Aprendizaje Informal

Una nueva generación de programas de aprendizaje informal

cccb1

Hace unos días, en una reunión de responsables de escuelas e institutos de formación para empleados públicos, uno de los más inquietos e innovadores sentía curiosidad (y un poco de    escepticismo), sobre si se podía, (y cómo) articular propuestas reales de aprendizaje informal en las organizaciones. Este responsable observaba que tocar todos esos aspectos que por definición son informales, eran objetivos que se aguantaban más en el papel que en hechos y evidencias. Sin entrar inicialmente a fondo en la polémica, hice dos observaciones previas.

1- Lo informal va a seguir existiendo siempre.

Por mucha intencionalidad que corporativamente intentemos introducir en las organizaciones, al final los espacios de informalidad van a seguir existiendo. Como mucho, lo que se consigue es desplazar a otros ámbitos más marginales aquello que antes era informal y estaba en zonas más centrales de la organización. Se consigue, por decirlo con estas palabras, ensanchar la influencia corporativa, pero no la sustituye. Lo informal cumple una misión de oxigenación de la organización y siempre va a ser necesaria. Pero entonces, ¿qué ganamos corporativamente con este movimiento? En el caso de los aprendizajes, mucho. Hay aprendedores informales muy hábiles, y los hay muy ineficientes. Introduciendo dinámicas que se apropian de las características de la informalidad posibilitamos que todo el mundo se beneficie. Objetivamente mejoramos las capacidades de aprendizaje de personas y de la organización.

2-Los intentos basados en agentes individuales han fallado.

Los acercamientos y las metodologías de impulso de este tipo de aprendizajes basados en la activación de agentes y de dinamizadores no han tenido éxito. En organizaciones burocráticas donde la cultura y el sello institucional están tan marcados, estos elementos nuevos que se separan de las rutinas establecidas, son fácilmente fagocitados por la organización. O lo que es lo mismo, estos agentes acaban quemados antes de que puedan producir ningún tipo de resultados. Concretamente, en el CEJFE, desde hace 3 años hemos aprendido de forma dolorosa que figuras como la que en su día dimos el nombre de REGAL, o después DAI,  si no van acompañados de acciones más globales que mejoren su ubicación/acción  en la organización, no prosperan.

Posteriormente a esta intervención, y habiendo ya ganado una cierta complicidad y empatía con mi interlocutor, pasé a explicarle un nuevo proyecto (al que llamamos CCCB1: compartir y crear conocimiento en Brians 1) el cual, creemos  -esta vez sí-, está configurándose como un prototipo de aprendizaje informal organizacional que sí podría tener éxito. Le conté a continuación los principios en los que se basa y cómo se organiza.

 

3- Aprendizaje Informal en la práctica: Principios del CCCB1

Los principios que inspiran este nuevo programa de aprendizaje informal, son los siguientes:

  • Nace a petición de los usuarios.
  • Están basados en problemáticas concretas detectadas por los profesionales.
  • Tiene el apoyo de la dirección e implica a los profesionales de base.
  • Dispone de personas entusiastas dispuestas a llevarlo a cabo.
  • Estas figuras conforman un equipo que representa a todos los colectivos implicados.
  • Los dinamizadores están debidamente Incentivados (no se deja todo al voluntarismo).
  • Se complementa con el resto de formación tradicional que reciben los profesionales
  • Es ofrecido de forma no intrusiva a los profesionales que quieran formar parte (parte de las premisas sírvete tú mismo).
  • El colectivo al que se dirige tiene homogeneidad en su práctica laboral y a la vez la riqueza suficiente (masa crítica) como para asegurar interacciones ricas
  • Se basa en herramientas tecnológicas de uso habitual.
  • El programa se sitúa en premisas de aprender haciendo y en el puesto de trabajo.
  • Tiene componentes de sorpresa, vivenciales, emocionales y de ir más allá de la rutina laboral establecida.

4- Descripción del programa CCCB1

El programa CCCB1 (Crear y Compartir Conocimiento en Brians 1)  pretende impulsar espacios de aprendizaje,  ricos en estímulos disparadores para la creación y la compartición de aprendizaje en el entorno laboral de los equipos de tratamiento del  Centre Penitenciari  Brians 1). Abarca 100 personas aproximadamente.

Objetivo  general

Establecer una dinámica de creación y compartición de conocimiento, impulsada por nuevas figuras de dinamización del conocimiento, por las que se  impulse la capacidad de mejorar los aprendizajes de los integrantes de los equipos de tratamiento.

Objetivos específicos

  • Establecer figuras y referentes concretos de creación y compartición de conocimiento para ámbitos específicos de conocimiento:

○        Espacios de debate para la adquisición del conocimiento externo  que falta en la organización (invitados y ponentes de otras organizaciones)

○        Espacios de exploración y resolución de problemas a través del conocimiento interno.

○        Espacios de compartición de buenas prácticas

○        Espacios de contenidos de conocimiento filtrados y puestos a disposición de los integrantes de los equipos

  •  Establecer una red estable de conexión e intercambio entre los integrantes de los equipos de tratamiento

Estructura

El espacio compartido de Aprendizaje CCCB1 está estructurado en cuatro apartados:

 

1.   Aprender de/ WorkShop Espacio trimestral de debate en torno a un tema presentado por un / a experta invitada
2.    Solucionador Espacio dirigido a la solución de casos concretos a partir de la gestión del conocimiento de la red de profesionales.

 
3.   Buenas prácticas Espacio dirigido a poner en conocimiento y facilitar el acceso de las y los profesionales a una constelación de las principales fuentes de información y conocimiento profesional como: Jornadas, actividades formativas, publicaciones, páginas web, artículos de revistas, películas, documentales, etc.metodologías de trabajo, reflexiones en torno al desarrollo de la profesión, valoraciones de jornadas o formaciones, etc.

