y de la productividad. O, lo que es lo mismo, cercano a las posiciones del paradigma evolutivo TEAL de Laloux. O tal vez ya a las puertas de un cambio organizacional disruptivo (teoría del equilibrio interrumpido).

Y todo ello, en un contexto ya bastante apretado: inteligencia artificial, automatización, gobierno de los algoritmos, espacios públicos (virtuales o no) de libertad (mental) y autonomía más reducidas.

Dicho con otras palabras: los que no somos millennials, ¿deberíamos apropiarnos de estos valores emergentes que los identifican como más libres por  no estar tan aferrados a las rutinas laborales (y cognitivas) propias del desarrollismo? ¿Y esto sería posible en sociedades más envejecidas y con medios cada vez menos plurales?

  1. Lo que Alejandro Piscitelli nos deja como pistas:

– La mayoría de los humanos nos parecemos a la pobre rana en la olla hirviendo tan lentamente que no nos damos cuenta de que nos están cocinando. Proclamamos indistintamente la autonomía de las ciencias (como factor explicativo) o nos resignamos pragmáticamente que la política (o la ideología) justifique cualquier fenómeno por más absurdo que sea -y hay cada vez más evidencias, con Trump, por ejemplo -, sin poder identificar con claridad cómo se articulan la ciencia y la política en un mundo turbulento e incierto.

– Cuando todo parecía un blanco y negro aburrido y sin matices, vemos que la sorpresa como actitud y disposición a reinventar nuevos mundos aparece en todas partes. Si nos abrimos al mundo y aprendemos a preguntar, otro sería el cantar.

– Y con esta voluntad de interrogar todo, una pregunta más que pertinente es: ¿por qué hemos tardado tanto en preguntarnos las cosas más básicas y responderlas? ¿Por qué hemos necesitado casi 100.000 años para salir del salvajismo más abyecto (si es que esto significa algo) y convertirnos en una civilización que apenas llega al 0,7 de la estimación de Kardashov a comienzos de este tercer milenio?

– Nunca había habido tanta riqueza ni nunca había estado  tan mal distribuida. ¿Por qué el mundo ha entrado en esta extraña contradicción?

Y como reflexión o provocación final:

Como insistían los situacionistas hace algo más de medio siglo durante el Mayo francés, hay que ser realistas y pedir lo imposible. Y lo imposible hoy es imaginar, especular, ir más allá de la ciencia ficción (que sólo refleja el presente y nunca anticipa el futuro), separarnos de todo dualismo y grieta estéril e imaginar mundos de potencias enormes …

Notas:

Transformar la Administración e innovar dentro de ella.

Innovacion

iv_jornada_compartim

Lo bueno de leer blogs de forma frecuente es que, de tanto en tanto, encuentras ideas e inspiración. Me pasó con Los 9 grandes retos de innovación pública de Amalio Rey. Me gustó. Es corto y va al grano. A mi juicio, señala muchos de los aspectos que han de estar en la agenda de transformación de la Administración Pública. Y Amalio, no es el único que en los últimos años está haciendo buenas aportaciones. Hace un tiempo, las frecuentes aportaciones de Jordi Graells, Alberto Ortiz, por ejemplo, eran de obligado seguimiento. También, y más recientemente, los debates se han situado en las comunidades de Innovación de Novagob e INAP Social. Además, son siempre valiosas las aportaciones de Víctor Almonacid, de Fermín Cerezo y del equipo de #InnovacionOnTour (el cual, nos parece una innovación interesante). Y ya menos frecuente es encontrar planes corporativos de innovación pública. En su día seguimos con entusiasmo los del Gobierno Vasco o la propia iniciativa catalana de la Xarxa d’Innovació Pública (XIP)  y de Innogent (de la que yo mismo participé desde el grupo Innobase). (Fruto de esa época son estas reflexiones: Innovación en las administraciones públicas: hoja de ruta; La base de un sector público innovador son las personas que lo conforman; No hables de innovación, innova; etc.

Pues bien, como decía, y recuperando el hilo del post, Amalio señala dentro de los 9 retos, lo que llama Desplegar una cultura de prototipado y validación.

A mi juicio, este es el que más nos toca a  los que trabajamos dentro. Y entiendo que los otros corresponderían, sobre todo, a otras instancias. Y mezclarlo todo, a veces, tiene un efecto paralizante.  Voy, a continuación, a presentar como veo yo el reto.

1- El nombre no hace la cosa: la innovación invisible.

Los primeros 20 años de mi actividad profesional los pasé en equipos (a veces, formando parte de ellos y a veces dirigiéndolos) situados en ámbitos finalistas, trabajando directamente con usuarios.  En mi experiencia -pero creo que también es extensible a la gran mayoría de colegas-, se observa que la (auto)presión por la mejora y el empeño por  ofrecer mejores servicios (casi) siempre es una constante. (No entro ahora en disquisiciones sobre si se trata de mejora continua, calidad o un tipo determinado de innovación). Lo interpreto como  una actitud de ir un poco más allá del guion  y ofrecer respuestas  que mejoren lo que da problemas, lo que no está resuelto, o lo que podría ser un salto cualitativo en la mejora del servicio. En la mayoría de los casos, ese tópico que Forges nos dejó, del funcionario pasivo y reactivo, lo encuentro simpático, pero falso. Ámbitos como el de la salud, el de la educación, el de servicios sociales, o el de laseguridad, lo desmienten cada día. Y todo ello, como sabemos, aún en condiciones precarias, o muy precarias.

