Podría admitirse, sin ningún tipo de controversia, que la aparición de las comunidades de práctica (CoPs) en el ámbito público ha supuesto, por lo menos, una triple aportación. En aprendizaje, en gestión del conocimiento y en diseño organizacional.

1. Aprendizaje. 

En línea a los postulados de los padres fundadores como E. Wenger se mejoraron las metodologías tradicionales. A partir de agrupaciones (comunidades de pares con la misma práctica profesional) se comparte y mejora el aprendizaje de todo el colectivo (ello, si la CoP es capaz de trascender su núcleo más reducido). Y, además, en comunidades “maduras” se crea nuevo conocimiento a través de la respuestas (compartidas)  a los retos que como profesionales van encontrando.

Por esta vía se asegura una más eficiente actualización permanente. Y, de paso, y muy conectado, se introduce un dispositivo (antena) para detectar primero, y establecer después, la innovación necesaria en la manera de  hacer del grupo profesional

En su día, se le asignó la etiqueta de aprendizaje situado, en línea con el aprendizaje experiencial y haciendo.

• Gestión del conocimiento

Es su segunda gran aportación. No en vano, a las CoPs se le llamó la killer application de la disciplina. Es la herramienta más eficiente para crear, compartir y transferir conocimiento en las organizaciones.

• Desarrollo Organizacional

Finalmente, la tercera aportación podríamos situarla en la capacidad que tienen  las CoPs  para “transformar” la organización. Donde se ubican, las estructuras se aplanan.   La propia lógica de la creación y compartición de conocimiento implica que se difuminen los aspectos más pronunciados vinculados de la jerarquía , otorgando mayor visibilidad a nuevos valores como la conducta de compartir, la conexión; y, por supuesto, al mérito y a la capacidad.

En la base estas tres premisas se fueron extendiendo las comunidades (en diversas propuestas, con sus matices diferentes) en diferentes organizaciones. Dibujo etapas.

Primera etapa: crecimiento y “los factores de éxito”.

Los primeros 10 años fueron la etapa de crecimiento y de extensión. Dio lugar a una excelente literatura académica que, a través de investigación empírica, se pudieron aislar los diversos factores que explicaban su éxito.

En la publicación, Aprender en las Organizaciones de la Era Digital, se pueden encontrar más de 60 referencias concretas. De todas ellas, aparte del capitulo 8, Las comunidades de práctica profesional , que es su  marco explicativo, si tuviera que elegir una investigación aplicada me quedo con la de la Universidad Autónoma (Grupo Edo ) “Factores de éxito en comunidades de práctica”.  Se puede encontrar en esta monumental obra .  Y también en el blog hacia una entrada resumen especifica: ¿Qué es éxito en una comunidad de práctica?

Segunda etapa: los supervivientes

Una vez pasada la frontera de los 10 años, el panorama que vemos a nuestro alrededor ya no es tan exuberante.  En el ámbito público (por los  datos que tengo)  solo han permanecido tres grandes propuestas:  la de l’Agència de Salut Publica de Catalunya (Dani Giménez), la experiencia del IAAP En comunidad, La colaboración expandida,   que impulsan  José Ignacio Altillo y Elisa  Rodríguez; y la más veterana, el programa Compartim del CEJFE/Departament de Justicia de la Generalitat de Catalunya.

  Y fruto de esta supervivencia era inevitable la atracción y la compartición entre los y las responsables de los programas. Hablar entre nosotros y tratar de explicarnos.

La semana pasada, en un Webinar, tuvimos la oportunidad de proseguir una conversación que ya iniciamos el 30 de noviembre de 2021.  Nos hemos propuesto explorar los nuevos retos a los que nos enfrentamos. Y es un debate que puede interesar a un público más amplio.

En el próximo VII congreso EDO Mayo 2023, coordinados por Joaquim Carbonell , se ha programado un seminario específico que reunirá a los actores más relevantes y se tratará de aislar el principio activo que explica la sostenibilidad. Se ha llegado más lejos que nunca y ello merece una (nueva) reflexión pausada.

Pero, también, y es lo que a mi personalmente más preocupa, resolver el reto de la escalabilidad.

Me temo, que es un asunto no resuelto. Topamos con un  muro.

Tercera etapa: escalabilidad.

Más allá de la obviedad , de que los programas que han sobrevivido ( los tres mencionamos ) están infradotados,  existen otro tipo de variables que  explican  la imposibilidad de establecerse en otros ámbitos.

La lógica de la voluntariedad ( «se apunta quien quiere») tiene límites. Las comunidades se establecen en terrenos fértiles que, paradójicamente, a veces son las que menos lo necesitan.

En ámbitos más duros, (muy corporativos y  más jerárquicos) es muy difícil tener presencia.

Y ,sin ello, la colaboración no pasa de ser anecdótica y voluntariosa.

La aportación 3 de las CoPs , que veíamos al inicio, (Desarrollo Organizacional ), se queda muy corta.

Para revertir la situación, y es el fondo de este post,  necesitamos ir más allá de lo que hasta ahora hemos hecho. Establecer una categoría nueva de trabajo ( lo que podríamos llamar la fase previa).

La teoría clásica de las etapas de las CoPs

Las CoPs, por consiguiente, transcurren por etapas dispares (Wenger: McDermott; Snyder, 2002).

• Etapa 1. Identificar y crear grupos potenciales (comunidades de ayuda, de buenas prácticas, de gestión de conocimiento, de innovación, etc.) y fijar posibles moderadores y coordinadores.

• Etapa 2. Cohesionar para verificar la viabilidad real de la CoP y legitimar la moderación.

• Etapa 3. Madurar para clarificar límites, roles y el eje de interés de la CoP.

• Etapa 4. Gestionar la CoP (agenda, productos, propuesta de nuevas temáticas, etc.).

• Etapa 5. Transformación o muerte de la CoP.

E. Wenger

Ahora solo la tenemos enunciada de forma muy básica y convendría establecer algún tipo de investigación aplicada para detectar aquellos ámbitos en los que,  más allá del ensayo y el error -o el olfato-,  pudiéramos tener más seguridad de acertar.

Necesitamos una mayor capacidad de prospección para situar en el mejor ámbito posible (por decirlo en estos términos) la chispa de la colaboración.

Con el tiempo hemos conseguido una buena metodología para que crezcan y se consoliden, pero no disponemos de un detector  de fertilidad para situar (de forma eficiente) el esfuerzo de sembrar y encender la chispa.

Y no partimos de cero. Tenemos hipótesis que podríamos probar.

Ahora solo adelantaré una. La creo fundamental. La podemos llamar de muchas formas (liderazgo, influencia, etc.) pero tiene que ver siempre con el poder. Sobre ella pivotan las demás.

Y tiene una derivada muy potente. El movimiento del 15% de los profesionales muy motivados , provenientes de las teorías clásicas del cambio transformacional, que, pretendidamente, iniciarían la escalada, habría que revisarlo.