Curación semanal: de tiroteos en la escuelas, del blockchain y de la nueva formación empresarial

Curación

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Estas son las cinco referencias que la semana pasada publiqué en la red Formación del INAP Social:

School Shooting Simulation Software (and the Problem with How People Define ‘Ed-Tech’)

 Mas actual imposible. Un post que toca el tema de los desgraciados sucesos ocurridos en una escuela de Estados Unidos donde murieron escolares y profesores después de un tiroteo.  Audrey Watters es una de las mejores analistas en tecnología y educación. Tiene un punto de vista crítico y, a veces, sorprendente. En esta ocasión se hace eco de la controversia suscitada en relación con la introducción de simuladores de realidad virtual para defenderse de tiroteos en las escuelas públicas americanas. Frente a posiciones que consideran que este tipo de simuladores no es tecnología educativa, su punto de vista es radicalmente contrario. Entrada -y blog-  muy recomendables.

 FUNCIÓN PÚBLICA, ¿TRANSFORMACIÓN O CRISIS? (I): LA HERENCIA RECIBIDA

 El profesor Jiménez Asensio es una referencia inexcusable en la reflexión sobre la Función Pública en España. En este post hace un durísimo retrato su estado actual.  Por ejemplo:

…mientras tanto el entorno cambia a velocidad de vértigo, mostrando cada día que pasa la profunda inadaptación de las estructuras directivas y burocráticas del sector público para coger la ola de la transformación organizativa exigida por la sociedad de las tecnologías y del conocimiento…

La Mirada Institucional, su blog, es de seguimiento obligatorio.

15 materias que no vas a ver (todavía) en la formación empresarial

A propósito de esta entrada de Xaviert Marcet ( ¿Qué define a los buenos jefes? -que Fernando Monar ya subió a la comunidad de formación-, me  permito relacionarla con otra entrada  de Amalio Rey. A mi juicio están señalando la frontera en la formación corporativa: hacer que los jefes sean directamente los responsables del “crecimiento” y evolución de las personas en las organizaciones. Ello pasa por su propia capacitación (con todos lo matices que señala Amalio).(También es en esta línea de liderazgo transformacional es recomendable visitar el blog de Virginio Gallardo).

(Por cierto, para los visitantes del blog de Amalio Rey, no dejéis de echar un vistazo a su último post donde comenta una gran experiencia de trabajo colaborativo: Nexus 24UPC.

Una cadena que reduce la desigualdad

Volvemos con el blockchain. Ahora vía reportaje periodístico donde se nos señalan nuevas (y revolucionarias) aplicaciones. Para el País, la cadena de bloques (blockchain) es una tecnología con una utilidad muy amplia que puede para garantizar el reparto de los bienes económicos entre todos en lugar de ahondar las desigualdades y los conflictos políticos.

(Por cierto, imperdible también un reportaje de lo que ya empieza a ser tendencia: entrar a saco con  criticas a las  Redes Sociales).

Bonus semanal: La nueva revista corporativa  de l’Escola d’Administració Pública de Catalunya. El número actual lo dedica a la gestión del talento.

Los dos números anteriores son éstos:

Fotografia: Festival Llum BCN 2018. Archivo Personal

Imprescindibles en formación y aprendizaje corporativo.

Curación

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Me ha sorprendido agradablemente  las numerosas visitas recibidas en la entrada de la semana pasada  sobre una (muy) personal selección de recursos ( la mayoria entradas de blogs que sigo) para los profesionales de la formación. Es algo que ya hace muy bien Marta Torán pero, en mi caso,  con una orientación muy clara a la formación corporativa.

Estaba concebida  como algo menor ( y en diferido), ya que la correspondiente a la semana en curso la publico directamente en la comunidad Formación del INAP Social).

En este post recojo las que me ha parecido más interesantes en las dos primeras semana de febrero.

  1. Primera semana

 Bonus: hoy el bonus está dedicado a Neus Arqués.

  • Seis razones por las que te conviene escribir un libro. Está recomendación es motivacional. En el colectivo de profesionales de la formación hay grandes expertos que estarán pensando porque no dar el salto a la escritura larga. Un libro. Como bien dice Neus Arqués no todo es para publicar. Pero explica muy buenas razones para hacerlo de forma prolongada y en extensión. Neus Arqués es alguien muy recomendable a seguir.

2. Segunda semana

El director de la Escuela de Administración Pública de Catalunya Agustí Colomines, en una conferencia pronunciada dentro del Máster para directivos de la Administración Pública Catalana nos da a conocer su posición sobre cómo ha ser la nueva administración. También desarrolla el papel de la formación en ella.

Fotografia: cartel aunicador de la Mobile Week Barcelona.

 

Una vuelta de tuerca a la “curación” de contenidos para los profesionales de la formación.

Curación, General

curar

Cristóbal Cobo, en su última obra, La innovación pendiente,  nos avisa de que la curación clásica ya no es suficiente. Hay que ir a un replanteamiento de la curación de contenidos para hacerla más selectiva. Afirma Cobo que menos es más y más, a veces, se convierte en menos. La obsolescencia tan rápida de los contenidos nos reta a una renovación selectiva y de calidad para no desbordar cognitivamente a los usuarios. La clave es filtrar. La clave es sacrificar. Pues bien, algo de esto he tenido que poner en práctica este último año para poder documentarme y llegar a acabar mi último libro. Son tantas las fuentes y tantos las opciones de conocimiento que es necesario encontrar un método que te ayude a valorar lo importante y dejar a un lado lo accesorio. En la obra que acabé junto a José Luis Muñoz y que ya está en imprenta tuvimos que disciplinarnos para establecer diversas capas de restricción a todo aquello que no podíamos incluir.

Fruto de este hábito es el resultado: hemos localizado fuentes nuevas y fiables en el ámbito de la formación y el aprendizaje. Tanto es así que ha sido una de las aportaciones que me he comprometido a hacer como dinamizador de la comunidad de Formación del INAP Social. Semanalmente, hago una selección de aquellas cinco referencias que pueden ser más útiles para los profesionales de la formación.

Las que publico hoy en el blog son aquellas correspondientes a mes de enero. Si queréis estar actualizados, de primera mano, cada semana, solo basta con que entréis a la comunidad de Formación del INAP Social. Os aviso de que tenéis que poner una contraseña fuerte, no desesperéis por la entrada, vale la pena. ( Hay ya mas de 1700 profesionales registrados).

Aparte de la  sección de curación de contenidos,  también podéis encontrar debates muy relevantes  por los participantes que se han sumado.

Por ejemplo éstos:

  1. Éxito en Comunidades de Práctica.
  2. Relación entre Departamentos de RRHH y Formación
  3. Redes Sociales Corporativas Y formación

(En estos momentos, aun no cerrados, también podéis encontrar dentro del foro otros tres debates más sobre la evaluación, calidad de la formación, etc).