¿Esta situación anterior es generalizable a otras unidades de corte administrativo?  No; o no siempre. Pero, puede atribuirse más aspectos no sustantivos, que, a supuestas barreras estructurales, de paradigma, o de diseño. ¿Qué quiere decir esto? Que, y aunque parezca anti intuitivo,  el espacio actual de trabajo en la Administración Pública no bloquea per se  la innovación. Y que caer en la tentación de que no es posible mantener procesos de innovación si no es a través de grandes reformas estructurales (selección, carrera profesional, Dirección Pública Profesional, evaluación del desempeño, etcétera es, sencillamente, incorrecto. Existe un gran margen de mejora actual. (En el ámbito de la formación, por ejemplo, que es en el yo me muevo, aun sin haber prosperado el EBEP, la vieja formación ha sido redefinida. Pienso ahora en personas como José Antonio Latorre, Paco Saavedra, José María Bursón, Carlos Arias, (y tantos otros) que lideran, o han liderado transformación organizacional con los mismos ingredientes que están  disponibles para todos.

2- Lo sustantivo de la innovación en el ámbito público.

Otra vez me voy a los 20 años que trabajé en el ámbito finalista. ¿Qué era aquello que marcaba la diferencia entre personas y equipos que nos sorprendían con soluciones a retos y a problemas? Creo que la palabra que mejor lo define, con permiso de Alberto Ortiz, sería la teamdividualism. La voy a redefinir como el espacio que configura -y lidera-  un responsable de personas (por no llamarlo jefe o directivo) en el que se conforman círculos de seguridad/confianza (en terminología de Simon Sinek) que les permite un riesgo aceptable (el jefe los cubre); y en el que las individualidades trabajan en equipo para la búsqueda del mejor servicio posible. Son equipos que quieren superarse y ser mejores profesionales, desarrollarse y (porqué no)  dejar huella. Como individuos ven visibilizadas sus aportaciones en el equipo. Y puede parecer algo ñoño, pero si ese tejido se ha consolidado, los reconocemos con solo mirarlos a la cara. Están, en el contexto que han autocreado, en esa fase evolutiva (TEAL) que diría Frederic Laloux. Y creo, honestamente, que esta fórmula la podemos encontrar, de tanto en tanto, en unidades finalistas y en otras de corte administrativo. El que se enamora de lo que hace tiene energía para ir más allá, esté ubicado donde esté. ¿Y quién hace posible todo esto? A mi juicio – y creo que es una de las asignaturas pendientes en el ámbito público-, son los directivos en modo líder, los cuales cuentan con habilidades (skills) para crear estos entornos de confianza.

La pregunta siguiente seria ¿por qué no se generalizan más? La respuesta corta: creo que  muchos directivos no están a la altura del reto  y, también  porque faltan, lo que yo llamo,  aceleradores de la innovación.  Los voy a desarrollar en el siguiente apartado.

3- Los aceleradores de la innovación.

Esta vez me voy a referir a los 14 años últimos dedicados a la formación, a la gestión del conocimiento y  a la innovación.  Soy titular de una de esas (raras) unidades que tienen el apellido de innovación. Como Área, nuestro objetivo es impulsar una organización más innovadora y también, de forma secundaria, poner en marcha, directamente, nuevos proyectos. Estamos teniendo más éxito en el segundo objetivo. ¿Qué puede significar ésto? Directamente: que lo sustantivo de la innovación está dentro de los espacios de negocio. Desde fuera no podemos hacer que se innove. En todo caso, podríamos ayudar a que lo hagan  los implicados. Por tanto, ¿qué se puede hacer? A mi juicio, poner en marcha todos los aceleradores posibles. Recogemos unos cuantos a continuación.