 
4.    Espacio de comunicación síncrona  

La necesidad de que todos los profesionales estén comunicados de forma síncrona utilizando herramientas corporativas, nos hace pensar que el uso de una herramienta como Yammer puede ser útil

 

La información de cada uno de estos espacios estará disponible a través de internet mediante una plataforma interna. La captura y distribución de la información del primer espacio, será presencial, pero se podrá seguir, almacenar y reproducir a través de la plataforma cuando sea necesario (ahora en pruebas)

Equipo de planificación y dirección

Formarán parte del equipo de planificación y dirección los directivos de los equipos de tratamiento, directivos de la Dirección General, y los coordinadores del CEJFE.

 Incentivos

Se prevé articular una remuneración económica similar a la de las e-moderador del programa Compartim para cada una de las 4 figuras de dinamización de los cuatro espacios de los que consta el programa

 Formación

Se prevé la formación previa de las figuras de dinamización a lo largo de cuatro sesiones presenciales. Posteriormente, y ya en su desarrollo en acciones de acción/ formación

Evaluación

En el periodo de formación, en una de las sesiones, se prevé la identificación de indicadores ligados a la eficiencia en el trabajo.  Su monitorización indicará si ha habido incremento del aprendizaje, plasmado en eficiencia en el trabajo que desarrollan los participantes.

Nota: esta entrada se publicó inicialmente en el Butlletí Compartim 42. Se trata de un resumen de una comunicación presentada en el Congreso EDO por  parte de Gloria Díaz en nombre del equipo Compartim.

¿Qué valor real aportan los dinamizadores de aprendizaje informal a las organizaciones?

Guia REgalHace unos días, en la jornada de debate sobre Modelos de Formación en las Administraciones Públicas que hicimos en el CEJFE, una de las personas asistentes,  responsable de formación, comentaba que le gustaba la alusión que habíamos hecho a los formadores definiéndolos como activistas o militantes en nuevas formas de aprendizaje en sus puestos de trabajo.

Ciertamente, en las palabras de presentación del debate hicimos notar que se estaba produciendo una evolución de los responsables de formación hacia actitudes de fuerte compromiso con los procesos de innovación del sector y que no dudaban en ir más allá del requerimiento profesional estricto propio de su trabajo para adentrarse en fórmulas proactivas de experimentación y descubrimiento de nuevas posibilidades de aprendizaje más eficientes en sus organizaciones.

Desde nuestra posición privilegiada en el CEJFE y el programa Compartim, con la amplia trayectoria que nos aportan estos años de experiencia acumulada, vemos que, semana tras semana, se suceden nuevas experiencias y, en muchos casos, nos llegan peticiones de ampliación de información, de consejo, de asesoría, etcétera. Así pues, interpretamos que, más allá de lo indicado en la literalidad de la demanda, es todo el sector el  que está en ebullición, inquieto, y, todos juntos, percibimos que estamos cambiando la forma de gestionar y administrar la formación. Y, como los condicionantes estructurales en la Administración pública son tan numerosos y tan potentes y las posibilidades reales de transformación tan escasas, muchos de nosotros vemos que es a partir de la interacción continua y formando red cómo podemos maximizar nuestras posibilidades de acelerar el cambio o, al menos, no quedarnos al margen de todo lo que está sucediendo fuera de la organización.

Pues bien, y a propósito de  la intervención de Lluís Ràfols en la jornada mencionada, el cual  defendía que las tres premisas que sustentarán el aprendizaje organizacional en el futuro serán la personalización, la colaboración y los aprendizajes informales, una de las personas participantes nos preguntó qué había pasado con la iniciativa REGAL (ahora DAI-dinamizadoras de aprendizaje informal), que pusimos en marcha a principios de año.

Ante esta pregunta, siempre damos la misma respuesta: la introducción del aprendizaje informal intencional es una experiencia muy reciente. Llevamos sólo seis meses desde la fase de construcción del modelo que presentamos en noviembre del año pasado y las conclusiones que podemos sacar aún no son significativas.

Sin embargo, durante este margen de tiempo nos hemos dado cuenta de que las dificultades para implantar esta iniciativa son muy elevadas (nos atreveríamos a decir que, incluso, superan las dificultades que tuvimos cuando implantábamos  el programa Compartim de trabajo colaborativo).

¿Cuáles son estas dificultades? Podríamos agruparlas en cuatro tipos.

1- Las relacionadas con las carencias del Programa. Quizás la clave sea -por hablar en estos términos- que el prototipo elaborado no sea del todo adecuado. Cuando la propuesta que hacemos no se adapta con rapidez y es tan laborioso explicarla e introducirla, algo -nada bueno- está pasando. Seguramente no aporta el valor que habíamos pensado a la organización y, por tanto, se nos presentarían dos opciones: o replantearlo o abandonar. Optamos, sin dudarlo,  por la primera.

2- Las barreras culturales organizativas siguen siendo muy elevadas ante la adopción de otras formas de aprendizaje. Tras varias rondas de contactos en la fase de promoción de la figura del DAI, la cruda realidad es que hay que ir ganando la aceptación en cada propuesta. Nunca se vive de rentas. Y las razones del no, no son muy diferentes de las que aparecen generalmente en todos los procesos de innovación:

– … El ámbito profesional aún no está preparado para este tipo de propuestas, aunque, realmente, son muy interesantes ..

 – … ¿Por qué cambiar? Es verdad que todo es mejorable, pero siempre nos ha funcionado bastante bien lo que hacemos ..

 – … Este es un momento muy complicado en la organización: tenemos demasiado trabajo y no podemos invertir ningún tipo de recurso ni tiempo en ello.

