Programa Compartim

Redefiniendo el aprendizaje colaborativo

 

aprendizaje-colaborativo

Hace unos años mantuvimos una (amable) polémica con Cristóbal Suárez acerca de si lo que hacíamos en el programa Compartim era aprendizaje/ trabajo colaborativo (como defendíamos nosotros);  o era aprendizaje / trabajo cooperativo como él  defendía.

No nos pusimos de acuerdo.

Ahora y tras la amable invitación de Carmen Seisdedos, jefa del Servicio de Formación del IAAP,  que me pide un artículo para la red interna de formadores del Instituto, me atrevo a adentrarme de nuevo  en la discusión. Os dejo  debajo el artículo que le envié  y que posteriormente salió publicado en el último Butlletí Compartim.

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1- ¿Qué es el aprendizaje colaborativo?

La definición más sencilla -aunque insatisfactoria- es de Begoña Gros (Gros, 2013).  Lo presenta como la situación en la que varias personas aprenden e intentan aprender algo de forma conjunta. Más técnicamente, se le define como un método de enseñanza y aprendizaje en el cual los participantes interaccionan para explorar elementos de su interés formativo. Comúnmente, el proceso acaba con mejores niveles de compresión de los aspectos tratados y, eventualmente, en los ámbitos de la formación corporativa, de aportaciones valiosas que mejoran el funcionamiento de aspectos deficitarios en la organización y las personas.

2- Génesis.

El aprendizaje colaborativo se ubica dentro de las conocidas como pedagogías activas en la que el aprendizaje se basa en la actividad del alumno y el docente actúa como facilitador. El gran boom del aprendizaje colaborativo se produjo en los años 80’ del pasado siglo a partir de las contribuciones de fundamentales de los profesores Johnson and Johnson[1] . La motivación inicial de las tesis de estos autores nacía de la reafirmación de las ventajas del aprendizaje en grupo frente a la tesis de la formación competitiva. Lo manifestaban de esta manera: Uno de los principios más fuertes de la psicología social y de las organizaciones es que el trabajo en conjunto para alcanzar objetivos comunes produce logros superiores y mayor productividad que el trabajo individual (…) El aprendizaje cooperativo favorece un mayor uso de estrategias superiores de razonamiento y pensamiento crítico que el aprendizaje competitivo e individualista”. (Johnson y Johnson, 1994).

Tradicionalmente, se ha distinguido entre aprendizaje cooperativo y colaborativo. Aunque   ambos paradigmas se reconocen subsidiarios del enfoque constructivista y de que muchos autores tienden a homologarlos, existen diferencias entre ambos. El aprendizaje colaborativo responde al enfoque sociocultural (Vigotsky) y el aprendizaje cooperativo al socio-constructivista (Piaget). Las diferencias esenciales entre estos dos procesos de aprendizaje según Panitz (2001) (citado por Suárez (2008) es que en el primero los alumnos son quienes diseñan su estructura de interacciones y mantienen el control sobre las diferentes decisiones que repercuten en su aprendizaje, mientras que, en el segundo, es el profesor quien diseña y mantiene casi por completo el control en la estructura de interacciones y de los resultados que se han de obtener. Para Begoña Gros (2013), intentando cerrar el debate, afirma lo siguiente:

La cooperación y la colaboración no difieren en los términos ni tampoco en cómo están definidas las tareas, pero si en la forma en que éstas están distribuidas. En la cooperación la tarea está diseñada en actividades independientes. La coordinación sólo es requerida para ensamblar los resultados parciales. En cambio, la colaboración consiste en haber coordinado la actividad sincrónicamente, lo cual es resultado de una tentativa continuada de construir y mantener un concepto común de un problema. El problema, la situación no puede resolverse sin la aportación conjunta del grupo, hay un proceso de construcción conjunta de conocimiento frente a un ensamblaje cooperativo.

 

3- El boom del aprendizaje colaborativo.

En los últimos años, coincidiendo con el descrédito que ha sufrido la formación tradicional de corte transmisivo, los movimientos de renovación pedagógica reivindican metodologías activas de aprendizaje. Dentro de ellas el aprendizaje colaborativo cobra especial relieve y se establece como uno de los elementos principales en cualquier proyecto de renovación pedagógica. No es ajeno a todo ello la irrupción de las posibilidades que aportan las nuevas plataformas y herramientas tecnológicas (Internet social) que facilitan como nunca la comunicación.

  • Dimensiones del aprendizaje colaborativo.

