Superconcentrado dos: los expertos internos hablan.

Continuo con las principales ideas que debatimos en el seminario. En esta ocasión me ayudo de las notas de Aleix Barrera de la UAB.

1- Principales resultados de la investigación FACTORES DE ÉXITO DE LAS COMUNIDADES DE PRÁCTICA sobre las comunidades de práctica implantadas. Mario Pérez-Montoro Gutiérrez y Jordi Graells Costa

La investigación pretendía conocer los factores que permiten consolidar y hacer que una comunidad de práctica perdure en el tiempo.
También para conocer los factores que pueden ser utilizados en la creación de nuevas comunidades de prácticas, y cómo mantener aquellas que parecen tienen algunas problemáticas.
Adelantan algunos datos, pese a que no está aun acabada y entregada a la EAPC.

Algunas conclusiones adelantadas:

Factores de éxito probados:
1. Productos de conocimiento generados
2. Grado de diversidad de participación del colectivo profesional en el l entorno en línea (si hay dispersión geográfica)
3. Impacto (aplicacion) de la producción
4. Ausencia de conflictos laborales
No hay relación con: tipo de vinculacion con la adminisracion, sexo, antigüedad en la Administración, distribución de roles en el grupo de trabajo, presencia de experto externo, etc

Debate generado:
Carlos Merino: no es acertado valorar la comunidad sólo desde la propia comunidad. El éxito de la comunidad debería ser evaluado también desde fuera de la misma comunidad. Y tampoco por el numero de productos de conocimiento elaborados.

2- Valoración crítica de la implantación de comunidades de práctica en los ámbitos de la justicia juvenil y de los servicios penitenciarios. Antonio Olaya Navarro y Marina Cerdá Llongueres
Ideas debatidas:
– Es necesario que la dinamización del proyecto y de la propia comunidad se haga desde dentro, en lugar de ser alguien externo, debe ser una persona del mismo colectivo que anime al resto a participar . Esto no cuestiona la participación de expertos externos en determinados momentos.
– La organización no sólo debe permitir desarrollar COP, sino que debe ofrecer un soporte y apoyo permanentes.
– Es necesario que las comunidades de prácticas identifiquen con claridad cuáles son los puntos sensibles y útiles que pueden producir mejor. En este sentido, es necesario que trabajen para lo que realmente necesitan los profesionales y, así, pueden conseguir tener éxito.
– Estrategias: Tiene que haber buena convivencia entre organización y las COP, o sea, la organización debe “dejar hacer” a la gente para que puedan ir cultivando inquietudes e ir trabajando para mejorar. Los grandes enemigos identificados ahora, en tiempos de crisis es la presencialidad ( no se facilita toda la participacion presencial que se pide) y la desconfianza.
– Gestión del éxito y el fracaso: Hay que encajar la organización y la producción, los objetivos estratégicos de ésta, y la producción que hacen las comunidades.

Ideas generadas:
– La comunidad debe poder identificar con libertad aquella temática que quiere trabajar, pues si no es así, los productos que finalmente se generan no son considerados de utilidad
– No cabe esperar que las comunidades de prácticas cambien las organizaciones y la administración. Las COP no deben pretender cambiar la estructura de la administración, sino que deben convivir con la estructura jerárquica que ésta ya tiene ahora.
– Una comunidad no debe surgir porque “se les obligue”, sino que hay que intentar generar la necesidad,que el colectiu profesional vea la utilidad y las ventajas que le puede suponer la COP. Si se les obliga, normalmente terminará fracasando (COP de docentes).
– Hay que mejorar las vías o las formas para hacer que el conocimiento que se genera en el grupo se acabe transfiriendo “efectivamente” la organización, es decir, que haya una aplicación real y directa y evaluada de los productos generados en los lugares de trabajo y el día a día de la organización.
– Las comunidades deben estar vinculadas a la mejora de los objetivos y el funcionamiento del departamento y de las formas de trabajo de los colectius profesionales. Lo más importante no han de ser los productos.
Los grupos de trabajo que se generan desde arriba hacia abajo, para resolver problemas que son muy concretos y acotados, “encargos de la dirección”, es necesario que sigan una dinámica diferente a las COP. Deben ser menos extensas en el tiempo, haber más reuniones y trabajo en linea focalizado.

Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión / Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión / Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión / Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión / Cambiar )

Conectando a %s