3- El perfil inicial del los REGAL/ DAI era muy amplio, abstracto, exigente y, tal vez, demasiado alejado de los requerimientos de su ámbito concreto de actuación. O, lo que es lo mismo, no era suficiente con tener personas competentes disponibles; además, era necesario que estuvieran bien situadas en sus contextos profesionales y fueran potenciales palancas relacionales para acomodar estas nuevas figuras en contextos reales y vencer las fuertes resistencias que se generan siempre ante cualquier novedad.

4- Escasa reflexión estratégica. Es justo también hacer autocrítica. En este apartado, los planificadores del Programa hemos pecado de demasiado optimistas. Transformaciones de este tipo en las organizaciones no se hacen en un santiamén. Merecen mucha reflexión y deben pensarse muy bien los pasos que se dan. Con lo cual, tocaba hacer replanteamiento. ¿Qué hemos hecho? Lo hemos enfocado de una nueva manera: primero, redefinir el valor que aporta esta transformación organizativa; establecer, después, una buena comunicación con los jefes de los diferentes niveles organizativos afectados, y para acabar,  redefinir el papel del DAI y renovar sus herramientas de trabajo.

La segunda oportunidad

Agrupamos los cambios más importantes en estos cuatro apartados:

a) Simplificación del Programa. Para decirlo de manera gráfica, optamos por someterlo a una cura de adelgazamiento. Sólo mantuvimos los elementos más sustantivos de la propuesta: lo que se podía entender rápidamente:

– La co-creación. Nos basamos en las experiencias consolidadas de trabajo colaborativo y comunidades de práctica que estaban diseminadas por toda la organización.

– La curación. Es otro factor ganador. En la organización todos coinciden en que la información, si se filtra y depura, es más útil; y, si alguien hace esta tarea, será bien aceptada).

– La generación de espacios y oportunidades de interacción y conversación productiva entre profesionales.

b) Creación de nuevas herramientas. Vimos que era necesario elaborar una plantilla de trabajo (una guía para el DAI) con las acciones básicas que debían asumir. Y en esta plantilla se recogen, además de los tres aspectos mencionados anteriormente, otros derivados de su papel de escucha atenta de la organización para proponer nuevas acciones que aporten valor -real- a sus escenarios específicos.

c) Confiar en figuras ya vinculadas al trabajo colaborativo para que ejerzan el papel de DAI. El enfoque nuevo nos llevó a rediseñar la figura del e-moderador, encargándole dos funciones nuevas: la curación y el fomento de la interacción. Pero también, y sólo en los casos más claros en escenarios donde se percibe claramente la necesidad de estas propuestas, apostamos por figuras nuevas.

d) Repensar el valor de la propuesta. Nos hemos marcado un plazo de seis meses para saber si este segundo prototipo puede ser útil ,o no, a la organización. Puede ser -y no cerramos esta posibilidad- que este tipo de intervención intencional sea algo que ya se hace de manera informal, y no se deje influenciar por propuestas redundantes o demasiado intrusivas. En cualquier caso, lo veremos en diciembre.

Nota: entrada publicada originalmente en el Butlletí Compartim 33

Conversar, cocrear y curar: las tres Cs del nuevo aprendizaje corporativo

Transcribo aquí  el articulo que hoy publicaba el Butlletí Compartim Nº 29 . Reflexiona sobre los tres componentes del nuevo aprendizaje corporativo: cocrear, curar y conversar. La entrada es un poco larga, pero,  para aquellos interesados en el aprendizaje,  podría aportarles   algo.  tresc.png_1804467073

Repasando lo mejor y lo peor de 2014 en el CEJFE, nos fijamos en un programa que a veces pasa desapercibido. Creo que es injusto y  no se le presta toda la atención que merece. Pertenece al Área de Formación en la Administración de Justicia y, sencillamente, se basa en  programar y realizar debates, en modalidad presencial, dos veces al año, por parte de los principales actores de la Administración de Justicia en Cataluña (fiscales, jueces, magistrados, etc.). La estructura de la actividad consiste  en una conversación-debate sobre un tema que ellos mismos proponen. Este debate es  desarrollado mediante intervenciones cortas (de menos de cinco minutos). También se invita, según el caso y como dinamizadores, a  diferentes expertos externos que aportan conocimiento sobre aspectos que el colectivo profesional aun no tiene. Para cerrar la actividad, un relator recoge las principales aportaciones y se confecciona un dossier que se envía a todos. Éste también se deposita  en un espacio virtual y se inicia de nuevo un turno de intervenciones con el objetivo de cerrar el documento fijando la posición, ya en conocimiento explícito  del  colectivo profesional.

Para estos profesionales, esta metodología de aprendizaje es eficiente, divertida  y , sobretodo, socializadora. Además, se consigue transmitir valores corporativos que, de otro modo, seria, seguramente,  más costosa y complicada. Se ha convertido, por tanto, en un elemento obligatorio en este tipo de formación (por llamarlo con el nombre tradicional), que ya piden otros colectivos profesionales.

Reflexionando sobre ello y tratando de averiguar cuál es el ingrediente que hace que sea tan popular, deducimos que se trata, fundamentalmente,  del diálogo y la conversación entre pares,  sobre los  temas que verdaderamente importan. Como hemos explicado en otras ocasiones, a partir de un determinado nivel de desempeño y experiencia laboral, ya no se admite de buen grado la formación tradicional basada en la intervención del experto. Ahora,  todos somos expertos y podemos aportar conocimiento  y, a su vez,  estar abiertos a recibir el de los demás.

Partimos de la premisa de que  para el desarrollo de las personas y la mejora de los servicios,   el papel fundamental que antes desarrollaba la formación, en un único canal docente-aprendiz, hoy cobran  relevancia  otras metodologías activas  de   enseñanza/ aprendizaje.