Para Cabero (2003)  el trabajo colaborativo de los estudiantes  nos ofrece una serie de ventajas, como son crear interdependencia positiva entre los miembros, generar  debates en torno a la búsqueda de estrategias de uso y resolución de problemas, facilitar el intercambio de información y la construcción social del conocimiento. Todo ello lo situamos dentro de lo que Johnson, D., Johnson R (1994) definían como las dimensiones del aprendizaje colaborativo

  • Interdependencia positiva: Los alumnos identifican que su rendimiento depende del esfuerzo de todos los miembros del equipo para alcanzar la meta compartida.
  • Responsabilidad individual y de equipo: Cada miembro del equipo asume su responsabilidad, pero a su vez hace responsables a los demás del trabajo que deben cumplir para alcanzar los objetivos comunes a todos.
  • Interacción estimuladora: Los miembros del equipo promueven y apoyan el rendimiento óptimo de todos los integrantes a través de un conjunto de actitudes que incentivan la motivación personal, como la del conjunto.
  • Gestión interna del equipo: Los miembros del equipo coordinan y planifican sus actividades de manera organizada y concertada a través de planes y rutinas, como también, a través de la división de funciones para alcanzar la meta común de equipo.
  • Evaluación interna del equipo: El equipo valora constantemente el funcionamiento interno del equipo en base al logro de la meta conjunta, así como el nivel de efectividad de la participación personal en la dinámica cooperativa.

 

4- El aprendizaje colaborativo y la formación corporativa.

Ha sido la formación corporativa la que en los últimos años está haciendo un uso más intensivo de estas metodologías activas. Tal y como recogíamos en una publicación anterior (Martínez 2016) el aprendizaje social, en este contexto corporativo, es donde cobra mayor protagonismo. Teorías como la del aprendizaje social (Bandura 1977), la del desarrollo social (Vygotsky 1978) o la del aprendizaje situado (Lave & Wenger 1991), etc., aportan no sólo el marco teórico sino metodologías y herramientas que modifican radicalmente las prácticas de enseñanza y aprendizaje. El aprendizaje colaborativo y las comunidades de práctica serían sus manifestaciones más conocidas. En este marco teórico se defiende que el conocimiento no reside de manera exclusiva en las personas, sino que se encuentra distribuido. Y sería a través del aprendizaje colaborativo cómo se consiguen ampliar los conocimientos. Este concepto de aprendizaje colaborativo se complementa con el de aprendizaje situado, cuyas características más significativas son, siguiendo a Lave y Wenger (1991), las siguientes:

  • Las personas adquieren conocimientos significativos en un marco social y cultural.
  • Los conocimientos aprendidos de esta manera quedan reforzados y tienen la capacidad de trasladarse a contextos parecidos a los iniciales
  • El valor fundamental del conocimiento no recae en si mismo sino en su utilidad para resolver problemas de manera inductiva.
  • De estos planteamientos se deriva la necesidad de potenciar los espacios de relación y de intercambio para generar conocimiento.
  • La importancia de la actividad y el contexto para el aprendizaje.
  • Aprender y hacer son acciones inseparables y su potencial pedagógico se fundamenta en el desarrollo de redes sociales, en las que las actividades de los aprendientes han de ser visibles para los demás, mediante el intercambio de información

 

5- El futuro del aprendizaje colaborativo.

Existen una serie de factores que en los próximos años van a continuar fomentando el aprendizaje colaborativo. Entre estos factores señalamos los siguientes:

  • La potenciación del conocimiento interno en las organizaciones. Hoy sabemos que el gran valor de las organizaciones reside en las personas que la conforman y en el conocimiento que poseen. El saber gestionar todo este capital intelectual puede ser el elemento de valor diferencial para la excelencia organizacional. Las metodologías de aprendizaje colaborativo hacen aflorar y multiplicar este conocimiento.
  • La extensión masiva de los entornos tecnológicos y de herramientas sociales de comunicación. Hoy es más fácil que nunca disponer del conocimiento de las personas a través de los múltiples artefactos tecnológicos. Debidamente gestionados se convierten en una palanca que facilita la colaboración y el aprendizaje.
  • Organizaciones más planas y horizontales. El tipo de organizaciones verticales y burocráticas, en esta época de empoderamiento de las personas y de tecnologías que facilitan la comunicación, fuerzan cambios en los diseños organizativos tradicionales. Los espacios de aprendizaje y trabajo colaborativo son más naturales es estos nuevos entornos.
  • Trabajo y aprendizaje tienden a encontrarse en un mismo proceso. La época en la que la formación y el aprendizaje estaban pensados de forma preponderante en las etapas de inicio profesional, progresivamente han dado paso a procesos únicos de aprendizaje y trabajo (Jenning, 2012) en los cuales el aprendizaje colaborativo es la herramienta preponderante.