También encontraréis una sección de eventos y recursos de interés. He de comentaros que este trabajo de dinamización está hecho juntamente con Carmen Seisdedos del IAAP  y Diana Prieto del EBAP.

 

  • Los porcentajes de aprendizaje según tipos de actividad son falsos. Donald Clark desvela de forma muy documentada porqué hemos venido arrastrado desde los años 60 esta gran mentira. (Ingles).
  • Ilusiones de competencia en el aprendizaje: estudiar mucho y aprender poco. Ahora más que nunca es necesario aprender a aprender. Este post de Lateralia se reflexiona sobre ello y se pone en evidencia lo que son falsas ilusiones de aprendizaje y hace muy buenas recomendaciones para el ámbito corporativo.
  • Educación digital no es alfabetización digital. En una colaboración en el blog del CCCB de Barcelona, Carlos Magro comenta lo que ya es tendencia. Necesitamos pasar de la fase de la alfabetización digital (que era la del acceso y la familiarización con las TICS e Internet) a una más crítica, creativa y eficiente. Lo llama educación digital. O lo que es lo mismo: el mito de los nativos digitales (o inmigrantes, o lo que sea) ya no da más de sí. Ahora, la frontera es entre el uso superficial o el uso rico y útil. En educación y formación permanente es crítico.
  • Transformación de la formación/educación vía hackeo. En nuestro contexto son más conocidas las propuestas de Juan Freire, y más recientemente las de Raúl Olivan. Pero, para mi las de Alejandro Piscitelli son imprescindibles. En una entrevista muy larga (y densa ) habla de todas las  experiencias de cambio educativo en las que ha estado implicado. Merece la pena dedicar un momento para leerla.

Un paso más allá de los likes. Nancy Dixon es una de las mejores expertas europeas en gestión del conocimiento organizacional. Está especializada en la conversación como fuente de conocimiento. A través de su blog muestra una perspectiva fresca y muy humanista de los procesos relacionales y su relación con el aprendizaje. En esta entrada nos pide (y nos enseña cómo)  que seamos  más apreciativos en nuestras relaciones  presenciales. Será una de las expertas internacionales en el Congreso EDO 18.

David Álvarez es una referencia en aprendizaje informal, MOOCs, nuevas metodologías de aprendizaje, comunidades de práctica, etc. En esta entrada reflexiona sobre todo ello valorando el alcance de Internet en el aprendizaje: Internet ha pasado de ser un inmenso repositorio de objetos digitales a convertirse en una gigantesca red social. Trasladando la dicotomía contenido-relaciones al ámbito de la educación, nos encontramos con dos paradigmas de aprendizaje: el cognitivo, centrado en los contenidos, frente al sociocultural, basado en la interacción.

Harold Jarche es al gran visionario del nuevo aprendizaje. Cualquiera de sus pots debería siempre figurar en la selección semanal. En esta ocasión reflexiona sobre el libro La 5ª Disciplina de Peter Senge. Extraigo esta perla: el desafío clave para los profesionales del aprendizaje de hoy es ayudar a sus empresas a convertirse en organizaciones de aprendizaje. También dominar las nuevas alfabetizaciones de la era de la red y promover el pensamiento crítico, para nosotros y para los demás. Cuestionar las jerarquías existentes también es necesario para crear las organizaciones del futuro donde el poder y la autoridad se comparten, basados ​​en la confianza mutua…¡Jarche en estado puro!

Interesante entrada de Nick Milton en la que reflexiona (y documenta) el porqué, muy a menudo, las organizaciones que disponen  de programas de gestión del conocimiento fallan en aprendizajes que debían estar consolidados . Ofrece cinco razones:

  • Comunicaciones fallidas
  • Liderazgo descoordinado
  • Planificación débil
  • Restricciones de recursos
  • Relaciones públicas no eficientes

 

Análisis detallado de las promesas que ha ido ofreciendo la tecnología aplicada al aprendizaje ( y aquello que ya ofrece) según el hiperciclo de Garner. Muy interesante.

Nota: fotografía archivo personal.

De comunidades a “aceleradoras” de conocimiento organizacional.

CoPs, eficiencia, KM

Trabajo grupal

La entrada más leída en estos nueve años de   blog  ha sido las 10 aportaciones básicas del trabajo colaborativo a las organizaciones. En ella reflexionaba sobre la contribución que las comunidades de práctica ( y el trabajo colaborativo en general) hacen  a la organización. Creo que el interés que suscitó la entrada radicaba en que era una reflexión -a pie de obra-, que, por primera vez, podía hacerse sobre la afectación de este tipo de estructuras, instaladas a una cierta escala, en organizaciones de corte burocrático cómo es la Administración Pública.

Pasados 4 años , y en una evolución constante de ellas (para lo bueno y para lo malo), creo que siguen siendo válidas muchas de las afirmaciones que hacíamos entonces. Nos reafirmamos:  las comunidades de práctica (y por extensión el trabajo colaborativo, como a mí me gusta llamarlo), no pretende ser una respuesta para todo. Y ya adelanto una conclusiónes finales del post: las comunidades de práctica son una herramienta más a disposición de los departamentos de recursos humanos y de formación para conseguir de forma más eficiente los objetivos organizacionales. A veces toca cultivarlas (por emplear este término de Wenger) en determinados momentos de la organización, para determinados colectivos , con según qué tipo de perfil directivo; y, a veces lo mejor es utilizar otros procedimientos. No es, ni pretende ser, una herramienta única. Eso sí, seamos justos, se ha ganado a pulso el título de Killer Application de la gestión del conocimiento.

Dicho esto, y volviendo a la polémica con Sandra y Manel Muntda, sobre si las CoPs han de ser más interactivas y libres,  o más productivas y tuteladas, me pronuncio por  mantener lo que decia en el post de 2014, pero subiendo un escalón, y poniéndolo en  en primera posición de las diez aportaciones,  a la creación de  productos de conocimiento aplicado que resuelven problemas.

¿Por qué son tan importantes los entregables de conocimiento?

Remontémonos un poco en el pasado. Esta polémica, como vimos en el post anterior, ya la mantuvimos con Sandra Sanz a la que contesté, tanto en el blog cómo en un artículo que presentamos con José Luis Muñoz en el Congreso Edo 2016 y que luego publicamos en la Revista Vasca de Administración Pública. Los principales puntos los resumo aquí.

… Sandra Sanz, basándose en una interpretación muy rigurosa de la primigenia obra de Wenger, situaba el elemento definidor de comunidad de práctica en la interacción compartida y sostenida sobre un dominio o una práctica común; pero, y aquí estaba la diferencia, en el momento que se podía interpretar que el grupo trabajaba más por  una demanda  organizativa , pasaba a ser un tipo diferente de agrupación. Pues bien, pasados los años, hemos querido retomar  la polémica ( ahora si) de Sandra Sanz y, aprovechando el inminente Congreso  EDO de mayo, hemos preparado una ponencia junto con José Luis Muñoz donde comparamos diferentes estudios sobre éxito en comunidades de práctica.