  • Las grandes reformas normativas pendientes. Amalio se refiere a ellas como el cinturón burocrático administrativo que nos asfixia (y llama a la movilización a los juristas😉. Yo, siguiendo a  Ramirez-Alujas,  distinguiría  entre la modernización de la gestión pública, que tiene su propia agenda, del otro  proceso,  más mundano -por decirlo con estas palabras-, que es la gestión ordinaria de los espacios emergentes de innovación en el sector público. Están relacionados, pero son procesos distintos.  El que en algunos ámbitos administrativos ya nos podamos situar en parámetros cercanos a lo que se conoce por Administración Relacional, o Smart Gobernanza, hace las cosas más fáciles, pero no asegura que los hábitos de trabajo real cambien. Ramió lleva tiempo reflexionando sobre ello, y hay muy buenas aportaciones sobre ello. Destaco dos: Marcelo Lasagna en Innovación Pública: un modelo de Aportación de valor y  Josep Pont: La Innovación en la Gestión Pública, etc.
  • Certificación de suficiencia en habilidades directivas. El ingrediente mágico de los equipos rodeados de seguridad y confianza (¿podríamos llamarlos de alto rendimiento?) radica en cómo están coordinados y dirigidos. Y en esta faceta, la impronta del directivo es fundamental. Joan Marcet repite habitualmente que lo único que tienen que hacer los directivos es no desmotivar, ponerse a un lado y dejar que fluya el talento de la gente. Y algo de razón tiene. A veces es más asunto  de egos que  resultan bloqueadores. En cualquier caso, vista la experiencia de lo que ha sido el prototipo de carrera profesional en la Administración basada en la acumulación de experiencia técnica, se ha de hacer un esfuerzo mayor por compensarla con capacitación en habilidades directivas. Y a más responsabilidad, mayor capacitación. Y, evidentemente, en los nuevos procesos selectivos, introducir la necesidad de acreditación en este tipo de habilidades.
  • Metodologías y herramientas. En este contexto que describo, es donde cobra sentido apostar por una mejor capacitación de los intraemprendedores ( y de todo el personal en general). En este contexto es cuánto se rentabiliza de verdad la presencia de laboratorios, de espacios de hibridación, de procesos de innovación abierta, de dinámicas de co-creación. Y, efectivamente, sí el contexto se crea, se disparan los resultados de este tipo de acciones. Los innovadores solitarios (o desconectados de su contexto laboral) los quemamos/frustramos.
  • La tecnología. Ya he escrito en anteriores ocasiones que la gran asignatura pendiente de la Administración Pública fue el abandono de la carrera por la tecnologización. Hace dos décadas que nos bajamos de ese autobús y ya está siendo un lastre insoportable. Ahora que ha acabado el Mobile World Congres, Víctor Almonacid lo resumía con este tweet.Para llorar. Y más, sabiendo que la palanca de la innovación en las grandes y pequeñas empresas ha sido la tecnología. Usada con criterio, redefiniendo a la vez procesos y servicios, es la puerta segura, junto a las personas, para la transformación.
  • La organización inteligente. Ahora más que nunca es necesario introducir programas de gestión del conocimiento en la organización. Estos programas hacen, por ejemplo, que aquello qué se aporta desde estructuras de innovación se hagan virales y sean transferidas a toda la organización. ¿A qué llamamos una organización inteligente? A aquella que sabe utilizar y reutilizar el conocimiento que tiene. Son organizaciones que se han dotado de programas de gestión del conocimiento con, al menos, alguno de estos elementos:
    • Crear conocimiento
    • Codificar conocimiento.
    • Transferir conocimiento

Y es en este contexto donde cobran sentido las herramientas más potentes de la disciplina: el trabajo colaborativo (en forma de comunidades de práctica o trabajo por proyectos) y, todo ello, mejorado utilizando metodologías ágiles.

4- Y una barrera que evitar: los insiders.

Hace ahora más de 10 años cuando poníamos en marcha una de las innovaciones más importantes en nuestro ámbito (el programa Compartim), Sergio Vázquez nos avisaba qué innovar era conquistar el territorio de otro. No es verdad que existan espacios vírgenes que estén esperando a ser colonizados. Siempre hay resistencias. Xavier Farràs llama a estas figuras oscuras, los insiders. Y son aquellos que han alcanzado una posición relevante en la organización (quizás en su día fueron innovadores), que ya lo único que pueden esperar en la nueva etapa son amenazas a su estatus. Y tienen argumentos. Conocen el negocio mejor que nadie y saben por dónde pueden bloquear las nuevas iniciativas.

Quizás sea por esto por lo que personas tan razonables como Genís Roca recomienden situar en espacios protegidos la innovación. Separar el negocio consolidado, liderado por perfiles consolidadores, de los nuevos proyectos. Estos últimos han de ser liderados, a su vez, por perfiles exploradores. Y una vez que la innovación aporta valor, ya se puede lanzar como un producto consolidado al área de explotación. Farràs, por su parte, recomienda elevar la responsabilidad directiva de la innovación a la figura de CIO (Chef Officer Innovation).

El principio activo de las comunidades de práctica de éxito.

comunidades de práctica, Jornadas

20180226_140815-COLLAGEEl pasado viernes, al acabar la XI Jornada de la CoP  Monitors  Artístics, cuando ya nos disponíamos a abandonar la sala,  el máximo responsable del  ámbito funcional me aborda y me hace una pregunta directa:

Jesus, ¿por qué esta comunidad se ha mantenido con éxito durante tantos años? ¿Qué es aquello que le da tanta vitalidad?

Consciente de que era una pregunta difícil de contestar en profundidad en poco tiempo, me tomé unos segundos para responderle. En el Programa Compartim,  en el proceso de extensión de las comunidades en las diferentes unidades departamentales,  esperamos a que la petición surja de las propias personas interesadas, y es a partir de aquí cuando empezamos a movilizar personas (hablar, sobre todo  con las direcciones implicadas), y recursos para que la iniciativa prospere. Con lo cual, antes de responderle pensé que en su ámbito teníamos tres nuevas comunidades recién iniciadas en 2018 y que mi interlocutor se merecía una respuesta reflexionada. Respire hondo, intentando ganar tiempo para ajustar la respuesta.

El caso es que no me fue fácil encontrar una única respuesta a lo que me pedía. Para ayudarme, mentalmente hice un recorrido de lo que había sido la   jornada: más de 4 horas de intensa interacción profesional y una parte final de intercambio de conocimiento y buenas prácticas). (Os la podéis bajar en este enlace) (Y aquí fotos). Consciente de que ya no podía retrasar más la respuesta me arriesgue con esta intervención:

  • Creo, que los ingredientes son dos: la utilidad para participantes y organización y aquello que les es común que lo sitúan por encima de las individualidades.