 

Referencias bibliográficas

Gros, B (2013). Aprender y enseñar en colaboración. En Aprender en Red. Suárez, C. y Gros B. Editorial UOC.

Cabero. J (2003). Principios pedagógicos, psicológicos y sociológicos del trabajo colaborativo: su proyección en la teleenseñanza. En Martínez, F. (Compiladores) 2003. Redes de comunicación en la enseñanza. Las nuevas perspectivas de trabajo corporativo. Barcelona. Paidós.

Jenning, C (2012). “Trabajar de manera más inteligente utilizando el aprendizaje informal y el marco  70:20:10”. En: Gestión del conocimiento y desarrollo organizativo. Gairin, J (Comp.)  WoltersKluver. Barcelona.

 Martínez, J (2016). Nuevos modelos de formación para empleados públicos. Guía para la transformación. Editorial UOC. Barcelona.

Piscitelli, A (2009) Nativos Digitales. Dieta cognitiva, arquitecturas de participación e inteligencia colectiva. Santillana. Buenos Aires.

 Suárez, C. (2010).  Cooperación como condición social de aprendizaje. Editorial UOC. Barcelona.

[1]  Johnson, D., Johnson, R. (1975). Learning together and alone, cooperation, competition, and individualization. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Johnson, D., Johnson, R. (1994). Learning together and alone, cooperative, competitive, and individualistic learning. Needham Heights, MA: Prentice-Hall.

Nota: imagen del blog TIC y Escuela

Comunidades de práctica en Túnez

COPS TunezEsta semana pasada, a través de un programa de cooperación internacional promovido por  la AECID, una delegación del CEJFE hemos estado  en la Escuela de Formación  para profesionales penitenciarios de Túnez.
Hay que recordar que, después de la conocida como primavera árabe, el único país de la zona que puede mostrar avances concretos en la  democratización de su sociedad es, precisamente, Túnez.
Después de cuatro años, pasado lo que ellos llaman la Revolución, están poniendo a punto, de forma muy acelerada, todo el aparato de la Administración Pública.
En esta ocasión, y con este programa mencionado, era el turno para   los Servicios Penitenciarios.

Conscientes las autoridades tunecinas de la  experiencia positiva que supuso para  España y  Cataluña  (recordemos que Catalunya es la única comunidad autónoma que tiene transferida la gestión penitenciaria), de pasar en pocos años ,  de un sistema penitenciaria obsoleto a uno moderno, piden  expertos penitenciarios que les puedan transferir todo este conocimiento acumulado en más de  30 años.

Este programa lo lidera AECID y consta  de cuatro grandes ejes. El segundo de ellos desarrolla la  formación de los profesionales. Pues bien, a lo largo de una semana  se imparte el programa  en cuatro grandes bloques.
– La formación inicial.
– La formación continua.
– La formación estratégica.
– La formación a través de comunidades de práctica.
Esta era la primera ocasión en la que teníamos la oportunidad de ofrecer estos cuatro ingredientes de forma conjunta. Tenía curiosidad por comprobar cuál era la reacción de los asistentes y la consideración de su  utilidad cuando se  establece  desde el principio en un  sistema de formación estructurado.

Creo  que la prueba ha sido superada con éxito. La razón es sencilla: en todas las organizaciones  encontramos  veteranos con experiencia. Si están motivados y comprometidos con la mejora de los servicios, las respuestas de innovación y mejora  se desarrollan mejor  a través de comunidades de práctica. Los veteranos en acción y  de forma colaborativa  producen  nuevas respuestas a los problemas mediante el  conocimiento compartido. ¿Quién se puede negar a eso? O sea,  tierra fértil para las comunidades en todas las organizaciones. De este lado del Mediterráneo, o del otro.

Zeldin y el papel de la conversación en el aprendizaje

563_Theodore_ZeldinEn estas pasadas Navidades  leí  dos entradas de blogs  que hablaban de la importancia de la conversación como motor  del aprendizaje. Tanto para Alicia Pomares, como para Ximo Salas, los dos citando a Theodore Zeldin,  la conversación  la situaban como un elemento clave  en el desarrollo de las personas y reivindicaban intervención más específica  por  parte de los  departamentos de RRHH.