El caso que hemos visto ejemplifica una de las tres cs que mencionamos en el título de la entrada,  la C  de conversación. A continuación analizaremos brevemente las otras dos c, antes de explicar con más detalle esta primera  que hemos aludido.

  1. Cocrear: En esta c se incluyen las comunidades de práctica, grupos de trabajo adhoc, equipos/comunidades de innovación, etc., que desarrollamos, por ejemplo, en el programa Compartim. Estas dinámicas se centran especialmente en la creación de valor para la organización basándose en la aportación de todos. En diferentes publicaciones previas ya lo hemos analizado extensamente.
  2. Curar: Nos basamos en dos tipos de actuaciones. Por un lado, las más corporativas, en las que los centros y unidades de formación -y departamentos de recursos humanos-, de manera intencional, ordenan todos los recursos de conocimiento que poseen y los ponen a disposición de los profesionales de la organización. En el caso del CEJFE, por ejemplo, tenemos múltiples vías: intranet, web, canal en Slideshare, YouTube, CEJFE.TV, etc. En resumen, ofrecemos a todos los interesados cientos de recursos bien ordenados y clasificados para que puedan continuar su desarrollo profesional de manera personalizada. Actualmente, cualquier institución en el ámbito de la formación ya dispone de este tipo de recursos que responden a las demandas de los profesionales que ya se han dotado de mayor autonomía y protagonismo en su proceso de aprendizaje. Es, también, una manera óptima de rentabilizar, vía larga cola,  la inversión en contratación de profesores y docentes para diferentes encargos.

El otro tipo de curación a la que aludíamos tiene más que ver con la iniciativa individual de aquellas personas que deciden compartir sus recursos y su conocimiento porque consideran que la información que les ha llegado -o han descubierto- es interesante para el resto de compañeros y merece ser compartida. Actualmente los Social Media y la  actividad en redes sociales son una herramienta imprescindible que lo potencia y facilita.

  1. Conversar: Entendemos conversación y diálogo como exploración, descubrimiento y aportación hacia el otro (Zelin, 2000). Se basa en dinámicas de escucha activa, preguntas con sentido y reflexión. Se convierte, así, en la base del aprendizaje. Podemos decir que la interacción a través de la palabra, también en los entornos laborales, promueve intercambios de mejora e innovación. Y ahora, gracias a la mayor conectividad que aportan los medios sociales, se redescubre todo su potencial (tanto es así que en la guía REGAL de aprendizaje informal intencional, que presentamos en la Jornada del pasado 22 de noviembre, es uno de los componentes esenciales que conforman estas nuevas figuras y roles de promoción del aprendizaje corporativo).

En cualquier caso, para resumir, los departamentos de recursos humanos y de formación han redescubierto el enorme potencial de la conversación como herramienta formativa. Y, en consecuencia, impulsaría  la creación de entornos físicos y virtuales donde la conversación sería un ingrediente importante en  la actualización de los profesionales.

¿Por qué es tan importante conversar?

Nick Milton, uno de los mayores expertos en gestión del conocimiento, señala varias razones:

  1. La transferencia de conocimiento es un proceso social y,  para gestionarla de manera eficiente, deben habilitarse espacios de  conversación y diálogo entre los profesionales. Como afirma este autor, la transmisión de conocimiento  que se hace de forma dialogada y en interacción con los demás es mucho más eficiente (se calcula que unas 14 veces más) que la transmisión de conocimiento explícito. Esto no quiere decir que haya que renunciar a la transferencia escrita del conocimiento (proceso posterior a las dinámicas de conversación), pero hay que tener presente que en situaciones de alta complejidad en la que el conocimiento aun no  es explícito y se encuentra en una fase inicial de consolidación,  no es tan efectivo.
  2. A través del diálogo y la conversación somos capaces de hacer consciente todo el conocimiento tácito que acumulamos. La suma de conversaciones con los demás actúa de catalizador para convertir  en explícitas aquellas competencias y habilidades nuevas que, aunque sabemos ejercerlas de forma inconsciente, al encontrarse  en una fase muy previa de fijación de aprendizaje, aun no podríamos  comunicar sin esta fase previa dialógica. Sería el equivalente a una especie de proceso de concienciación acelerado a través del diálogo.
  3. La base de las metodologías más exitosas de la disciplina de la gestión del conocimiento se basan, precisamente, en la conversación. Las CoPs, el café del conocimiento, el mentoring, etc., son herramientas que tienen  en su base la conversación.

Estrategias para incentivar la conversación

Y, llegados a este punto, la pregunta es: ¿seremos capaces de eliminar  el estereotipo que representa a   profesionales  conversando  como  equivalente a  profesionales que pierden el tiempo? ¿Podremos sustituirlo por el de profesionales que conversan como profesionales que aportan valor? Presentaremos, a continuación, algunas estrategias:

  1. Juntos somos más productivos. Recientemente, el Sunday Review del New York Times presentaba un artículo que hablaba de las expectativas no cumplidas en las experiencias de trabajo desde casa. Algunas compañías estaban revisando esta política y ya sólo la ofrecían para trabajos mecánicos, pero nunca para aquellos en los que la creatividad y la innovación eran ingredientes importantes. Esta rectificación  tiene sentido y es congruente, por ejemplo, con la proliferación de espacios participativos y de encuentro que  algunas empresas -de tecnología y de otros tipos- impulsan para sus profesionales. En algunas ocasiones, también, se les ha denominado espacios serendípicos -y de ahí el título del artículo del New York Times que comentamos: Reingeniería de la serendipia-. Dentro de esta lógica, hay que mencionar, también, las dinámicas productivas y de interacción que los espacios de coworking están desarrollando en los últimos años con tanto éxito.
  2. Entrenamiento de facilitadores para el intercambio y la conversación productiva. Es, precisamente, la base del programa REGAL de aprendizaje informal intencional. Personas entrenadas en esta metodología conversacional (no es debate, no es argumentación, no es discusión, etc.) hacen de enlaces y fomentan la interacción enfocada a la mejora de los servicios que presta la organización.
  3. Mandos intermedios y directivos como mentores y fomentadores de aprendizaje. En esta publicación previa ya lo desarrollábamos. La justificación es muy clara: “… sabemos, y ya está probado por la investigación (Jenning, 2012), que el papel de los directivos en su faceta de enseñantes (entrenadores) dispara el aprendizaje de los profesionales en más de un 20%. Entonces la pregunta vuelve a ser: ¿por qué dejar a la propia iniciativa de los directivos esta importante faceta de su trabajo? No sería mejor planificar un programa para entrenarlos en la adopción de este tipo de interacción con sus colaboradores? “.

 

Zeldin y el papel de la conversación en el aprendizaje

563_Theodore_ZeldinEn estas pasadas Navidades  leí  dos entradas de blogs  que hablaban de la importancia de la conversación como motor  del aprendizaje. Tanto para Alicia Pomares, como para Ximo Salas, los dos citando a Theodore Zeldin,  la conversación  la situaban como un elemento clave  en el desarrollo de las personas y reivindicaban intervención más específica  por  parte de los  departamentos de RRHH.

Pues bien, tirando del hilo  conecto este planteamiento con el trabajo que desarrollamos en las comunidades de práctica del programa Compartim. Desde siempre hemos creído que la conversación era la base de la ganancia de conocimiento  en las comunidades de práctica. Pero, llevados de esa motivación especial, por reinventar lo que ya funciona;), en años pasados, nos pusimos a  reflexionar sobre si podíamos enriquecer el trabajo del dinamizador (e-moderador), con elementos provenientes de un uso intensivo y especializado de la palabra, en una dinámica similar a la de los terapeutas en intervención psicológica (por  ejemplo, en la conducción del caso en  entrevista motivacional, o la técnica del leading from one step behind de Insoo Kim Berg). Algunos  de los que trabajamos en el Compartim somos psicólogos  y pensábamos que valía  la pena explorar este camino. El resultado no fue bueno.  Los e-moderadores nunca vieron clara esta faceta de su trabajo y no prosperó. La razón es bien clara: el aprendizaje en comunidades de práctica es un proceso entre iguales, y  el dinamizador ayuda, en todo caso, a poner orden y a facilitar pero, es pretencioso  plantearse esta figura como alguien con  más saber que los otros.  De todas maneras,  quedó  constancia de todo ello   en este capítulo  6 del libro Trabaja Diferente.
Como decimos, abandonada esta línea, nos dedicamos a lo esencial: el intercambio de conocimientos entre iguales a través de conversaciones. En este sentido,  John Milton de Knoco,  nos habla de la potencia de la conversación para hacer explícito aquello que es tácito   y  que la transferencia de conocimiento posterior, es mucho más potente (hasta 14 veces) por esta vía de la palabra.
Por estas razones,  nos ha sido especialmente gratificante descubrir los planteamientos de Theodore  Zeldin.  Este autor defiende la conversación como un intercambio entre iguales que nos enriquece y transforma. En su libro Conversación de 1998,  no deja estas otras ideas:

1- Estoy convencido de que  el siglo XXI  requiere una nueva ambición: no se trata tanto de hablar como de conversar, que sí cambia a la gente. La verdadera conversación implica mucho más que enviar y recibir información.
2- La conversación que me interesa es aquella que comenzamos predispuestos a ser después algo distinto. Es un experimento cuyos resultados nunca están garantizados. Representa un riesgo. Es una aventura en la que acordamos aderezar juntos el mundo para que sepa menos amargo.
3- La conversación es un encuentro de mentes con diferentes recuerdos y costumbres. Las mentes no se limitan entonces a intercambiar datos: los transforma, nos vuelven a moldear… la conversación no baraja las cartas simplemente: crea nuevas cartas.
4– El trabajo cada vez consiste más en  hablar. En las fábricas solía haber letreros en los que ponía: Habla menos. Trabaja más. Ahora, sin embargo… cuanto más se asciende la jerarquía, más tiempo se pasa hablando.
5- El descubrimiento del  ADN  fue el resultado de las conversaciones que Crick y Watson mantuvieron durante varios años. Sólo tenían una regla: dirían lo que se les ocurriera, se hacían preguntas ingenuas, insistiendo en que tenían que simplificar las cosas para comprenderlas. Así es como sus conversaciones fructificaron  en nuevas ideas.
6- Cuidadosamente preparadas, una serie de conversaciones así podrían constituir una alternativa a los cursos de posgrado. O podrían ser parte de la formación de los directivos.

Ponencia: Activando el aprendizaje informal en las organizaciones públicas

Los próximos días 27, 28 y 29 de noviembre se celebra en Madrid el XIII Congreso Internacional de Organización de Instituciones Educativas (CIOIE). Participamos con la ponencia Activando el aprendizaje informal en las organizaciones públicas, junto a compañeros de la Universidad Autónoma de Barcelona y la de Valencia. El simposio es este.Aprendizaje informal

Tendrá lugar el viernes 28 a las 17 horas (por si os queréis acercar) Algunas ponencias son realmente interesantes. Nosotros, desde el CEJFE, presentamos un avance   en castellano de la publicación REGAL que publicaremos a lo largo de la Jornada del próximo día 25 de noviembre.  Aun está abierta la inscripción. Para los que no podáis desplazaros, habrá servicio de estreaming .