Transcurridas algunas horas, ya en el fin de semana, estuve madurando la respuesta y  cedí al impulso de hacer un post más largo dónde reflexionar sobre ello. A continuación, desarrollo los elementos que mencioné.

  • Lo que no ayuda, estorba.

Era el mantra preferido de uno de los primeros consultores que tuvimos hace algunos  años en el programa Compartim. Sergio Vásquez. Con él aprendimos de táctica y de estrategia. Y, sobre todo, de resistencia al cambio en la organización. Siempre nos decía que por muy técnicamente preparados que estuviéramos para influir y ganar la aceptación, con el tiempo sólo  queda  aquello que es  sustantivo. Sí la CoP ayuda a las personas y a la organización, se queda. Si no ayuda,  estorba. Vásquez quería decir con ello -y lo hemos comprobado posteriormente-, que por mucho marketing y mucho ruido que hagamos, cuando queremos poner en marcha una comunidad de práctica (o trabajo colaborativo, en general), si no hay una base que lo sustente – una necesidad o un reto-, y que así  sea vivido por los participantes,  nada funcionará.

Es el  caso de la CoP  monitores artísticos.  La trazabilidad de todo lo que han hecho en los últimos años nos muestra que lo que han aportado les sirve, los mejora, y sirve también para la organización. (Recuerdo ahora una de sus últimas aportaciones, la de 2016, como un hito del colectivo profesional. Llegar a dar visibilidad a su trabajo en una de las salas más importantes de la ciudad. Nada menos que en el Caixaforum de Barcelona. Creemos que para cualquier colectivo profesional no se puede llegar más alto).

Y, en este año, nos han vuelto a sorprender con algo no pedido y que, tampoco, entraría dentro de sus atribuciones directas. Han pensado ir más allá del propio colectivo y han elaborado una guía para las personas (los nuevos monitores) que se incorporan a la profesión.

  • Lo común por encima de la individualidad. Liderazgo distribuido.

Este factor es más invisible, y por tanto, más difícil de gestionar. Tiene que ver con la calidad de las personas y la cultura organizacional en la que se inserta. Monitors Artístics está conformado por profesiones diferentes, con una práctica común, que es la de fomentar el arte y la creatividad entre la población reclusa en los centros penitenciarios de Cataluña. Han sabido organizarse de forma casi auto gestionado, en todo lo que tiene que ver con las iniciativas técnicas que ponen en marcha en su trabajo. Y, todo ello, con una conexión total con los referentes institucionales. Y está ecuación es ganadora: personas orientadas a la mejora de su trabajo, con escasos niveles de individualismo y con un acompañamiento e impulso institucional.

Trabajar con sentido y sentirse parte de algo más grande.

Esta característica ya es para nota. Y, honestamente, creemos que Monitors podría estar plenamente identificados con los postulados que señala Frederic Laloux para los profesionales que se sitúan en los estadios organizacionales TEAL. Aquellos en los que se realizan y su trabajo les aporta sentido. O recogiendo las características con que Laloux identifica el estadio TEAL (Evolutivo): entienden la organización como un lugar de desarrollo individual y colectivo, logran un espacio laboral donde el ego se amansa, la rectitud interna es su brújula y persiguen la plenitud.

El hito que hemos comentado de la exposición colectiva en Caixa Fórum vino ser la confirmación de lo que ya habían iniciado en años anteriores. Sería  el equivalente a decir por parte de ellos algo así: yo quiero formar parte de ese  club, y me siento privilegiado de ser uno de ellos.

Para mí, y con estos más de 13 años de experiencia en CoPs,   es muy difícil llegar más lejos. Y, es por esta razón que los tópicos que venimos discutiendo cuando intentamos conformar nuevas comunidades de práctica, aquí dejan de tener sentido. Gozan de  toda la autonomía posible como CoP (funcionan solos), tienen la confianza de la institución para que todo lo que propongan sea  aceptado. Y es, como sabemos, en los espacios de confianza donde mejor afloran las nuevas iniciativas y las mejores aportaciones.

Y ahora, pensando en esto, es cuando le doy verdaderamente sentido a la pregunta que me hizo mi interlocutor: ¿cuál es el principio activo de esta CoP ejemplar? Pero, sobre todo, lo que no dijo, pero creo pensó: ¿cómo podíamos trasladarlo a otras?, o ¿por qué no todas son así?

Será otro post, hoy, gracias a Monitors Artístics, sabemos un poco más de ello.

Por cierto, las palabras de inauguración las tenéis aquí.

Inauguración

Curación semanal: de tiroteos en la escuelas, del blockchain y de la nueva formación empresarial

Curación

bots.jpg

Estas son las cinco referencias que la semana pasada publiqué en la red Formación del INAP Social:

School Shooting Simulation Software (and the Problem with How People Define ‘Ed-Tech’)

 Mas actual imposible. Un post que toca el tema de los desgraciados sucesos ocurridos en una escuela de Estados Unidos donde murieron escolares y profesores después de un tiroteo.  Audrey Watters es una de las mejores analistas en tecnología y educación. Tiene un punto de vista crítico y, a veces, sorprendente. En esta ocasión se hace eco de la controversia suscitada en relación con la introducción de simuladores de realidad virtual para defenderse de tiroteos en las escuelas públicas americanas. Frente a posiciones que consideran que este tipo de simuladores no es tecnología educativa, su punto de vista es radicalmente contrario. Entrada -y blog-  muy recomendables.