Pues bien, tirando del hilo  conecto este planteamiento con el trabajo que desarrollamos en las comunidades de práctica del programa Compartim. Desde siempre hemos creído que la conversación era la base de la ganancia de conocimiento  en las comunidades de práctica. Pero, llevados de esa motivación especial, por reinventar lo que ya funciona;), en años pasados, nos pusimos a  reflexionar sobre si podíamos enriquecer el trabajo del dinamizador (e-moderador), con elementos provenientes de un uso intensivo y especializado de la palabra, en una dinámica similar a la de los terapeutas en intervención psicológica (por  ejemplo, en la conducción del caso en  entrevista motivacional, o la técnica del leading from one step behind de Insoo Kim Berg). Algunos  de los que trabajamos en el Compartim somos psicólogos  y pensábamos que valía  la pena explorar este camino. El resultado no fue bueno.  Los e-moderadores nunca vieron clara esta faceta de su trabajo y no prosperó. La razón es bien clara: el aprendizaje en comunidades de práctica es un proceso entre iguales, y  el dinamizador ayuda, en todo caso, a poner orden y a facilitar pero, es pretencioso  plantearse esta figura como alguien con  más saber que los otros.  De todas maneras,  quedó  constancia de todo ello   en este capítulo  6 del libro Trabaja Diferente.
Como decimos, abandonada esta línea, nos dedicamos a lo esencial: el intercambio de conocimientos entre iguales a través de conversaciones. En este sentido,  John Milton de Knoco,  nos habla de la potencia de la conversación para hacer explícito aquello que es tácito   y  que la transferencia de conocimiento posterior, es mucho más potente (hasta 14 veces) por esta vía de la palabra.
Por estas razones,  nos ha sido especialmente gratificante descubrir los planteamientos de Theodore  Zeldin.  Este autor defiende la conversación como un intercambio entre iguales que nos enriquece y transforma. En su libro Conversación de 1998,  no deja estas otras ideas:

1- Estoy convencido de que  el siglo XXI  requiere una nueva ambición: no se trata tanto de hablar como de conversar, que sí cambia a la gente. La verdadera conversación implica mucho más que enviar y recibir información.
2- La conversación que me interesa es aquella que comenzamos predispuestos a ser después algo distinto. Es un experimento cuyos resultados nunca están garantizados. Representa un riesgo. Es una aventura en la que acordamos aderezar juntos el mundo para que sepa menos amargo.
3- La conversación es un encuentro de mentes con diferentes recuerdos y costumbres. Las mentes no se limitan entonces a intercambiar datos: los transforma, nos vuelven a moldear… la conversación no baraja las cartas simplemente: crea nuevas cartas.
4– El trabajo cada vez consiste más en  hablar. En las fábricas solía haber letreros en los que ponía: Habla menos. Trabaja más. Ahora, sin embargo… cuanto más se asciende la jerarquía, más tiempo se pasa hablando.
5- El descubrimiento del  ADN  fue el resultado de las conversaciones que Crick y Watson mantuvieron durante varios años. Sólo tenían una regla: dirían lo que se les ocurriera, se hacían preguntas ingenuas, insistiendo en que tenían que simplificar las cosas para comprenderlas. Así es como sus conversaciones fructificaron  en nuevas ideas.
6- Cuidadosamente preparadas, una serie de conversaciones así podrían constituir una alternativa a los cursos de posgrado. O podrían ser parte de la formación de los directivos.

Tres obstáculos que dificultan poner en marcha comunidades de práctica.

Viendolo pasar (en Canovellas)Hace unos años, cuando poníamos en marcha las comunidades de práctica en el Departamento de Justicia, en una de las comunidades ocurrió un hecho que nos hizo reconsiderar si  lo estábamos haciendo bien. El e- moderador de la CoP nos comentó que, en algunas ocasiones, cuando se encontraba con sus colegas en la cafetería, por ejemplo, había oído comentarios sarcásticos de este tipo: ” Mira, ya está aquí el de la comunidad del anillo. “ Como podéis  imaginar, en aquella época se acababa de estrenar con éxito la adaptación al cine de la novela de Tolkien . La película estaba tan presente en la mente de la gente que servía de referencia para bromear, incluso (o sobre todo) de temas laborales.

Así pues, esta anécdota nos hizo pensar que quizás algo no funcionaba. Como era previsible, el hecho de introducir elementos nuevos en rutinas viejas podía generar fácilmente algún tipo de conflicto o disfunción en la organización. Y esto conllevó una primera revisión del modelo de introducción y desarrollo de las CoP en el Departamento. Como primera medida correctora, introdujimos nuevas pautas y reglas vinculadas a la gestión del cambio organizacional. Y es que, realmente, habíamos infravalorado esta resistencia y, por tanto, después tuvimos que hacer los deberes.

Pues bien, una vez sorteados estos obstáculos iniciales, hubo otros que, aunque de menor nivel, vale la pena reseñar. Estos son algunos de ellos:

Los derivados de la voluntariedad

Es quizás uno de los aspectos más críticos. Con el tiempo hemos aprendido un montón de cosas relacionadas con la libre voluntad de adscribirse a comunidades de práctica: no forzar, no manipular, no amenazar, no reprochar, ni tampoco, en el otro extremo , mimar con exceso .