El aprendizaje en la sociedad del conocimiento

Entrevista Butlleti Innovació EAPCHace un par de días se publicó el número 38 del Newletter  Escola  d’Innovació de l’Escola d’Administració Pública de Catalunya. En esta ocasión dedicado al aprendizaje en la sociedad del conocimiento. Podéis encontrar las  tres aportaciones  y tres entrevistas en este enlace. Entre ellas está la de Dolors Reig, 9 claus de l’aprenentatge a l’organització del segle XXI; la de Joaquin Gairin y David Rodriguez Desenvolupar l’aprenentatge organitzacional a l’Administració pública; y la mia:  Una experiència d’implantació de programes d’aprenentatge informal a l’organització. Están en catalán.

Los 9 puntos que toco en mi entrevista (imagen) son estos:

1- En las administraciones públicas pueden convivir fórmulas más transversales de aprender haciendo y que aporten soluciones a problemas de la organización para hacerla funcionar mejor.

2- Hoy las organizaciones han evolucionado. Han tenido la necesidad ponerse al día. La conexión de las personas es una tendencia central. Poseen  canales que generan contenidos que antes no existían. Las organizaciones son más flexibles.

3-El directivo debe liderar un buen ambiente de trabajo hoy más complejo y abierto que nunca. Hay personas que son conectoras, que buscan recursos y generan espacios de colaboración. Quieren trabajar mejor para la organización.

4- Hay cuatro grandes competencias básicas de los agentes dinamizadores de aprendizaje informal: filtrado de contenidos, conexión y diálogo constructivo, afán de aprender/ facilitación del aprendizaje, y colaboración/ co-creación.

5 -La comunidad de práctica es el espacio natural para encontrarse generando diálogos constructivos. Quiere decir conectar el interés de las personas para mejorar, todo potenciado por la organización.

6-Los personas tienen poder, tienen capacidad de mejora. Se han de posibilitar las contribuciones, para hacer las síntesis apropiadas y crear un producto codificado y útil para toda la organización.

7-Para una comunidad de práctica ideal, el número de participantes debe permitir una síntesis creativa, y debe tener un sentido, con una conducción sabia (e-moderador).

8-Las soluciones, deben ser para problemas de verdad. El nivel de diálogo compartido hará triunfar las comunidades de práctica.

9-Las métricas de proceso están muy trabajadas y dejan una huella de cómo ha funcionado la interacción, pero aún no tenemos una valoración del impacto real de la producción.

10-Hay que evaluar qué ha cambiado con cada proyecto. Por lo tanto, se han de incorporar módulos de evaluación.

¿Estamos en la edad de oro del aprendizaje informal?

Hay razones para pensar que sí. Aunque el aprendizaje informal siempre ha tenido una presencia importante -se habla de una cuota del 80% – en el conjunto de los aprendizajes, hay un conjunto de factores nuevos que han contribuido aún más a este éxito. Estan en  la mente de todos algunos de los más representativos:

– La omnipresencia de Internet, que ha supuesto el acceso a contenidos abiertos siempre al alcance de un clic del ratón o de una búsqueda rápida a través de un dispositivo móvil.

– La progresiva autonomía y capacidad de las personas que se forman y que gozan de nuevas e innumerables posibilidades de aprendizaje. Ahora los profesionales no dependen tanto  de las ofertas servidas por los centros de formación especializados. Son más activos y autodidactas que nunca.

– La presencia cada vez más generalizada de organizaciones más flexibles y menos burocráticas que creen en la autoformación a través del aprendizaje informal, ya que permite a los profesionales compartir y consolidar conocimientos de manera autónoma, en línea con los intereses corporativos y, además, a un coste menor.

Si a estos puntos anteriores, añadimos factores como el descrédito de la formación clásica transmisiva, basada en el aula y el experto, y el deseo de muchos profesionales de aportar conocimiento de forma activa e implicarse en los proyectos y planes estratégicos de la organización, nos encontramos ante un círculo virtuoso: personas que se mantienen actualizadas por múltiples vías, aprenden de la experiencia de los demás y, además, reclaman tener más  participación activa en la mejora de la organización. Este es el fundamento, precisamente,  de la participación en las comunidades de práctica.

La acreditación de los aprendizajes informales

Pues bien, si a todas estas razones anteriores añadimos que la Unión Europea, a través de la Recomendación del Consejo de 20 de diciembre de 2012 sobre la validación del aprendizaje no formal e informal, exige que antes del 2018 se certifiquen los aprendizajes informales, ya tenemos la ecuación perfecta. Como se puede apreciar en el articulado, los departamentos de formación debemos pensar que todo puede ser útil y que todo es un recurso para el aprendizaje. Su progreso vertical u  horizontal en las organizaciones dependerá de la capacidad y la iniciativa de los aprendices.

La Recomendación, pues, confirma el título de este artículo: efectivamente, estamos en la edad dorada de los aprendizajes informales.

Y, si esto es así, la pregunta es obligatoria: ¿por qué mejorar lo que ya funciona bien? Reconocemos que no tenemos todas las respuestas y que lo que avanzamos a partir de ahora deberá hacerse con cautela.

La evolución del aprendizaje informal

Partimos de la base, y ya lo adelantamos en el boletín anterior, que en el aprendizaje informal, el que se ha consolidado en la literatura y en las experiencias aplicadas responde a un esquema estático que describe todos sus componentes. Este es el esquema.

Aprendizaje informal

Lo que pretendemos con este trabajo es  avanzar hacia otro esquema ligeramente diferente.

Aprendizaje informal intencional

Como se puede observar, aparecen dos nuevos componentes que suponen todo un giro en la consideración del aprendizaje informal. Por un lado, aparece de forma muy pronunciada una nueva capa de estímulos y, por otro, la figura de lo que llamamos agente dinamizador de aprendizaje (REGAL).