Concretamente, tomamos como referencia tres aportaciones documentadas en la bibliografía de referencia: la de Sandra Sanz (2012), sobre la base de un estudio de cuatro tipos de comunidades; la de Gairín y otros (2012), con dos tipos de comunidades, y las CoPs  del Departamento de Justicia de la Generalitat de Catalunya, mediante el programa Compartim (Martínez, 2015).

De las tres contribuciones analizadas podemos extraer hasta cuatro indicadores específicos de éxito, comunes y relevantes. Los señalamos a continuación:

  1. Necesidad real identificada que pueda fundamentar la interaccióny que esté alineada con los objetivos de la dirección y la organización. El motor que pone en marcha y posibilita la interacción se basa en la existencia de una problemática que se tiene que resolver y que afecta directamente a los profesionales y la organización.
  2. Alineación de intereses de los participantes y de la dirección. A fin de que la interacción sea sostenible, tiene que haber consenso en la elección del aspecto a desarrollar. Si es así, se facilita la motivación que permite arrancar la interacción necesaria. Este factor es importante tanto para la dirección (y/o el departamento de recursos humanos) que actúa de elemento facilitador como para los profesionales interesados.
  3. Existencia de la figura del moderador, que opera tanto como coordinador y facilitador del grupo como de conector con la dirección y los objetivos estratégicos de la organización.
  4. Productos de conocimiento elaborados y transferidos. Es importante considerar la orientación de la comunidad hacia la realización de un trabajo entregablecomo elemento de éxito. Así, componentes de motivación, enfoque a resultado y cohesión grupal se añaden a la dimensión inicial de «compartir para aprender» de las primeras aportaciones de Lave y  Wenger (1991).

Como vemos, a las primigenias consideraciones  sobre comunidades de práctica, les hemos ido añadiendo, como factor de éxito, precisamente aquello que podría ser considerado el resultado. Los entregables. Si bien es cierto que Sandra tenía razón al interpretar a Wenger diciendo que él no hablaba de resultados codificados (ni McDermott tampoco los contemplaba) progresivamente, hemos ido observando, cuando comprobamos aquellas comunidades que se mantenían en el tiempo, que existía la necesidad de que el debate que  mantenían (la interacción libre) se concretará en algo transformador (el entregable), que iba más allá del grupo reducido de la comunidad. Se constataba el deseo de hacer llegar el conocimiento que habían adquirido a un entorno mayor y  trascender los  límites  reducidos iniciales.

Y por parte de la Organización, lo mismo. Creo que una de las razones más importantes por los que la organización apostó por ellas, invirtiendo recursos económicos, tiempo, dedicación, apoyo directivo, etcétera, fue, precisamente  porqué descubrió que esta pequeña inversión, el trabajo de unos pocos, podía llegar a muchos.

Nick Milton de Knoco, (del cual Javier Martínez Aldanondo forma parte, y que, por cierto, participará junto a Manuel Muntada y Ángel Arbonies, en el que, creo ,será uno de los simposios más atractivos del próximo Congreso EDO, el cual coordina Mireia Ochoa, hablaran de todo esto, y seguro que mejor que yo😉), hizo una encuesta recientemente a  profesionales y responsables de la gestión del conocimiento de grandes compañías y les preguntaba sobre si las comunidades de práctica formaban parte de su estrategia de gestión del conocimiento, y si era así qué beneficio económico les reportaban. Los resultados son concluyentes: aquellas organizaciones en las que la comunidad de práctica formaba parte importante de la gestión  del conocimiento reportaba beneficios en proporciones de 1 a 10 sobre las organizaciones que no lo hacían. En este estudio, además, se volvían a mencionar los 5 elementos que deben estar presentes en las comunidades de práctica de éxito. Aparecía, aparte de los que ya hemos mencionado anteriormente, lo que él llama (the community chárter), reglas de compromiso, qué define como un marco concertado entre los miembros para tener claro cuáles son los límites y cómo resolver las situaciones de (mala)  gobernanza de éstas. Es un factor interesante que me ha sorprendido. Deduzco que todos estos factores de éxito que mencionamos son dinámicos y se van adaptando al tiempo. El propio Milton lo dice con estas palabras:

… son resultados interesantes, que sugieren que el viejo concepto de CoP flexible, anárquico y libre de gobernanza no funciona en la práctica moderna, y las CoP que se identificaron como más exitosas han desarrollado un marco de liderazgo y gobernanza que proporciona un nivel de estructura y dirección de sus actividades.

Y con estas palabras de Milton -que suscribo- y que creo van en la línea de la resituación de las Cops en los contextos organizativos actuales, propongo cuatro conclusiones:

  • Las comunidades como herramientas multiuso. Decía Mclujan, refiriéndose a la tecnología, que los humanos creamos las herramientas y luego ellas nos modulan. Creo que estamos ante un proceso adaptativo similar. La herramienta comunidad de práctica, para sobrevivir, se adapta y se sitúa en el nicho que le corresponde. Si lo que nos une en las organizaciones es la contribución de cada uno de sus integrantes a los objetivos comunes, disponer de aquello (las CoPs) que lo hacen posible (en su justa proporción) tiene sentido . Por tanto, las comunidades de práctica, como otras herramientas y metodologías, se ponen al servicio de este objetivo mayor corporativo. La gente ( y la organización) después,  se las apropia y las adapta a las necesidades que van surgiendo.
  • Las comunidades de práctica se adaptan mejor en organizaciones equilibradas y al servicio de las personas. Pasarse de frenada, siendo muy directivos con las comunidades de práctica, las mata. Los gerentes y directivos atentos (inteligentes) respetan el ciclo de interacción de estas agrupaciones. Si queremos ir rápido montemos un grupo de trabajo, si queremos tener éxito demos espacio – tanto físico como temporal- a las CoPs. ( En el programa Compartim, de las múltiples agrupaciones y experiencias en las que estos años hemos tenido, siempre ponemos el ejemplo de la CoP Monitores Artísticos. Los primeros 4 años estábamos ante una interacción elevadísima pero la producción era nula. Fue a partir del cuarto año, y por propia decisión de los integrantes que sintieron la necesidad de reportar su  conocimiento a colectivos más amplios. Hoy, creemos,  es el estándar  de  cualquier modelo de CoPs.
  • La semántica nos confunde. La palabra comunidad no lleva continuamente a un espacio cognitivo que tiene algo de grupo iniciático y de hermandad. Los no iniciados pueden pensar que les ofrecemos algo separado, y más puro,  que al  resto de miembros de la organización. Y, como estamos ante organizaciones cada vez más complejas, en la que los vínculos jerárquicos se aplanan y se crean multidependencias, y en las que las prácticas profesionales son cada vez mas interdisciplinares,  la  venta tradicional de  las comunidades estrictu sensu, pueden ser una barrera que los mismo promotores se pongan. En nuestro caso, evitamos  la palabra comunidad y la sustituimos por el de trabajo colaborativo. ( Como hemos explicado en otras ocasiones, el trabajo colaborativo tiene diferentes niveles. Desde muy directivo, conformando grupos de trabajo, a grupos de interés que lo que les une es el consumo de información. En el medio, justamente, se sitúan las comunidades de práctica).
  • De comunidad de aprendizaje a aceleradoras de conocimiento. En los tiempos que corren ya no basta con aprender, el aprendizaje permanente cada vez más se presupone, forma parte de la responsabilidad de  las personas. El nuevo valor está, por tanto, en aquello que hacemos con el conocimiento. Pues bien, en esta fase ya de postformación y de aprendizajes autónomos, vemos que, al final, todas las metodologías y herramientas son elementos que los reciclados ( no los tradicionales) departamentos de recursos humanos y de formación han de  introducir  en la organización para acelerar la solución a problemas y encauzar los nuevos retos. El conocimiento individual es muy importante pero, desde hace años, sabemos que el conocimiento colectivo, aquel que es de todos, es mayor que la suma de los conocimientos individuales. Podemos tener ideas geniales, pero estas siempre van a mejorar con la aportación grupal. Y este es el planteamiento de fondo:  acelerar y maximizar el conocimiento para mejorar la organización (y las personas). Es ello lo que explica, a mi juicio, la popularidad creciente de las comunidades de práctica y las altas expectativas que tienen ahora  gerentes y directivos sobre ellas.