Y es que la voluntariedad (al lado del conocimiento) es el valor más precioso que tiene la CoP , y hay que tener un cuidado exquisito para no pasarse de frenada . En este sentido, nos ocurrió -curiosamente en el mismo colectivo profesional al que nos referíamos antes-que en una reivindicación laboral que mantenían ante la dirección plantearon, como medida de presión, “dejar de pertenecer a la CoP ” . Como podeis comprender , esta medida de presión no hizo temblar la dirección;). La reflexión subsiguiente a este hecho es que el colectivo profesional percibió que había más interés en el éxito de la CoP por parte de los promotores que por parte de los propios interesados ​​. Y eso no puede ser. No está equilibrado.

Los derivados del conocimiento

Si la comunidad de práctica tiene algún sentido esencial es su capacidad de interaccionar en los diferentes ámbitos del conocimiento. Y no valen atajos. En nuestro caso, cuando hemos tenido prisa y ha sido necesario disponer de manera urgente de algún tipo de producto, el grupo ha dejado de tener interacción activa (construcción de conocimiento ) y ha sido el e- moderador , como responsable final , el encargado de proporcionar el contenido  y  la redacción del texto que debía entregar .

Con lo cual, conviene tener paciencia. Nosotros, en el programa Compartim , en algunos casos , nos hemos encontrado con comunidades de práctica que han estado trabajando hasta tres años en un mismo producto de conocimiento . Si hay interacción, no la mates ni presiones, y que lleguen hasta donde quieran llegar.

Los sucedáneos de las CoP

En relación con el apartado anterior, y cuando se produce un exceso de directividad en la elección de los miembros de la CoP y hay planificación de entrega a plazo fijo estamos ante un grupo de trabajo como es debido. Son muy válidos, pero no son CoPs . A estos grupos de trabajo, los podemos denominar de innovación , de creatividad , de evaluación , de propuesta , etc . Cualquier etiqueta es buena, pero no los convierte en CoPs .

En fin, hay muchas más trampas y barreras de las que podríamos hablar . La lista sería interminable. Por eso, llegados a este punto en el que podemos comprobar que estamos ante una genuina comunidad de práctica, podríamos muy bien decir también parafraseando a Tolkien  : mi comunidad : mi tesoro.

(Texto publicado originalmente en  el Butlletí Compartim 21 )

Las Comunidades de Práctica: más poesía que ingeniería.

Poesia vs IngenieriaY lo decimos nosotros, que en el programa Compartim llevamos años intentando buscar el método definitivo ;)para implantarlas. Y no es que no haya ya buenas guías  disponibles -ésta es una  buena muestra, y ésta-, pero nuestro esfuerzo se centraba más en el ámbito de lo público. El fruto de todo ello han sido estos tres manuales que recogen nuestras aportaciones  -y ambiciones- en este campo.

Pues bien, aun cuando disponemos de todo este material, cuando se inicia un nuevo curso y nos  planteamos nuevos objetivos, siempre tenemos la tentación, por decirlo con estas palabras   de pisar un poco el acelerador  e impulsar cultivos, por ejemplo, más especializados en aspectos  -o actores- más  estratégicos y relevantes.

Y siempre ocurre lo mismo. Cuando  tienes prisa, en vez de una comunidad de práctica te  sale un grupo de trabajo. Y, como sabemos, no es lo mismo. Los grupos de trabajo –grupos  adhoc- los llamamos nosotros-, tienen sus propios objetivos, reglas y metodología (aquí ya lo explicamos extensamente), y las CoPs, como también sabemos, son otra cosa. Tienen algo de mágico y algo de indómito, a la vez. En la entrada anterior, por ejemplo, vimos como esa radical autonomía que necesitan las CoPs las lleva,  incluso, a replantearse como planifican su fin. Sin reglas. Con lo cual, resumiendo, si tenemos prisa y los planes gerenciales nos presionan, apostemos por grupos de trabajo; y , si queremos disfrutar y recrearnos de  la magia de la interacción, dejemos que las CoPs nos sorprendan.

Con todo esto anterior, no pretendemos desalentar acciones decididas por parte de la gerencia,  que bajo criterios técnicos, quieran impulsarlas. Es posible. Pero es más inteligente y te ahorra disgustos y discusiones (como la que te tuvimos en su día con Sandra Sanz) si partimos de la base de que bajo el paraguas de la organización caben todo tipo de agrupaciones colaborativas. Humannova, por ejemplo, las tiene bien definidas en una clasificación propia e innovadora, desde el grupo EDO se  han aportado muchas herramientas y estrategias, en la Diputación de Alicante, con José Antonio Latorre, han apostado por un itinerario de comunidades muy determinado, Dani Giménez, en la ACSP tiene claro- y no se apea aunque vaya en ello su vida;)- de que no va a renunciar nunca a comunidades de práctica genuinas. Y, habría, otros muchos más ejemplos que ahora se vienen multiplicando  al irrumpir  la necesidad de insuflar nueva vida a la formación tradicional a través del impulso de comunidades y grupos de trabajo.