El 25 de noviembre de 2014 presentaremos toda la documentación que acompaña su puesta en marcha en la organización. Constará de tres tipos de materiales:

– Una actualización sobre el marco teórico y contextual del aprendizaje informal.

– Una guía explicativa y de implementación de esta figura, el agente de dinamización de aprendizajes.

– Un cuestionario de autoevaluación para determinar el nivel de cultura de aprendizaje informal que hay en la organización.

Nota: esta entrada se publicó originalmente  en el Butlletí Compartim nº 28

¿Puede el valor añadido de los aprendizajes informales suplir otras metodologías de formación?
facesVivimos en un mundo paradójico. En el campo del aprendizaje, también. Por un lado, cada día que pasa, debido a la alta conectividad tecnológica que nos envuelve, a la extensión y disfrute de millones de contenidos en abierto en Internet,  y a una cada vez mayor pericia de las personas en saber rodearse de  buenas conexiones y  redes, nos hemos hecho más autónomos en el aprendizaje.
Por primera vez en la historia, podríamos decir, que la formación permanente y la de actualización profesional, nos la podemos servir solos, sin necesidad de un departamento de formación o la tutela de recursos humanos. Esto ya es así, y  muchas organizaciones (sobretodo empresas en el sector privado) dejan este tipo de formación en la esfera de la propia  responsabilidad del empleado.
Pero, aunque esto anterior sea un hecho, ¡ lo que son las cosas!,  al lado de estas formas de aprendizaje, la organización responsable, no puede suplir otras formas de aprendizaje, que siempre han estado y no puede dejar de proveer -si no es a condición de que sus empleados se conviertan en freelancer o personas autónomas, que vienen puntualmente a colaborar  y no alcanzan ningún sentido de  pertenencia con la organización.
Nos estamos refiriendo a la formación inicial, por supuesto, pero también a la estratégica. En particular a aquella que procura dar  sentido de pertenencia y vinculo a los profesionales. También, como no,  a  la formación por competencias, tan   exigente y que si se hace bien, señala aquellos aspectos de mejora de los profesionales y se compromete, después, en proveer los contenidos adecuados para alcanzar el nivel de excelencia exigido. Y, para acabar esta lista, estaría también otra de las modalidades que con el impulso de las tecnologías y de los aplicativos sociales,  va ganando influencia.Nos referimos  a diversas modalidades de lo que se conoce por acción/formación.  Son aquellas dirigidas  a profesionales seniors, con más experiencia,  y que se  vertebran través de diversas fórmulas: comunidad de práctica, grupos de trabajo ad hoc, grupos de mejora, grupos de innovación, etc. En ellas, los propios  profesionales se implican en la resolución de problemas organizativos y de producción, y ofrecen de forma colaborativa soluciones e innovación.
En este sentido, la pregunta inicial ya se puede contestar: no, no puede suplir el aprendizaje informal a otras  metodologías de formación. Pero, tampoco es su objetivo.
Otra cosa diferente es tratarlos como una gran fuente de aprendizaje que ,por la extensión de las  que gozan,  están llegando -por así decirlo- a su edad de oro. Somos de la opinión de que merecen  tener aún un desarrollo más extendido y programado.
Pues bien, en esto  hemos estado trabajando en el CEJFE en los los últimos meses y presentaremos el próximo día 25 de noviembre en una Jornada específica.
Los que podáis asistir vais a tener la oportunidad de encontraros  con lo que, creemos, puede ser  una innovación sustantiva en este campo del aprendizaje. Por un lado presentaremos un manual donde se contextualiza el aprendizaje informal en esta nueva época y, por otro, una guía metodológica para reconocerlos y fortalecerlos. El conjunto de los  productos, tenemos la convicción, vendrán a  oxigenar y a dar más capacidad a aquellas personas que son nodos  de este tipo de aprendizajes. Inscripciones abiertas aquí.
(Entrada originalmente publicada en el blog Gestió del Coneixement del Departament de Justicia)

Dinamizadores de aprendizaje informal en 8 pasos

Hablamos en la anterior entrada de que íbamos a explicar   la figura del dinamizador de aprendizajes informales  en la organización.
Lo vamos a resumir en ocho pasos.
1- Un  grupo de  formadores internos, e-moderadores y técnicos de formación, en lo que podría ser una CoP, moderada por Manel Muntada,  se reúnen con el objetivo de  reflexionar sobre su actividad y sobre  nuevas necesidades y nuevas formas  de aprender en la organización  (lo que ya hacen los buenos profesionales para estar actualizados).

2- Parten  de la constatación  de que en todas las organizaciones existen personas que tienen -por decirlo en términos televisivos-  un componente especial -¿el llamado factor X?-  que los hace muy populares, valorados y requeridos en asuntos  de conocimiento y aprendizaje.

La pregunta, pues,  ya al inicio del trabajo del grupo,  apareció de forma natural: ¿cuáles son los principios activos de este factor X? O lo que es lo mismo: ¿qué hacen diferente  estas personas?
3- Fruto de la reflexión del grupo se filtraron/depuraron algunas conductas de estos referentes en aprendizaje organizativo. Las más consensuadas fueron éstas:

  • Están muy actualizados en su campo profesional y están dispuestos a echar una mano a los novatos o a aquellos que tienen dudas en su trabajo. Disfrutan con ello.
  • Son verdaderos nodos comunicativos. Son lo más consultados (sea vía mail o vía presencial).
  • Son personas que habitualmente hacen propuestas de mejora/innovación y empujan a compañeros a la vinculación  con planes y proyectos  que los hagan posibles.