 FUNCIÓN PÚBLICA, ¿TRANSFORMACIÓN O CRISIS? (I): LA HERENCIA RECIBIDA

 El profesor Jiménez Asensio es una referencia inexcusable en la reflexión sobre la Función Pública en España. En este post hace un durísimo retrato su estado actual.  Por ejemplo:

…mientras tanto el entorno cambia a velocidad de vértigo, mostrando cada día que pasa la profunda inadaptación de las estructuras directivas y burocráticas del sector público para coger la ola de la transformación organizativa exigida por la sociedad de las tecnologías y del conocimiento…

La Mirada Institucional, su blog, es de seguimiento obligatorio.

15 materias que no vas a ver (todavía) en la formación empresarial

A propósito de esta entrada de Xaviert Marcet ( ¿Qué define a los buenos jefes? -que Fernando Monar ya subió a la comunidad de formación-, me  permito relacionarla con otra entrada  de Amalio Rey. A mi juicio están señalando la frontera en la formación corporativa: hacer que los jefes sean directamente los responsables del “crecimiento” y evolución de las personas en las organizaciones. Ello pasa por su propia capacitación (con todos lo matices que señala Amalio).(También es en esta línea de liderazgo transformacional es recomendable visitar el blog de Virginio Gallardo).

(Por cierto, para los visitantes del blog de Amalio Rey, no dejéis de echar un vistazo a su último post donde comenta una gran experiencia de trabajo colaborativo: Nexus 24UPC.

Una cadena que reduce la desigualdad

Volvemos con el blockchain. Ahora vía reportaje periodístico donde se nos señalan nuevas (y revolucionarias) aplicaciones. Para el País, la cadena de bloques (blockchain) es una tecnología con una utilidad muy amplia que puede para garantizar el reparto de los bienes económicos entre todos en lugar de ahondar las desigualdades y los conflictos políticos.

(Por cierto, imperdible también un reportaje de lo que ya empieza a ser tendencia: entrar a saco con  criticas a las  Redes Sociales).

Bonus semanal: La nueva revista corporativa  de l’Escola d’Administració Pública de Catalunya. El número actual lo dedica a la gestión del talento.

Los dos números anteriores son éstos:

Fotografia: Festival Llum BCN 2018. Archivo Personal

Imprescindibles en formación y aprendizaje corporativo.

Curación

mwbcn (2)

Me ha sorprendido agradablemente  las numerosas visitas recibidas en la entrada de la semana pasada  sobre una (muy) personal selección de recursos ( la mayoria entradas de blogs que sigo) para los profesionales de la formación. Es algo que ya hace muy bien Marta Torán pero, en mi caso,  con una orientación muy clara a la formación corporativa.

Estaba concebida  como algo menor ( y en diferido), ya que la correspondiente a la semana en curso la publico directamente en la comunidad Formación del INAP Social).

En este post recojo las que me ha parecido más interesantes en las dos primeras semana de febrero.

  1. Primera semana

 Bonus: hoy el bonus está dedicado a Neus Arqués.

  • Seis razones por las que te conviene escribir un libro. Está recomendación es motivacional. En el colectivo de profesionales de la formación hay grandes expertos que estarán pensando porque no dar el salto a la escritura larga. Un libro. Como bien dice Neus Arqués no todo es para publicar. Pero explica muy buenas razones para hacerlo de forma prolongada y en extensión. Neus Arqués es alguien muy recomendable a seguir.

2. Segunda semana

El director de la Escuela de Administración Pública de Catalunya Agustí Colomines, en una conferencia pronunciada dentro del Máster para directivos de la Administración Pública Catalana nos da a conocer su posición sobre cómo ha ser la nueva administración. También desarrolla el papel de la formación en ella.

Fotografia: cartel aunicador de la Mobile Week Barcelona.

 

Una vuelta de tuerca a la “curación” de contenidos para los profesionales de la formación.

Curación, General

curar

Cristóbal Cobo, en su última obra, La innovación pendiente,  nos avisa de que la curación clásica ya no es suficiente. Hay que ir a un replanteamiento de la curación de contenidos para hacerla más selectiva. Afirma Cobo que menos es más y más, a veces, se convierte en menos. La obsolescencia tan rápida de los contenidos nos reta a una renovación selectiva y de calidad para no desbordar cognitivamente a los usuarios. La clave es filtrar. La clave es sacrificar. Pues bien, algo de esto he tenido que poner en práctica este último año para poder documentarme y llegar a acabar mi último libro. Son tantas las fuentes y tantos las opciones de conocimiento que es necesario encontrar un método que te ayude a valorar lo importante y dejar a un lado lo accesorio. En la obra que acabé junto a José Luis Muñoz y que ya está en imprenta tuvimos que disciplinarnos para establecer diversas capas de restricción a todo aquello que no podíamos incluir.

Fruto de este hábito es el resultado: hemos localizado fuentes nuevas y fiables en el ámbito de la formación y el aprendizaje. Tanto es así que ha sido una de las aportaciones que me he comprometido a hacer como dinamizador de la comunidad de Formación del INAP Social. Semanalmente, hago una selección de aquellas cinco referencias que pueden ser más útiles para los profesionales de la formación.

Las que publico hoy en el blog son aquellas correspondientes a mes de enero. Si queréis estar actualizados, de primera mano, cada semana, solo basta con que entréis a la comunidad de Formación del INAP Social. Os aviso de que tenéis que poner una contraseña fuerte, no desesperéis por la entrada, vale la pena. ( Hay ya mas de 1700 profesionales registrados).