En definitiva, y resumiendo, las comunidades de practica están en la cumbre del trabajo colaborativo y llegan hasta aquí solo en parte por diseño gerencial. El mayor impulso hay que buscarlo en el propio ADN de los participantes y su combinación, en las proporciones adecuadas, con las reglas de la  organización. Si funciona, se produce ese pequeño milagro de crear, aprender y disfrutar  entre todos.

Origen y sentido de las comunidades de práctica.

Hace una semana  publicaba en el News Compartim 19 este articulo que ahora reproduzco traducido al castellano. El inicio es este de debajo.

Ya hace varios años que venimos impulsando comunidades de práctica , tanto dentro del Departamento de Justicia como fuera, pero , a pesar de la experiencia alcanzada , no nos importa  decir que seguimos teniendo dudas y sorpresas…

Trabaja diferente en Chile (y en Bahrain)

Trabaja DiferenteYa –y quizás desde hace demasiado tiempo-, estamos más pendientes de lo que se hace en determinados países (que se les ha dado en llamar emergentes) que lo que nunca hubiésemos pensado. Muchos de los expertos (consultores) que han colaborado con nosotros en el programa Compartim de Gestión del Conocimiento, es más fácil encontrarlos, por ejemplo, en Latinoamérica, que no aquí en Cataluña (o en España). Por eso, no nos llama la atención que nos pida Marcelo Lasagna para la Universidad Central de Chile una reedición (en papel) de la obra Trabaja Diferente. En su día, presentamos la traducción al castellano en el Expoelearning de 2011, y tras las primeras semanas, pasó un poco desapercibida. Y lo creo injusto, como se demuestra ahora con esta petición. Capítulos como el del propio de Marcelo Lasagna hablando de innovación en el sector Público, el de Jordi Graells diseccionado la colaboración en Internet, el Carlos Merino explicando métricas, Dolors Reig haciéndonos entender como funciona la dinamización de comunidades en la sociedad red y, finalmente, Paco Molinero se atrevía con un tema que ahora estamos desarrollando más como son las Estrategias digitales en las reuniones presenciales. En esta ocasión se trataría de una nueva edición actualizada y completada con experiencias también de Chile. Estamos ahora en los detalles.

También, en estos días hemos conocido la inminente publicación por parte de la Universidad de Bahrain, de una recopilación internacional de buenas prácticas en Gestion del conocimiento en el sector Público. Se recoge, vía aportación de David Rodriguez del grupo EDO de la UAB, la experiencia del programa Compartim y la de la Agencia de Salut Publica de Catalunya (Dani Gimenez). La obra se publicará en agosto con el título Building a Competitive Public Sector with Knowledge Management Strategy. De Yousif Al-Bastaki (University of Bahrain, Bahrain) y Amani Shajera (University of Bahrain, Baharain).
En fin lo dicho, mirando y aprendiendo de fuera, sin dejar lo de dentro.

Mejorar los servicios de la Administración mediante la colaboración

Este de abajo es el resumen que ha elaborado el Servei de Difusió del Departament de Justicia, de la conferencia que impartí el 17 con motivo de la 31a sessió Web.

