Hace unos días, en la jornada de debate sobre Modelos de Formación en las Administraciones Públicas que hicimos en el CEJFE, una de las personas asistentes,  responsable de formación, comentaba que le gustaba la alusión que habíamos hecho a los formadores definiéndolos como activistas o militantes en nuevas formas de aprendizaje en sus puestos de trabajo.

Ciertamente, en las palabras de presentación del debate hicimos notar que se estaba produciendo una evolución de los responsables de formación hacia actitudes de fuerte compromiso con los procesos de innovación del sector y que no dudaban en ir más allá del requerimiento profesional estricto propio de su trabajo para adentrarse en fórmulas proactivas de experimentación y descubrimiento de nuevas posibilidades de aprendizaje más eficientes en sus organizaciones.

Desde nuestra posición privilegiada en el CEJFE y el programa Compartim, con la amplia trayectoria que nos aportan estos años de experiencia acumulada, vemos que, semana tras semana, se suceden nuevas experiencias y, en muchos casos, nos llegan peticiones de ampliación de información, de consejo, de asesoría, etcétera. Así pues, interpretamos que, más allá de lo indicado en la literalidad de la demanda, es todo el sector el  que está en ebullición, inquieto, y, todos juntos, percibimos que estamos cambiando la forma de gestionar y administrar la formación. Y, como los condicionantes estructurales en la Administración pública son tan numerosos y tan potentes y las posibilidades reales de transformación tan escasas, muchos de nosotros vemos que es a partir de la interacción continua y formando red cómo podemos maximizar nuestras posibilidades de acelerar el cambio o, al menos, no quedarnos al margen de todo lo que está sucediendo fuera de la organización.

Pues bien, y a propósito de  la intervención de Lluís Ràfols en la jornada mencionada, el cual  defendía que las tres premisas que sustentarán el aprendizaje organizacional en el futuro serán la personalización, la colaboración y los aprendizajes informales, una de las personas participantes nos preguntó qué había pasado con la iniciativa REGAL (ahora DAI-dinamizadoras de aprendizaje informal), que pusimos en marcha a principios de año.

Ante esta pregunta, siempre damos la misma respuesta: la introducción del aprendizaje informal intencional es una experiencia muy reciente. Llevamos sólo seis meses desde la fase de construcción del modelo que presentamos en noviembre del año pasado y las conclusiones que podemos sacar aún no son significativas.

Sin embargo, durante este margen de tiempo nos hemos dado cuenta de que las dificultades para implantar esta iniciativa son muy elevadas (nos atreveríamos a decir que, incluso, superan las dificultades que tuvimos cuando implantábamos  el programa Compartim de trabajo colaborativo).

¿Cuáles son estas dificultades? Podríamos agruparlas en cuatro tipos.

1- Las relacionadas con las carencias del Programa. Quizás la clave sea -por hablar en estos términos- que el prototipo elaborado no sea del todo adecuado. Cuando la propuesta que hacemos no se adapta con rapidez y es tan laborioso explicarla e introducirla, algo -nada bueno- está pasando. Seguramente no aporta el valor que habíamos pensado a la organización y, por tanto, se nos presentarían dos opciones: o replantearlo o abandonar. Optamos, sin dudarlo,  por la primera.

2- Las barreras culturales organizativas siguen siendo muy elevadas ante la adopción de otras formas de aprendizaje. Tras varias rondas de contactos en la fase de promoción de la figura del DAI, la cruda realidad es que hay que ir ganando la aceptación en cada propuesta. Nunca se vive de rentas. Y las razones del no, no son muy diferentes de las que aparecen generalmente en todos los procesos de innovación:

– … El ámbito profesional aún no está preparado para este tipo de propuestas, aunque, realmente, son muy interesantes ..

 – … ¿Por qué cambiar? Es verdad que todo es mejorable, pero siempre nos ha funcionado bastante bien lo que hacemos ..

 – … Este es un momento muy complicado en la organización: tenemos demasiado trabajo y no podemos invertir ningún tipo de recurso ni tiempo en ello.

3- El perfil inicial del los REGAL/ DAI era muy amplio, abstracto, exigente y, tal vez, demasiado alejado de los requerimientos de su ámbito concreto de actuación. O, lo que es lo mismo, no era suficiente con tener personas competentes disponibles; además, era necesario que estuvieran bien situadas en sus contextos profesionales y fueran potenciales palancas relacionales para acomodar estas nuevas figuras en contextos reales y vencer las fuertes resistencias que se generan siempre ante cualquier novedad.

4- Escasa reflexión estratégica. Es justo también hacer autocrítica. En este apartado, los planificadores del Programa hemos pecado de demasiado optimistas. Transformaciones de este tipo en las organizaciones no se hacen en un santiamén. Merecen mucha reflexión y deben pensarse muy bien los pasos que se dan. Con lo cual, tocaba hacer replanteamiento. ¿Qué hemos hecho? Lo hemos enfocado de una nueva manera: primero, redefinir el valor que aporta esta transformación organizativa; establecer, después, una buena comunicación con los jefes de los diferentes niveles organizativos afectados, y para acabar,  redefinir el papel del DAI y renovar sus herramientas de trabajo.

La segunda oportunidad

Agrupamos los cambios más importantes en estos cuatro apartados:

a) Simplificación del Programa. Para decirlo de manera gráfica, optamos por someterlo a una cura de adelgazamiento. Sólo mantuvimos los elementos más sustantivos de la propuesta: lo que se podía entender rápidamente:

– La co-creación. Nos basamos en las experiencias consolidadas de trabajo colaborativo y comunidades de práctica que estaban diseminadas por toda la organización.

– La curación. Es otro factor ganador. En la organización todos coinciden en que la información, si se filtra y depura, es más útil; y, si alguien hace esta tarea, será bien aceptada).

– La generación de espacios y oportunidades de interacción y conversación productiva entre profesionales.

b) Creación de nuevas herramientas. Vimos que era necesario elaborar una plantilla de trabajo (una guía para el DAI) con las acciones básicas que debían asumir. Y en esta plantilla se recogen, además de los tres aspectos mencionados anteriormente, otros derivados de su papel de escucha atenta de la organización para proponer nuevas acciones que aporten valor -real- a sus escenarios específicos.

c) Confiar en figuras ya vinculadas al trabajo colaborativo para que ejerzan el papel de DAI. El enfoque nuevo nos llevó a rediseñar la figura del e-moderador, encargándole dos funciones nuevas: la curación y el fomento de la interacción. Pero también, y sólo en los casos más claros en escenarios donde se percibe claramente la necesidad de estas propuestas, apostamos por figuras nuevas.

d) Repensar el valor de la propuesta. Nos hemos marcado un plazo de seis meses para saber si este segundo prototipo puede ser útil ,o no, a la organización. Puede ser -y no cerramos esta posibilidad- que este tipo de intervención intencional sea algo que ya se hace de manera informal, y no se deje influenciar por propuestas redundantes o demasiado intrusivas. En cualquier caso, lo veremos en diciembre.

Nota: entrada publicada originalmente en el Butlletí Compartim 33