Imagen: Espacio de trabajo. Archivo personal

¿A las comunidades de práctica hay que cambiarles el nombre? (1)

Compartim, comunidades de práctica, CoPs

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Reconozco que uno de mis peores momentos en estos ya 12 años largos dedicados al aprendizaje, fue escuchar las palabras de Sandra Sanz, autora del libro Comunidades de Práctica.  El valor de aprender de los pares, cuando, invitada por el programa Compartim y ante un auditorio repleto de personas interesadas , nos dijo (refiriéndose a los promotores del programa) que (textualmente):… lo que ustedes hacen no son comunidades de práctica… Y, luego, para rematarlo – y quedar un poco bien-, lo suavizó con esto: … como mucho estoy dispuesta a admitir que, en algún caso, estaríamos delante de alguna protocomunidad ( a partir del minuto dos del vídeo)

Como podéis imaginar me revolví en mi silla y tragué saliva. No me lo podía creer. Pensaba que Sandra Sanz había sido muy ingrata ya que le habíamos facilitado el 25% de los casos prácticos en los que se basaba su tesis doctoral… y nos lo devolvía con…críticas.

Esta situación ocurrió en 2010. Estábamos aun en la fase de construcción del modelo de comunidades y cognitivamente cerrados a admitir cualquier desviación de la ortodoxia. Nos creíamos los representantes de Etienne Wenger en la organización pública y afirmábamos contundentemente que nuestro modelo de aplicación era el verdadero. Y punto. Rechazamos, por tanto, como equivocado el planteamiento de Sandra.

Y bajo esta convicción escribimos (y animamos a escribir) muchas monografías, artículos, reflexiones, colaboraciones editoriales, etc. Concretamente, y creo que es lo que tiene más nivel, editamos tres libros y más de 50 artículos en el Butlletí Compartim . También, fueron años muy intensos de realizar formación a todas las organizaciones públicas que se interesaron por las CoPs.

Pero, con el tiempo, y ya en etapas de mayor distancia temporal y de reflexión sobre la práctica, todo se ve de otra manera. ( Quizás a esto se le llama aprender)😉

Malcolm Gladwell en su libro Fuera de serie (Outliers) hizo famosa la frase de que a partir de 10.000 horas de práctica cualquier persona se convierte en experto. Nosotros afirmamos que también puede ser aplicado a las organizaciones. En este caso, al  Departamento de Justicia y al  CEJFE. Estas organizaciones  llevan ya 13 años intensivos de aplicación y de reflexión sobre comunidades de práctica  en la organización. La primera actividad data de  2005 y, ahora, en 2018,  reiniciamos el ciclo anual el 23 de febrero, con (precisamente, Sandra), la que llamabas proto comunidad, los Monitores Artísticos.

(Por cierto, todas las jornadas de las comunidades son abiertas al público ( aquí tenéis  las del 2017) y en breve publicaremos las del 2018)  . Como se aprecia, no solo han crecido el número de ámbitos organizativos interesados, sino que ya hemos tenido que poner númerus clausus y seleccionar candidaturas. Ahora estamos trabajando en establecer un prototipo de comunidad auto organizada sin necesidad de depender del CEJFE ( pero si con respaldo institucional).

Pero, todo este despliegue experiencial, al que aludimos, no lo hacemos con afán de sacar pecho y de presumir. Sino para poner en valor el  aprendizaje que proviene de la experiencia. Concretamente, a  los 9 años de funcionamiento del programa, ya nos planteábamos si el ciclo de vida de las comunidades de práctica era el qué había establecido Wenger ya que alguna de nuestras comunidades pasaban de los seis  años y continuaban en plena vitalidad. También nos planteábamos, posteriormente, cuál era el ciclo evolutivo de las comunidades de práctica cuando alguna de ellas decidían no seguir pero tampoco desaparecían. Dedujimos que existían  itinerarios diferentes a los inicialmente previstos. Hemos tocado en muchas ocasiones también todo lo que tiene que ver con la resistencia y cómo salvar las barreras para el trabajo colaborativo en la administración pública. También, como no podía ser de otra manera, desarrollamos los elementos que tienen que ver con la motivación de las personas para participar en los ámbitos colaborativos, los motivadores intrínsecos e extrínsecos que disparan la participación, el tipo de personas que conforman las comunidades, y sobre tantos y tantos otros aspectos.

Y tanto es así que, ahora, en esta fase que estamos en 2018 hemos pasado ya de explicar cómo se organizaban y se sostenía las comidas de práctica a una fase más orientada a la arquitectura y al diseño de  metacomunidades. En ocasiones, para los directivos de las organizaciones públicas, es más productivo reflexionar sobre un buen diseño de la participación y de la colaboración que no pasar  directamente a incentivar y sostener comunidades de práctica. Esta intervención, por ejemplo, en el IAAP, fue un buen reflejo de ello.  También en Canarias pudimos además relacionar las CoPs con otros aspectos de aprendizaje organizacional.

Pues bien, llegados a este punto, y después de leer la reflexión que hace unos días Manuel Muntada hacia sobre si el enfoque de las comunidades de práctica había de ser más auténtico y centrado en los procesos de participación; o bien aquel más utilitario centrado en la producción (lo que se ha dado en llamar entregables, que creo fue José Antonio Latorre, en su propia vía  a las CoPs, quien lo bautizó). Como digo, esta lectura ha tenido la virtud de reactivar  reflexión sobre la  práctica. Y me obliga, Manel, a  avanzar cuál es mi posición.