El trabajo colaborativo implica cambiar la narrativa: pasar de focalizar problemas a focalizar soluciones. Este cambio se ha formalizar, y para ello las comunidades de práctica (CoP) son el instrumento ideal porque se encuentran en medio de la estructura tradicional (los problemas se afrontan de arriba abajo) y de la estructura innovadora alternativa (de abajo a arriba), dado que las CoP crean una nueva estructura de red de tipo neuronal que conecta a su vez con las estructuras jerárquicas de la organización. Como ejemplo del poder de la colaboración se citan cuatro historias de éxito:
– El valor de la colaboración. El equipo de asesoramiento técnico penal del Departamento de Justicia elaboró junto con expertos externos del mundo de la psicología una nueva guía de evaluación de los testigos en los casos de la violencia de género, dado que detectaron que los protocolos tradicionales no les servían.
– El valor del conocimiento. El incremento de población reclusa extranjera en los centros penitenciarios catalanes en los últimos años hizo necesario la creación de manera colaborativa de un documento práctico e informativo en materia de extranjería, elaborado por la CoP de juristas criminólogos.
– El mundo es de los valientes. Un grupo de magistrados abordó de manera conjunta los aspectos transversales (no previstos por la legislación, como el estrés, la presión, etc.), Que inciden en la toma de decisiones a la judicatura.
– La inteligencia colectiva. Se puso de manifiesto en el plan de gestión del conocimiento de la Agencia de Salud Pública (creado con el asesoramiento inicial del Departamento de Justicia), que ha generado de manera colaborativa unos breves manuales prácticos muy útiles para todos.
¿Qué tienen en común estas historias? En primer lugar, están animadas por un propósito claro, por una necesidad real. En segundo lugar, cuentan con unos participantes muy activos y motivados. En tercer lugar, tienen un plan de acción en forma de flujo del conocimiento. En cuarto lugar, combinan actividades presenciales con actividades en línea. Y en quinto lugar, disponen de un facilitador experto, el e-moderador, que es el alma y el promotor del proyecto y que tiene el apoyo institucional.
Si hacemos una segunda mirada, veremos que para crear y compartir conocimiento es muy importante la implicación personal: esto conlleva más trabajo y la ayuda de las tecnologías (institucionales y de uso particular) para poder estar conectados. Se obtiene un grado de conocimiento extra porque se aprovecha el excedente de conocimientos no previstos que aportan los participantes, que pasan de ser empleados a ser profesionales (de burócratas en líderes, como apuntó Francisco Longo), y donde la pasión y la creatividad tienen más valor que la simple obediencia o la diligencia, la organización deja de ser tan vertical y tiende a la horizontalidad, lo cual genera nuevos aprendizajes, y se pasa del stock de conocimiento a los flujos de conocimiento, donde todo el mundo aprende de todos.
La tercera mirada es el reto para los directivos, que consiste en liderar un modelo de gestión más relacional y en transición permanente, donde conviven el nivel burocrático, la nueva gestión pública y la gobernanza, y donde se debe poner el acento más en la gestión del trabajo que en la gestión de las personas. El espacio organizativo y de colaboración se debe estructurar de menos a más informal y flexible mediante los grupos de trabajo ad hoc, las CoP y las redes, ya que no todos los trabajos son aptos para el trabajo colaborativo. Hay que tener en cuenta que en todas las organizaciones hay un 15% de personas a favor del cambio, un 15% que se oponen, y el resto (el 70%) que es susceptible de ser convencida e incorporada al proceso de innovación.
Generalidad de Cataluña. Barcelona, abril de 2013

¿Rollo Testigo Jehová para captar adeptos a las CoPs?

Testigo de Jehová trabajandoLo confieso, me fascina estudiar todo lo relacionado con los intentos de poner en marcha CoPs que no prosperan. Soy de la opinión que es ahí donde más se aprende. En el taller 2 de la Jornada del día 4/12 hubo una novedad que no había aparecido en sesiones previas. La responsabilidad del e-moderador como conector. Tuvimos  la suerte de contar con  grandes e-moderadores que se interrogaron sobre ello.

La intervención inicial de Jose Nuñez, primer e-moderador de la CoPs Psicòlegs enmarca el debate (cito textualmente)

¿Qué ha pasado para que en un colectivo con un campo de trabajo tan extenso y rico como el de la psicología en el ámbito penitenciario no hayan prosperado ? Son muchas y variadas las posibles explicaciones, y éstas pueden fluctuar desde la responsabilidad personal de los moderadores encargados de conducir la comunidad, hasta la responsabilidad colectiva de los profesionales participantes y no participantes, o incluso la ingenuidad bondadosa intrínseca al propio concepto de comunidad de prácticas aplicada en el contexto de la administración pública.

Pues bien, ahora sin ánimo de analizar todo lo que se dijo (en breve codificaremos los contenidos del taller y haremos una publicación) me detengo en algo que llamó inmediatamente la atención al público asistente. Señalando la responsabilidad del e-moderador, Jose Nuñez se preguntaba si, quizás,  les había faltado algo tipo rollo testigo de Jehová para captar mas entusiastas :¿ir despacho por despacho,  abordando, a la gente para convencerlos?.

La pregunta no es banal. Dice mucho del compromiso del que la plantea (en este caso, recuerdo tanto  a Jose Nuñez, como a JM, su substituto, como excelentes e-moderadores, que no ahorraron nunca esfuerzos en su trabajo) y es lógico llegar, en ese nivel de exigencia, a plantearse acciones tan agresivas como la captación puerta a puerta.