Aparte de la  sección de curación de contenidos,  también podéis encontrar debates muy relevantes  por los participantes que se han sumado.

Por ejemplo éstos:

  1. Éxito en Comunidades de Práctica.
  2. Relación entre Departamentos de RRHH y Formación
  3. Redes Sociales Corporativas Y formación

(En estos momentos, aun no cerrados, también podéis encontrar dentro del foro otros tres debates más sobre la evaluación, calidad de la formación, etc).

También encontraréis una sección de eventos y recursos de interés. He de comentaros que este trabajo de dinamización está hecho juntamente con Carmen Seisdedos del IAAP  y Diana Prieto del EBAP.

 

  • Los porcentajes de aprendizaje según tipos de actividad son falsos. Donald Clark desvela de forma muy documentada porqué hemos venido arrastrado desde los años 60 esta gran mentira. (Ingles).
  • Ilusiones de competencia en el aprendizaje: estudiar mucho y aprender poco. Ahora más que nunca es necesario aprender a aprender. Este post de Lateralia se reflexiona sobre ello y se pone en evidencia lo que son falsas ilusiones de aprendizaje y hace muy buenas recomendaciones para el ámbito corporativo.
  • Educación digital no es alfabetización digital. En una colaboración en el blog del CCCB de Barcelona, Carlos Magro comenta lo que ya es tendencia. Necesitamos pasar de la fase de la alfabetización digital (que era la del acceso y la familiarización con las TICS e Internet) a una más crítica, creativa y eficiente. Lo llama educación digital. O lo que es lo mismo: el mito de los nativos digitales (o inmigrantes, o lo que sea) ya no da más de sí. Ahora, la frontera es entre el uso superficial o el uso rico y útil. En educación y formación permanente es crítico.
  • Transformación de la formación/educación vía hackeo. En nuestro contexto son más conocidas las propuestas de Juan Freire, y más recientemente las de Raúl Olivan. Pero, para mi las de Alejandro Piscitelli son imprescindibles. En una entrevista muy larga (y densa ) habla de todas las  experiencias de cambio educativo en las que ha estado implicado. Merece la pena dedicar un momento para leerla.

Un paso más allá de los likes. Nancy Dixon es una de las mejores expertas europeas en gestión del conocimiento organizacional. Está especializada en la conversación como fuente de conocimiento. A través de su blog muestra una perspectiva fresca y muy humanista de los procesos relacionales y su relación con el aprendizaje. En esta entrada nos pide (y nos enseña cómo)  que seamos  más apreciativos en nuestras relaciones  presenciales. Será una de las expertas internacionales en el Congreso EDO 18.

David Álvarez es una referencia en aprendizaje informal, MOOCs, nuevas metodologías de aprendizaje, comunidades de práctica, etc. En esta entrada reflexiona sobre todo ello valorando el alcance de Internet en el aprendizaje: Internet ha pasado de ser un inmenso repositorio de objetos digitales a convertirse en una gigantesca red social. Trasladando la dicotomía contenido-relaciones al ámbito de la educación, nos encontramos con dos paradigmas de aprendizaje: el cognitivo, centrado en los contenidos, frente al sociocultural, basado en la interacción.

Harold Jarche es al gran visionario del nuevo aprendizaje. Cualquiera de sus pots debería siempre figurar en la selección semanal. En esta ocasión reflexiona sobre el libro La 5ª Disciplina de Peter Senge. Extraigo esta perla: el desafío clave para los profesionales del aprendizaje de hoy es ayudar a sus empresas a convertirse en organizaciones de aprendizaje. También dominar las nuevas alfabetizaciones de la era de la red y promover el pensamiento crítico, para nosotros y para los demás. Cuestionar las jerarquías existentes también es necesario para crear las organizaciones del futuro donde el poder y la autoridad se comparten, basados ​​en la confianza mutua…¡Jarche en estado puro!

Interesante entrada de Nick Milton en la que reflexiona (y documenta) el porqué, muy a menudo, las organizaciones que disponen  de programas de gestión del conocimiento fallan en aprendizajes que debían estar consolidados . Ofrece cinco razones:

  • Comunicaciones fallidas
  • Liderazgo descoordinado
  • Planificación débil
  • Restricciones de recursos
  • Relaciones públicas no eficientes

 

Análisis detallado de las promesas que ha ido ofreciendo la tecnología aplicada al aprendizaje ( y aquello que ya ofrece) según el hiperciclo de Garner. Muy interesante.

Nota: fotografía archivo personal.

De comunidades a “aceleradoras” de conocimiento organizacional.

CoPs, eficiencia, KM

Trabajo grupal

La entrada más leída en estos nueve años de   blog  ha sido las 10 aportaciones básicas del trabajo colaborativo a las organizaciones. En ella reflexionaba sobre la contribución que las comunidades de práctica ( y el trabajo colaborativo en general) hacen  a la organización. Creo que el interés que suscitó la entrada radicaba en que era una reflexión -a pie de obra-, que, por primera vez, podía hacerse sobre la afectación de este tipo de estructuras, instaladas a una cierta escala, en organizaciones de corte burocrático cómo es la Administración Pública.