Pero, antes de explicarla, haré una consideración previa. Con Manuel Manel Muntada, hemos llegado al acuerdo -tácito- de estar de acuerdo el uno con el otro en todo.  Pero, a partir de aquí, permitirnos discrepar… de forma cómplice. Y, con ello,  quiero decir que no seré yo el que discuta el enfoque en su planteamiento. Lo suscribo. Pero…

Creo, que además del enfoque, se han de poner encima de la mesa una serie más larga de variables que completan mejor la fotografía de lo que significan hoy las CoPs ( y el resto de agrupaciones colaborativas, que luego defino) en la organización pública. En el siguiente post (este ya es muy largo) las desarrollo.

Nota: por cierto fue Paco Saavedra, director de la EFIAP, el que provocó el reencuentro con Sandra. Aquí tenéis su intervención y aquí la mía😉

La moda del mindfulness y Donald Trump

Aprendizaje, Gestion de la información

Otro gran tema que se ha quedado fuera del libro tiene que ver con la manera en que aprendemos en esta época de inmersión digital. Un libro sobre formación y aprendizaje corporativo ha de tocarlo de forma obligatoria. Es la base sobre la que se desarrolla cualquier actividad de los departamentos de formación y recursos humanos. Y, creo, es una temática en la que aún no hemos entrado a fondo. Sospecho que nos estamos perdiendo algo. Por muy buenos diseños metodológicos que hagamos, por muy buenos contenidos que dispongamos, si no tenemos en cuenta al receptor (aquel que genera, procesa y consume información de forma diferente), no vamos a atinar del todo.

Partimos de la hipótesis de que en los últimos 20 años de sobreexposición a lo digital alguna cosa nos ha cambiado. Y pese a que autores (los más pesimistas) como Nicholas Carr, ya hace una década que vienen avisando, por lo general, no hemos querido, desde la pedagogía y la educación, entrar a fondo en el debate vía investigación empírica. Nos hemos conformado con consumir -como si fuésemos un colectivo profesional no especializad-,)  etiquetas fáciles: tecnofóbicos, tecnopesimistas versus tecnofílicos, tecnooptimistas.

En el libro pretendía hacer un desarrollo exhaustivo tanto de las posiciones alarmistas, (que no solo las representa Nicholas Carr, sino que progresivamente van apareciendo nuevas aportaciones); de las posiciones optimistas,  por ejemplo, Thompson , Stalman,  etc; y también posiciones más eclécticas. Pero como esto ya lo había escrito -además deliciosamente-, Scolari, no quise repetirme (que,  por cierto, el propio Scolari reconoce que el articulo nace de conversaciones con Alejandro Piscitelli).

En cualquier solo aportaré algunos comentarios al debate:

  • Es un debate que parece moderno, pero no lo es. Siempre ha pasado con cualquier tecnología que aparece en la historia. Mcluhan decía que primero creamos las herramientas, y luego las herramientas nos modulan. Y cuando hablamos de herramientas no sólo nos referimos a la alta tecnología y a internet. Es cualquier artefacto que como especie podamos manipular.
  • El factor generacional no explica nada. Y recojo textualmente las palabras de Xavier Mas:
    •  Lo cierto es que existe un consenso generalizado entre la comunidad académica sobre la falta de validez científica del factor generacional… no toda la gente joven está acostumbrada ni se siente segura utilizando la tecnología, y que la división entre nativos e inmigrantes ya ha quedado superada…ahora se imponen enfoque más abiertos, no solo el enfoque generacional.
    • Así pues, como lo que define el perfil de los aprendices digitales no es un conjunto de atributos estáticos, tal y como ocurría con la definición de los nativos digitales, sino más bien la acción conjunta de múltiples variables, alguna de ellas personales y otras procedentes del contexto, las cuales pueden entrar en juego y adquirir valor en cada situación.
    • Las nuevas variables que van más allá de la generación señalan que el impacto del uso de la tecnología sobre las capacidades cognitivas debe de relacionarse con una diversidad de factores que tienen que ver con el contexto, tales como el nivel socioeconómico, género, el tiempo de exposición, el tipo de actividad etcétera. Lo ilustra de esta manera:

roldidtalmas

 

  • Dejar de mirarnos el ombligo. Recojo del libro de Andy Stalman dos citas que me ponen sobre esta pista:
    • Lo que cambiará y está cambiando es nuestra idea de quiénes somos (Michael Gazzaniga)
    • El avance más apasionante del siglo XXI no se deberá a la tecnología, sino al concepto expandido de lo que significa ser humano (John Naisbitt).

   Y Piscitelli lo define de esta manera: lo que estamos haciendo, muy mackluhaneanamente, es expandir todas nuestras potencias humanas en direcciones imprevistas. No tanto en un sentido individual sino en un sentido más social, de colectivo y de híper conexión.

  • De todas las variables vistas, quizás debamos volver a lo básico:  tan importante o más que el impacto de la tecnología es la impronta de la inteligencia base de las personas. Todos tenemos evidencia de que los analógicos inteligentes son eficientes y que los digitales inteligentes son eficientes. Creo que se puede ser superficial, poco analítico, con escasa posibilidad de concentración, etc., tanto en analógicos como en digitales. Y todos conocemos a personas de ambos tipos.

De todas maneras, y entrando ya a plantear el estado de la situación en el momento actual, donde en los últimos 10 años no hemos instalado en el reinado absoluto del smartphone, y en donde los próximos 10 años ya estamos transitando a nuevas tecnologías que van a ser aún más disruptivos.

Y, reflexionando sobre esto, y en un caso extremo como el Donald Trump, me llama la atención que de los múltiples y muy diversos  atributos negativos por  los que  se le puede definir,   los avances editoriales del libro de Michael Wolff  lo definen como  una persona que no lee,  que escanea y que es incapaz de concentrarse…O sea, procesamiento nulo de la información,  con, por consiguiente,  toma de decisiones irreflexivas y, por tanto, sin  aprendizaje. ¿Es esta la fotografía del prototipo evolutivo que Carr ( y los tecnofóbicos) presentan de lo que Internet puede hace con nosotros? Ojalá no😉

Y, ahora, ya pasando al ámbito de la formación corporativa y dando por bueno que en algún aspecto sí que estamos afectados, podemos decir que en 20 años hemos visto, en lo físico, substituidas nuestras formas tradicionales de trabajo por otras impactadas por la tecnología e internet. Sobre todo, en los trabajos técnicos, de gestión y de servicios. A finales de los 90 era habitual disponer en las mesas de trabajo de rotuladores, pósits, cartulinas, carpetas, subrayadores, gomas de borrar, etc. Respondían a una manera diferente de adquirir y procesar la información. Ahora, las herramientas ofimáticas y las aplicaciones han sustituido estos escenarios. La pregunta es: ¿con la sustitución de las  herramientas  clásicas hemos perdido el  control estimular que era  básico  en el proceso de aprendizaje?