Como es de suponer, estas personas son altamente valoradas tanto por los compañeros como por la estructura directiva.  Tanto es así -y esto es una de las paradojas de muchas organizaciones-, muchas veces, cuando aun están en los periodos iniciales  de carrera,   son promovidas a estructuras de mando,  con lo cual, a veces, se pierden grandes profesionales para… ¿ganar mediocres gestores? (Y es que, en ocasiones, el rol de autoridad y de  gestión, no es lo suyo).

Pues bien,  de la observación de estas personas, algunas de ellas ya ocupando roles de e-moderadores y de dinamizadores de CoPs, el grupo aisló cuatro  grandes áreas de conducta -o roles- (en principio los llamamos competencias, pero no prosperó por la confusión que podría añadirse, al estar esta palabra  muy ligada a otras formulaciones preexistentes). Estas fueron las  cuatro grandes áreas de conducta -o roles- ligados a los comportamientos intuitivos que veíamos al principio:

  • Conector de personas.
  • Curador de contenidos
  • Facilitador de aprendizajes
  • Impulsor escenarios co: colaboración, cocreacion, etc.

4- Estos roles fueron operacionalmente definidos  y, posteriormente, listados en una media de 8 a 10 conductas observables diferentes para cada una de ellas.

5- Se recopila, a continuación,  en un pack  de apoyo, más de 20  técnicas de intervención, las cuales son aportadas por  los propios participantes y tienen la virtud de haber sido ya probadas con éxito en la creación y difusión de aprendizajes  informales en múltiples contextos.

6- El punto siguiente fue reflexionar  sobre si  podría existir un perfil individual -rasgos base- que identificaran a  estas personas. O sea, no lo que hacen, que ya lo hemos visto en los roles, sino como son: Al final, se depuraron también cuatro grandes perfiles. A saber:

  • Intraemprendedores
  • Grandes comunicadores
  • Exploradores, inquietos, curiosos
  • Buenos planificadores.

Pues bien, ya casi lo teníamos. Únicamente faltaban dos cosas:

7- Crear  un instrumento para detectarlos (es así que nace la escala de autovaloración REGAL)

8- Activarlos de forma intencional. O, lo que es lo mismo: realizar un diseño organizacional para   posibilitara que expresen todo su  potencial. Pasa por  formarlos en competencias deficitarias, entrenarlos en técnicas que aun no dominen, enseñarlas nuevas herramientas (sobre todas las relacionadas con las de gestión del conocimiento y Social Media)  y, sobretodo, darles cobertura y apoyo (¿mimarlos? desde la organización. Y, después de todo ello, medir en que ha ganado la organización. Con este objetivo  se diseña  una guía práctica  que lo desarrolla y   un manual  que actualiza y contextualiza  los  aprendizajes informales.

Y, como decíamos, el próximo día 25 de noviembre podremos compartir todo este trabajo con vosotros; o bien  de forma presencial,  o vía  estreaming.

Publicacions Aprendizaje Informal

 

¿Son los aprendizajes informales ya la alternativa? (1)

flujo aprendizaje informalVoy a intentar contestar esta pregunta a lo largo de este post; y, de paso, intentar convencerte;)para que asistas el día 25 de noviembre a la presentación de lo que creemos podría ser –si se aplica-  una innovación genuina en este campo. Pero vayamos por partes.
Los aprendizajes informales no los ha inventado nadie -¡como es obvio!-. Siempre han estado presentes en las organizaciones convirtiéndose en uno de los itinerarios más potentes de aprendizaje. Es un hecho probado y no insistiremos en ello.
Lo que se nos plantea, delante de esta realidad, son diferentes itinerarios. Una postura muy extrema podría defender que dado el alto nivel de autonomía de la que gozan ya los profesionales fruto, entre otros, de la potenciación que ha supuesto el disponer de contenidos y conexiones ilimitadas (Internet y la tecnología móvil), todo lo demás es obsoleto. Incluyendo, en esta obsolescencia, el aula clásica y la asistencia a cursos reglados. No es nuestra postura. Y, por tanto, respondiendo a la pregunta del título, no van a ser los aprendizaje informales (aunque estén muy potenciados, como explicaremos después) la alternativa a la formación tradicional. A veces, las urgencias organizativas podrían hacer pensar que puede desaparecer (o reducirse) este tipo de formación. Son itinerarios compatibles y complementarios. Veamos.

Por un lado, y aún delante de las críticas que está sufriendo la formación reglada y formal, en el sentido de que ésta es prescindible; mantenemos que sigue siendo la solución a muchas necesidades organizativas muy importantes. Por ejemplo en la formación inicial, o en la actualización masiva de los profesionales, sea presencial u on line, se ha mostrado muy eficiente. Por otro lado está la formación vinculada a proyectos. Esta formación puede ser hecha en vías formales (grupos de trabajo ad hoc, grupos de mejora, innovación, etc. ; o bien, a través de agrupaciones mas flexibles o comunidades de práctica (lo que hacemos en el programa Compartim).

¿Qué nos queda, entonces, por desarrollar, en lo que antes cubría la formación clásica? Algo fundamental,-y que merecía otro post por ser una de los elementos que peor resuelve la formación por competencias, que tan de moda estuvo en los años 90’. Se trata de los planes y proyectos de desarrollo personal, a veces ligados al puesto de trabajo y, a veces, ligados a un genuino deseo de mejora y cambio profesional. Creemos, y esta es la novedad que explicaremos el 25, que el desarrollo profesional puede estar servido tanto por vías clásicas (el profesional se inscribe en acciones formativas dentro de una guía de recursos que la organización provee); o bien, de forma intencional, se dota a la organización de palancas y nuevas posibilidades para hacerlo posible. (Lo desarrollamos en el próximo post)

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