El debate que se generó llevo las cosas a su sitio. Sandra Sanz, que generosamente nos acompañó como experta, inmediatamente apuntó: si el tema/problema que trata  la CoP no es tan potente como para aglutinar  de inmediato a una masa critica de entusiastas que haga de motor,  no vale la pena seguir intentándolo  Con una puntualización, Sandra -añado yo- , a veces hay que ayudar desde la cocina a acelerar el proceso. Y en eso estamos, anunciamos próximo evento sobre ingredientes aceleradores en losprocesos de constitución y mantenimiento de  CoPs. Será como una réplica a este nivel de autoexigencia tan elevada que mantenemos con nosotros mismos. Quizás en la primavera. Abriremos la participación a todo tipo de comunidades de práctica.

Si funciona, no lo toques.
VII Jornada Compartim

VII Jornada Compartim

Veníamos buscando una respuesta a la pregunta ¿Qué hacer con las comunidades de práctica maduras?, y para ello organizamos toda una tarde de talleres (6) dos ponencias  de lujo (Virginio Gallardo y Gabriel Ginebra), convocamos a 12 e-moderadores como ponentes de los talleres, a  mas de 16 expertos para escuchar su opinión, y sobre todo,  a muchos asistentes . No digo que nos lo pudiéramos haber ahorrado: en  esta exuberante y generosa codificación de conocimiento -que nos hará reflexionar mucho en las próximas semanas-, está la prueba. Lo que apunto es  que en los dos primeros minutos de la Jornada, el Director  del CEJFE, lo resumió en una frase. Enseñando al publico su reloj dijo: “mireu,  les CoPs són com un rellotge, si funcionen no las toqueu” (las Cops son como un reloj, si funcionan nos las toquéis). 

Nada que añadir. A veces vales mas una mirada  sabia y natural (y poco contaminada de tecnicismos de bajo vuelo) para saber el camino. Para mi fue (lo admito, Xavier) una lección impagable (otra más).

En lo que se refiere específicamente a la Jornada, señalaré sólo tres cosas:

1-  Notable la  asistencia del público. Todo y que del total  de inscritos  iniciales (134)   nos quedamos finalmente en 77. Esa cifra  nos reafirma que las sesiones de tarde, y fuera del horario laboral,   tienen futuro. Acuden los verdaderamente interesados y el nivel del debate y de compartición  de conocimiento es más alto y de calidad.

2– Buenos ponentes. Las intervenciones  de Virginio Gallardo  y Gabriel Ginebra, aunque cada una a su manera y con filosofías muy distintas, se complementaron. Virginio apuntó de forma contundente lo que reportaría  la reconversión de las CoPs tradicionales (mas amables y con menos pretensión de estar alineadas con el negocio) en CoPs de innovación. Éstas, las define, como más pegadas a lo que importa de verdad en el balance de beneficios de la organización. Para pensar. Gabriel, en cambio, y muy en sintonía con su última obra   El Japonés que estrelló el tren para ganar tiempo, nos habló  de la organización barroca (¿ineficiente por  recargada?), y de su contrario, la operación bikini:, o volvemos a lo que importa de verdad, con lo que tenemos (las personas reales) o permaneceremos constantemente insatisfechos, frustrados, estresados…Puro sentido común que el Management  (con  mayúscula) no  ha sabido ver.

– Conocimiento  en estado puro en los talleres. A partir de mañana ya estarán disponibles las grabaciones de los  seis talleres. Podremos ver lo que han dado de si. En las dos a las que asistí (las CoPs que fracasan y las CoPs puras y ortodoxas) recomiendo ver la secuencia completa de ambas para sacar conclusiones que se completan y enriquecen . Como era de esperar la asistencia al primer taller (fracaso de las CoPs) fue muy numerosa. Soy de los que piensan que  donde se aprende  de verdad es en la buena gestión de los  errores (aquí lo explica Martinez Aldanondo).

De todas maneras y haciendo una reflexión general (y un poco autocrítica) , lo que nos propusimos en los talleres era demasiado ambicioso (aunque necesario y había que intentarlo):  dar nombre y establecer categorías (¿reducir  a palabras?)  de procesos muy vivos que no responden a categorías  y etiquetas inventados previamente. Con la salvedad  de las  CoPs que, o bien no se inician, o bien lo dejan por  desistimiento, el resto de itinerarios de los que llamamos CoPs (mejor emplearíamos las palabras trabajo colaborativo) ofrece múltiples  interpretaciones y no responde a patrones simples. Por ejemplo, propusimos la palabra mitosis   para explicar como podrían reproducirse comunidades en una grupo profesional, y Julio Zino, con  muy buen criterio,  nos hizo ver que haríamos  mejor si empleáramos las palabras  procesos fractales. En fin, vamos a visionar los talleres y continuaremos reflexionado sobre todo ello.