Es una percepción personal, (y ojalá pronto la pongamos prueba de forma experimental) que , por decirlo de esta manera, la clase media de las personas que trabajan en las organizaciones,  hemos visto alterada la capacidad de síntesis y  de concentración  y , a cambio, hemos ganado rapidez y amplitud en la densidad de fuentes a tener en cuenta? ¿Somos ahora más o menos ineficientes que antes de la impronta digital?

La pregunta no es fácil de responder. Y menos sin una investigación empírica que avance conclusiones. Pero es necesario hacerse preguntas sobre ello por parte de los departamentos de formación. Y ya, quizás sin saberlo, estamos implicados. Por ejemplo, ¿la programación de numerosos cursos, en los últimos años, sobre mindfulness no responde a esta necesidad?

Y ya para terminar, recomendar algo que no falla (y que también hacemos): nueva capacitación digital.  Cobo lo desarrolla bajo el nombre de multialfabetismos.

El aprovechamiento de lo digital habrá de ir acompañado de un contexto propicio, es decir, generar las condiciones para que exista un sentido e interés, así como hábitos y destrezas para seleccionar, procesar, administrar, conectar y compartir los conocimientos disponibles con otros.

Magro defiende un abordaje multimodal:

Más que el acceso a la tecnología, nuestro principal problema es el uso que somos capaces de hacer de ellas. Hoy la brecha digital es la que separa a aquellos que son capaces de utilizar la tecnología de manera reflexiva, activa, creativa y crítica, de aquellos otros que la utilizan de forma pasiva, consumista e irreflexiva. Una brecha que no es nueva y que reproduce, e incluso amplía, las tradicionales y aún existentes desigualdades educativas provocadas por el capital cultural, social y económico. Nos siguen faltando competencias, reflexivas, críticas y didácticas, relacionadas con las tecnologías.

Finalmente, Mas nos avisa de que la pedagogía emergente no nacerá en las organizaciones educativas tradicionales:

 La educación es el último bastión que queda por conquistar por la revolución digital. Más allá del eLearning y de los enfoques pedagógicos más innovadores, la educación digital no se está fraguando ni en las aulas de escuelas y universidades, sino en el tejido de la vida diaria, donde las tecnologías más profundas confluyen, desaparecen y se tornan invisibles.

 

En fin… tema abierto para los profesionales de formación y RRHH. Nos toca actuar: investigar y aportar.

Los “empujoncitos” y el papel de los directivos en la formación corporativa

Libro, liderazgo

nudge

Repasando las estadísticas del blog en 2017, me doy cuenta de que ha sido uno de los años menos productivos. La razón es sencilla. El blog ha sido una de las víctimas del nuevo libro en el que he trabajado, prácticamente, todo 2017.

Ahora, ya entregado a la editorial, y haciendo balance de lo que ha supuesto todo este esfuerzo, llego a la conclusión (lógica) de que el tiempo es finito y que, por lo tanto, hay que elegir😉.

¿Por qué el libro ha supuesto tanto esfuerzo y tiempo? Razones muy sencillas: a estas alturas, si quieres ser original, no repetirte, y aportar alguna idea nueva a todo lo que ya se viene publicando -en un entorno muy saturado-, hay que trabajar duro. Además, en esta ocasión, las aportaciones van más allá del campo de la Administración Pública, y quieren ser globales para toda la formación corporativa en general

Y tan duró lo fue que, por ejemplo, a mitad de camino, en el verano,  cuando ya había trabajado y descartado diversos hilos de desarrollo que no llevaban a ningún lado; y cuando las fechas de entrega comenzaban a presionar, tuve que pedir ayuda a José Luís Muñoz Moreno, con el  cual, desde  hace años, venimos colaborando en la producción de artículos científicos ( por ejemplo este y este otro).

Pues bien, con su ayuda, los últimos meses fueron más plácidos. Una vez que encuentras el ritmo (el punto de productividad) entre dos formas de entender y procesar la información -como es el caso de José Luis y mío-, puede incluso llegar a ser divertido avanzar en la obra.

No es el momento ahora analizar y de avanzar los contenidos del libro, ya habrá tiempo en la fase de difusión, pero sí, creo, podemos hacer un uso productivo de algunos materiales que tuvimos que desechar. Y es que, como se dice, el problema de los libros, a veces, no es tanto lo que pones sino lo que desechas.

De todo lo que no pudimos poner, y esa será la temática de las próximas entradas,  lo que más me dolió fue la parte referida a lo que se conoce como economía conductual, que yo quería aplicar al aprendizaje. Tenía grandes expectativas, en mayo del año 17, después de haber leído esta entrevista a uno de sus promotores, Cass R. Sunstein. Con el tiempo, y después de una crisis de orientación, no le vi mucho futuro y casi todo lo desechamos.

La pretensión inicial era dedicar un apartado a este nuevo enfoque en economía conductual, dentro de un capitulo mayor dedicado al papel de los gerentes y directivos en los nuevos procesos de formación y aprendizaje. Creia que daba de si como para mejorar el enfoque del rol directivo del que hemos partido. Muy similar a como lo presenta, por ejemplo, Lazlo Bock, responsable de Recursos Humanos de Google:

¿Qué puede hacer un directivo sin recurrir a los tradicionales palos y zanahorias? Lo único que le queda. Los directivos están al servicio del equipo… el estilo de liderazgo por defecto en Google consiste en que un directivo no se centra en premios y castigos sino en resolver problemas y estimular a su equipo.

Como digo, a esta orientación hemos dedicado un gran apartado para recoger y desarrollar las habilidades y destrezas directivas que van más allá de las técnicas y que, a nuestro juicio, son ahora el fundamento del crecimiento y evolución de las personas en las organizaciones (que era lo que pretendía en anterior enfoque de la formación y el aprendizaje).

Pero, en un afán por ser originales, y tras haber tras haber leído y publicado sobre procesos de comunicación e influencia no convencionales (los cuales juegan con los dos sistemas de procesamiento de Khaneman y son cercanos a la reflexión crítica que recoge Jiménez Asensio sobre el impacto de la inmersión digital en el procesamiento cognitivo – en tres posts magníficos– y que  desarrollaré en una  próxima entrada),  me sorprendió y me encantó la entrevista que Sunstein concedió al País Semanal. En ella, el autor, que había sido asesor de Obama mostraba de forma práctica ( y fácil)  los postulados de la economía conductual en  las organizaciones. Recordemos que esta nueva disciplina, viene a ser una adaptación de la psicología conductual de Skinner a la economía. Poca broma. Nada menos que dos premios Nobel han sido reconocidos por sus contribuciones a ella. Kahneman, el autor de Pensar rápido, pensar despacio, descubridor de los dos sistemas de procesamiento en la toma de decisiones (el sistema 1 y el sistema 2),  fue uno de ellos. Y en 2017, Richard Thaler.