Pasados 4 años , y en una evolución constante de ellas (para lo bueno y para lo malo), creo que siguen siendo válidas muchas de las afirmaciones que hacíamos entonces. Nos reafirmamos:  las comunidades de práctica (y por extensión el trabajo colaborativo, como a mí me gusta llamarlo), no pretende ser una respuesta para todo. Y ya adelanto una conclusiónes finales del post: las comunidades de práctica son una herramienta más a disposición de los departamentos de recursos humanos y de formación para conseguir de forma más eficiente los objetivos organizacionales. A veces toca cultivarlas (por emplear este término de Wenger) en determinados momentos de la organización, para determinados colectivos , con según qué tipo de perfil directivo; y, a veces lo mejor es utilizar otros procedimientos. No es, ni pretende ser, una herramienta única. Eso sí, seamos justos, se ha ganado a pulso el título de Killer Application de la gestión del conocimiento.

Dicho esto, y volviendo a la polémica con Sandra y Manel Muntda, sobre si las CoPs han de ser más interactivas y libres,  o más productivas y tuteladas, me pronuncio por  mantener lo que decia en el post de 2014, pero subiendo un escalón, y poniéndolo en  en primera posición de las diez aportaciones,  a la creación de  productos de conocimiento aplicado que resuelven problemas.

¿Por qué son tan importantes los entregables de conocimiento?

Remontémonos un poco en el pasado. Esta polémica, como vimos en el post anterior, ya la mantuvimos con Sandra Sanz a la que contesté, tanto en el blog cómo en un artículo que presentamos con José Luis Muñoz en el Congreso Edo 2016 y que luego publicamos en la Revista Vasca de Administración Pública. Los principales puntos los resumo aquí.

Sandra Sanz, basándose en una interpretación muy rigurosa de la primigenia obra de Wenger, situaba el elemento definidor de comunidad de práctica en la interacción compartida y sostenida sobre un dominio o una práctica común; pero, y aquí estaba la diferencia, en el momento que se podía interpretar que el grupo trabajaba más por  una demanda  organizativa , pasaba a ser un tipo diferente de agrupación. Pues bien, pasados los años, hemos querido retomar  la polémica ( ahora si) de Sandra Sanz y, aprovechando el inminente Congreso  EDO de mayo, hemos preparado una ponencia junto con José Luis Muñoz donde comparamos diferentes estudios sobre éxito en comunidades de práctica.

Concretamente, tomamos como referencia tres aportaciones documentadas en la bibliografía de referencia: la de Sandra Sanz (2012), sobre la base de un estudio de cuatro tipos de comunidades; la de Gairín y otros (2012), con dos tipos de comunidades, y las CoPs  del Departamento de Justicia de la Generalitat de Catalunya, mediante el programa Compartim (Martínez, 2015).

De las tres contribuciones analizadas podemos extraer hasta cuatro indicadores específicos de éxito, comunes y relevantes. Los señalamos a continuación:

  1. Necesidad real identificada que pueda fundamentar la interaccióny que esté alineada con los objetivos de la dirección y la organización. El motor que pone en marcha y posibilita la interacción se basa en la existencia de una problemática que se tiene que resolver y que afecta directamente a los profesionales y la organización.
  2. Alineación de intereses de los participantes y de la dirección. A fin de que la interacción sea sostenible, tiene que haber consenso en la elección del aspecto a desarrollar. Si es así, se facilita la motivación que permite arrancar la interacción necesaria. Este factor es importante tanto para la dirección (y/o el departamento de recursos humanos) que actúa de elemento facilitador como para los profesionales interesados.
  3. Existencia de la figura del moderador, que opera tanto como coordinador y facilitador del grupo como de conector con la dirección y los objetivos estratégicos de la organización.
  4. Productos de conocimiento elaborados y transferidos. Es importante considerar la orientación de la comunidad hacia la realización de un trabajo entregablecomo elemento de éxito. Así, componentes de motivación, enfoque a resultado y cohesión grupal se añaden a la dimensión inicial de «compartir para aprender» de las primeras aportaciones de Lave y  Wenger (1991).

Como vemos, a las primigenias consideraciones  sobre comunidades de práctica, les hemos ido añadiendo, como factor de éxito, precisamente aquello que podría ser considerado el resultado. Los entregables. Si bien es cierto que Sandra tenía razón al interpretar a Wenger diciendo que él no hablaba de resultados codificados (ni McDermott tampoco los contemplaba) progresivamente, hemos ido observando, cuando comprobamos aquellas comunidades que se mantenían en el tiempo, que existía la necesidad de que el debate que  mantenían (la interacción libre) se concretará en algo transformador (el entregable), que iba más allá del grupo reducido de la comunidad. Se constataba el deseo de hacer llegar el conocimiento que habían adquirido a un entorno mayor y  trascender los  límites  reducidos iniciales.

Y por parte de la Organización, lo mismo. Creo que una de las razones más importantes por los que la organización apostó por ellas, invirtiendo recursos económicos, tiempo, dedicación, apoyo directivo, etcétera, fue, precisamente  porqué descubrió que esta pequeña inversión, el trabajo de unos pocos, podía llegar a muchos.