Es, precisamente Thaler, juntamente con Sunstein, los autores del libro Nudge: un pequeño empujón los que ponen las bases de la economía conductual  aplicada a las organizaciones.

Antes del verano, y dada la curiosidad que la entrevista en El País me suscitó, me propuse comprarlo hasta que descubrí que había sido descatalogado. Tuve que hacer un recorrido por diversas bibliotecas públicas hasta encontrar una edición disponible (la encontré en la biblioteca de Cardedeu, en su edición en catalán). ( Por cierto, acaba de ser reeditado en castellano y está disponible en todas las librerías).

Pero, a medida que lo iba leyendo veía cada vez más difícil su aplicación en los entornos de formación y aprendizaje. No dejaban de ser elementos, los que allí se aportaban, que todo directivo debía de conocer, pero como algo complementario y no central en su gestión. Con lo cual, dedicar un capítulo extenso este tipo de habilidades me parecía demasiado forzado. Y así lo dejé…

Pero, al cabo de los meses, me he llevado dos grandes disgustos -por emplear esta palabra y hablando irónicamente😉-.

En una entrada de su blog, Santi García , en 12 líneas despachaba toda la teoría de los empujoncitos en el ámbito organizativo. Con lo cual, mi afán por ser original ya lo veía imposible. Y ya, casi al final de la redacción del libro, el segundo disguto.Recuperando lecturas hechas de forma muy rápida, descubro en La Nueva Fórmula del Trabajo de Lazlo Bock, todo un capítulo dedicado a los  empujoncitos. Afirma que en Google los empujoncitos tienen una presencia muy importante. Textualmente (pág:331)

…De lo que se trata aquí es de insistir en que somos mucho menos coherentes, objetivos, justos y conscientes en nuestra manera de relacionarnos con el mundo de lo que pensamos. Y por esta razón, las organizaciones pueden ayudar a las personas a tomar mejores decisiones.

…en Google aplicamos la filosofía del empujoncito de mil maneras a la hora de tomar decisiones. La mayoría de las veces se trata de aplicar estudios académicos en el mundo real. La meta no está en suplantar la toma de decisiones, sino en sustituir entornos poco cuidados, mal diseñados por estructuras que mejoren la salud y la riqueza sin limitar la libertad. …por lo general lo hacemos en forma de mails a grupos de personas que han de hacer o impulsar acciones y consisten en recordatorios en base en base a listas de control.

La lectura del capítulo me confirmó lo que ya sabía: son técnicas muy potentes, pero no dejan de ser laterales y periféricas. No pueden ser la parte esencial de la caja de herramientas  de gerentes y directivos. Hay que conocerlas, pero como una parte más del amplio bagaje del que han de disponer.

Por cierto, de los numerosos ejemplos que Bock cita en su libro, sí que me he permitido seleccionar uno y llevarlo a la publicación. Se trata, ¡quién nos lo iba a decir de Google!, del problema que también tienen entre los googlers -como los llama Laszlo Bock- que se inscriben a cursos de formación y que, al final, no asisten. Cerca de un 30%. En base a empujoncitos, ofrecen una alternativa para mejorar las ratios de asistencia.

Si tenéis curiosidad lo podéis encontrar directamente en la página 344 del libro. Y, para que aquellos que podáis esperar😉, vais a encontrar éste y otros ejemplos, en un  apartado (menor en extensión) en el  capítulo dedicado a gerentes y directivos en la nueva formación corporativa.

Una vuelta de tuerca a las comunidades de práctica.

AAPP, Compartim, CoPs, impacto CoPs
Parecería que después de 12 años trabajando en comunidades de práctica todo estuviera inventado y las últimas experiencias no hicieran  más que trabajar sobre la misma idea,  adaptándola a los diferentes contextos.
Evidentemente, no es así, a veces te encuentras con agradables sorpresas. Es el caso de la experiencia que se ha puesto en  marcha en el Instituto Andaluz de Administración pública (IAAP).
Tuvimos la oportunidad de conversar largamente con José Ignacio Artillo, su responsable, el cual nos invitó, posteriormente, a varias personas, a participar en el taller  semilla de Comunidades de Práctica. A esta  convocatoria concurrimos Manel Muntada, Dani Giménez y yo mismo.
Creemos novedosa la iniciativa por diversos motivos:
  • El contexto en el que se sitúa la experiencia es un contexto más amplio de  transformación. Las sinergias ayudan. Es el propio IAAP el que se ha   propuesto reinventarse. José María Sánchez Bursón  y Carmen Seisdedos, desde la dirección y la subdirección respectivamente, inspiran y pilotan un cambio que va más allá de hacer retoques o de actualizar o mejorar lo que ya tienen.  En este esquema, el propio director, trata de reflejarlo.IAAP
  • Las comunidades de práctica, se enmarcan en un proyecto autónomo. Dentro de la reorganización en la que el IAAP ha entrado, a José Ignacio le ha tocado impulsar y liderar el proyecto de CoPs. Armado de un previo -y amplio- bagaje en procesos participativos y comunitarios, ha sabido encarar con determinación el encargo. Por ejemplo, creemos una decisión muy acertada el estudiar previamente  los diferentes ámbitos organizativos en las que podrían situarse las comunidades. Ha hecho un trabajo de campo excelente filtrando y analizando  aquellos sectores más maduros donde podrían instalarse. Posteriormente, mediante una convocatoria dirigida los ámbitos más preparados,  les solicita una  propuesta motivada. Filtrada y analiza, convoca a los finalistas  al taller semilla del que hemos hablado.
Pues bien, en este taller, al inicio,  tuvimos la oportunidad de explicar algunas experiencias que hemos puesto en marcha, tanto Dani Gimenez como yo mismo.  Manel Muntada, por su parte,  tuvo la oportunidad de exponer (y dinamizar) lo que él llama el momento zero. Lo define como un proceso de empoderamiento y de apropiación por parte de los participantes de las comunidades. Utiliza la metodología canvas.
Creo, haciendo un breve resumen, que es necesario  detenerse e ir muy despacio,  en  los aspectos de cocina, aquellos en los que los diferentes ingredientes pueden ser cocinados a fuego lento para luego producir el plato adecuado. Todos somos conscientes de que la gran mayoría de iniciativas de CoPs  no acaban prosperando. No es el momento aquí de volver a plantear  las barreras  que hay que salvar en las organizaciones  burocráticas , pero que exige reforzar (diseñar) los aspectos iniciales de arranque.
Os dejo debajo la presentación que utilicé y que trata de resumir más de 10 años de trabajo en la puesta en marcha y sostenimiento de comunidad de práctica desde  el programa Compartim.

Del aprendizaje al rendimiento

Aprendizaje, Aprendizaje en el puesto de trabajo

Aún a costa de hacerme un spoiler😉, acabo de colgar una presentación que condensa y resume un nuevo proyecto editorial en el que estoy trabando. Después de haber acabado y publicado en el año 2016 Nuevos Modelos de Formación para Empleados Públicos, me comprometí , en esta ocasión para OuterEdu de la UOC, a hacer una nuevo proyecto  dirigido a explorar  los contextos de aprendizaje corporativos que abarcaran también a las organizaciones no públicas. Estos meses previos he invertido mucho tiempo en la etapa de documentación, con lo que conlleva de esfuerzo posterior de síntesis y de escritura (la parte menos agradable;(.

Creemos que estamos ya en la fase final (en esta ocasión es un libro a cuatro manos, junto a Jose Luis Muñoz con el que he escrito ya un par de artículos).

El fondo de la obra consiste en revisar aspectos de aprendizaje, sobre todo centrados en el rendimiento, que se están haciendo en organizaciones tanto públicas como privadas. Y avanzar algunas propuestas (en breve saldrá publicado un artículo  en la Revista Vasca de Gestión de Personas y Administraciones Publicas  donde ya avanzamos ( junto a José Luis Muñoz la parte referida al modelo 70 20 10 )

Pero, aunque existen ya muy buenas experiencias, aún creo que son escasas y es aún preponderante el catálogo.  Pero, y es la noticia positiva, ya nos estamos acercando a un marco parecido al de organizaciones privadas (salvo las de élite, la gran mayoría padecen  muchos de los males de las públicas), en las que se observa un marco más integrado del aprendizaje en el puesto de trabajo.

He tenido la ocasión, en los últimos meses, de poner a prueba estas ideas en algunos foros. Me están permitiendo ponerlas a prueba.

La presentación que tenéis abajo corresponde a la Jornada Estrategia Marco del Gobierno Abierto de Canarias. Fue una invitación a través de José Antonio Latorre  y del ICAP.

“Aprendizaje Salvaje”

Compartim, Jornada Compartim, Jornadas

El tejido de Weiser; Claves, evolución y tendencias de la educación digital

Esta es la segunda entrada que hago para adelantar parte de los contenidos que se desarrollaran  en la XII Jornada Compartim del próximo 29 de noviembre.

 

Este pasado mes de agosto llegó a mis manos El Tejido  de Weiser, de Xavier Mas. Aunque es un libro técnico y complejo y su lectura me llevó más de una semana, no pude dejar de leerlo hasta el final.

Os lo recomiendo. Nos pone al día de todo lo que tiene que ver con el aprendizaje en la sociedad-red. Partiendo de un planteamiento valiente (y muy documentado), trasciende algunos tópicos clásicos que se han instalado en el imaginario social, como los de la pretendida solvencia en materia de aprendizaje que tienen los denominados nativos digitales (el autor incluso  discute su  existencia).

Con todo, creemos que una de las aportaciones más interesantes del libro es la denuncia (por emplear estos términos) de la obsolescencia de los sistemas educativos institucionales actuales. El autor afirma que en el nuevo contexto actual, en que la tecnología digital se ha convertido en una dimensión casi inseparable de la realidad física y en  la que red es el ámbito donde tiene lugar el conjunto de la actividad humana (incluyendo  el aprendizaje), se ha demostrado que la formación heredada de los últimos 150 años, desde la primera revolución industrial, ha quedado definitivamente desfasada y que necesitamos repensar todo el modelo educativo.

¿Cómo? Posiblemente volviendo a los orígenes, desregularizando y aprendiendo de forma más natural. El autor se  reafirma en la capacidad que tenemos de aprender en cualquier momento y en cualquier lugar y bajo cualquier formato. Lo llama aprendizaje salvaje. Y esta es otra aportación original y genuina del libro:

“El aprendizaje es un fenómeno que se da en estado salvaje, es decir, que es consustancial a la naturaleza y la actividad humana. Con lo cual, podemos establecer una nueva convención según la cual los procesos de aprendizaje y de educación no tienen porque  circunscribirse al marco que nuestra sociedad ha creado para regular la actividad educativa. Reivindicamos el hecho de que podemos aprender, enseñar y ser educados en cualquier lugar o situación mediante canales y artefactos diferentes, y desde roles y ámbitos disciplinares diferentes de los que tradicionalmente han sido objeto de estudio por parte de lo que conocemos como ciencias de la educación. ”

Y continúa afirmando más adelante que aprendemos de todo y en cualquier momento:

“Asumimos también que de todo se aprende. Para ponernos al día, aprendemos constantemente y a toda velocidad… empezamos teniendo mucha información, tanto de formatos como de canales, para transmitir conocimiento mediante cápsulas, por la voz, en el tren, en vídeo, sentados, por YouTube. Sin embargo, creo que no se ha hecho una exploración muy profunda sobre la persona que aprende: no sabemos en qué situaciones lo hace, como es, qué motivaciones tiene. Actualmente cualquiera que quiera aprender lo que sea para hacer algo lo aprenderá. Tenemos herramientas de sobra. Hay que incidir en lo que quiere y en el para qué, y ayudarle en este sentido. ”

Y, de este modo, vuelve a insistir en el gran desfase existente entre lo que hacen los aprendices, los digital learners, como él los llama, y ​​lo que se hace en las instituciones educativas, donde aún no se habría producido la transformación digital que ya está presente en otros sectores sociales. También lo amplía:

“Llama la atención que los cambios que en la mayoría de sectores industriales ha causado el proceso de digitalización, reinventando productos, abandonando mercados y creando nuevos procesos y modelos de negocio, no se reflejan en el ámbito educativo… el conjunto de herramientas y recursos educativos que ofrece la red de alguna manera están presentes de forma extendida en todos los niveles. Sin embargo, el retrato robot del ecosistema educativo difiere muy poco respecto al de décadas anteriores. Instituciones, reglas, roles y agentes, modelo de acreditación, formas de organización, permanecen casi inalterados, pero, tal vez, la educación aún no haya sido alcanzada por la ola gigante de la transformación digital. ”

Y concluye afirmando que la educación es el último bastión que le queda por conquistar a la revolución digital: “más allá del e-learning y los enfoques pedagógicos más innovadores, la educación digital no se está forjando ni en  las aulas de escuelas y universidades, sino en el tejido de la vida diaria, donde las tecnologías más profundas confluyen, desaparecen y se vuelven invisibles. ”

Por eso es inevitable replantearse la práctica educativa a la luz de las leyes y las posibilidades que el nuevo entorno nos ofrece. Es como si hubiera una lucha encarnizada entre la organización tradicional, que adopta de forma marginal las nuevas tendencias, y las nuevas tendencias, que, actuando como palanca, quieren ser las preponderantes.

Xavier Ferràs, ponente también el día 29, habla de los insiders, que son los especialistas defensores de las prácticas tradicionales que procuran, por todos los medios, que las nuevas prácticas fracasen. O sea: una lucha fratricida entre lo constituido y lo emergente. Nada nuevo bajo el sol.