Nick Milton de Knoco, (del cual Javier Martínez Aldanondo forma parte, y que, por cierto, participará junto a Manuel Muntada y Ángel Arbonies, en el que, creo ,será uno de los simposios más atractivos del próximo Congreso EDO, el cual coordina Mireia Ochoa, hablaran de todo esto, y seguro que mejor que yo😉), hizo una encuesta recientemente a  profesionales y responsables de la gestión del conocimiento de grandes compañías y les preguntaba sobre si las comunidades de práctica formaban parte de su estrategia de gestión del conocimiento, y si era así qué beneficio económico les reportaban. Los resultados son concluyentes: aquellas organizaciones en las que la comunidad de práctica formaba parte importante de la gestión  del conocimiento reportaba beneficios en proporciones de 1 a 10 sobre las organizaciones que no lo hacían. En este estudio, además, se volvían a mencionar los 5 elementos que deben estar presentes en las comunidades de práctica de éxito. Aparecía, aparte de los que ya hemos mencionado anteriormente, lo que él llama (the community chárter), reglas de compromiso, qué define como un marco concertado entre los miembros para tener claro cuáles son los límites y cómo resolver las situaciones de (mala)  gobernanza de éstas. Es un factor interesante que me ha sorprendido. Deduzco que todos estos factores de éxito que mencionamos son dinámicos y se van adaptando al tiempo. El propio Milton lo dice con estas palabras:

… son resultados interesantes, que sugieren que el viejo concepto de CoP flexible, anárquico y libre de gobernanza no funciona en la práctica moderna, y las CoP que se identificaron como más exitosas han desarrollado un marco de liderazgo y gobernanza que proporciona un nivel de estructura y dirección de sus actividades.

Y con estas palabras de Milton -que suscribo- y que creo van en la línea de la resituación de las Cops en los contextos organizativos actuales, propongo cuatro conclusiones:

  • Las comunidades como herramientas multiuso. Decía Mclujan, refiriéndose a la tecnología, que los humanos creamos las herramientas y luego ellas nos modulan. Creo que estamos ante un proceso adaptativo similar. La herramienta comunidad de práctica, para sobrevivir, se adapta y se sitúa en el nicho que le corresponde. Si lo que nos une en las organizaciones es la contribución de cada uno de sus integrantes a los objetivos comunes, disponer de aquello (las CoPs) que lo hacen posible (en su justa proporción) tiene sentido . Por tanto, las comunidades de práctica, como otras herramientas y metodologías, se ponen al servicio de este objetivo mayor corporativo. La gente ( y la organización) después,  se las apropia y las adapta a las necesidades que van surgiendo.
  • Las comunidades de práctica se adaptan mejor en organizaciones equilibradas y al servicio de las personas. Pasarse de frenada, siendo muy directivos con las comunidades de práctica, las mata. Los gerentes y directivos atentos (inteligentes) respetan el ciclo de interacción de estas agrupaciones. Si queremos ir rápido montemos un grupo de trabajo, si queremos tener éxito demos espacio – tanto físico como temporal- a las CoPs. ( En el programa Compartim, de las múltiples agrupaciones y experiencias en las que estos años hemos tenido, siempre ponemos el ejemplo de la CoP Monitores Artísticos. Los primeros 4 años estábamos ante una interacción elevadísima pero la producción era nula. Fue a partir del cuarto año, y por propia decisión de los integrantes que sintieron la necesidad de reportar su  conocimiento a colectivos más amplios. Hoy, creemos,  es el estándar  de  cualquier modelo de CoPs.
  • La semántica nos confunde. La palabra comunidad no lleva continuamente a un espacio cognitivo que tiene algo de grupo iniciático y de hermandad. Los no iniciados pueden pensar que les ofrecemos algo separado, y más puro,  que al  resto de miembros de la organización. Y, como estamos ante organizaciones cada vez más complejas, en la que los vínculos jerárquicos se aplanan y se crean multidependencias, y en las que las prácticas profesionales son cada vez mas interdisciplinares,  la  venta tradicional de  las comunidades estrictu sensu, pueden ser una barrera que los mismo promotores se pongan. En nuestro caso, evitamos  la palabra comunidad y la sustituimos por el de trabajo colaborativo. ( Como hemos explicado en otras ocasiones, el trabajo colaborativo tiene diferentes niveles. Desde muy directivo, conformando grupos de trabajo, a grupos de interés que lo que les une es el consumo de información. En el medio, justamente, se sitúan las comunidades de práctica).
  • De comunidad de aprendizaje a aceleradoras de conocimiento. En los tiempos que corren ya no basta con aprender, el aprendizaje permanente cada vez más se presupone, forma parte de la responsabilidad de  las personas. El nuevo valor está, por tanto, en aquello que hacemos con el conocimiento. Pues bien, en esta fase ya de postformación y de aprendizajes autónomos, vemos que, al final, todas las metodologías y herramientas son elementos que los reciclados ( no los tradicionales) departamentos de recursos humanos y de formación han de  introducir  en la organización para acelerar la solución a problemas y encauzar los nuevos retos. El conocimiento individual es muy importante pero, desde hace años, sabemos que el conocimiento colectivo, aquel que es de todos, es mayor que la suma de los conocimientos individuales. Podemos tener ideas geniales, pero estas siempre van a mejorar con la aportación grupal. Y este es el planteamiento de fondo:  acelerar y maximizar el conocimiento para mejorar la organización (y las personas). Es ello lo que explica, a mi juicio, la popularidad creciente de las comunidades de práctica y las altas expectativas que tienen ahora  gerentes y directivos sobre ellas.

Imagen: Espacio de trabajo. Archivo personal