Replanteando dos procesos básicos: la detección de necesidades y la evaluación (post 7 y 8 de ocho)

Y, finalmente, llegamos al post final. Sé -por las escasas visitas;) de estos días- que ésta es una temática un poco dura para esta época del año, pero… lo comprometido, obliga.

Vamos  a plantear, por tanto,  los dos elementos finales de los ocho que avanzamos. Se trata de la detección de necesidades formativas y de la evaluación/acreditación. Son, creemos,  los elementos más transversales de  cualquier planteamiento de formación. Y, también, como en los anteriores seis elementos, no tiene sentido parcializarlos en  acciones separadas cuando pueden integrarse en un modelo globalizado. Para ello, primero, presentaré la detección de necesidades ( en realidad es un  resumen contextualizado del post que publiqué hace unas semanas con el nombre de      A  nuevo modelo de formación , nuevo modelo de detección. A continuación, y ya mas brevemente,  recogeré el punto  de evaluación/acreditación.

7- La detección de necesidades formativas  integrada.

La vamos a estructurar en tres subapartados:

– Haremos un breve resumen del método de detección de necesidades tradicional.

– Explicaremos cuál es el papel que este método tradicional ocupa en la formación y cómo  debe de adaptarse  a los  otros modelos de formación.

– Plantearemos una alternativa integradora.

7.1. El método de detección de necesidades tradicional

En el documento Diagnóstico de necesidades formativas en instituciones públicas (EAPC, 2010) se recoge que “la detección de las necesidades formativas es un proceso formal de investigación, tratamiento y análisis de datos que se pone en marcha con el objetivo de disponer de información sustantiva para diseñar una estrategia de formación que sea útil a las personas que integran la organización, para la adquisición de las competencias necesarias para alcanzar los objetivos organizacionales y para el desarrollo profesional “.

Para hacerla efectiva, se ponen en marcha una serie de herramientas y procedimientos (entrevistas y cuestionarios), complementadas con análisis documental que aportan información sobre los objetivos estratégicos de la organización para conocer la discrepancia entre las competencias actuales de las personas en su ejercicio profesional y las competencias consideradas ideales para un ejercicio óptimo. Esta diferencia o discrepancia constituye la necesidad formativa (EAPC, 2010).

7.2. Tres modelos de formación y tres modelos de detección de necesidades

Como pudimos comprobar en la segunda jornada EDO / CEJFE / EAPC sobre modelos de formación en las organizaciones, de forma progresiva, conviven -o pueden convivir-  tres modelos de formación: el modelo tradicional, el modelo de formación por competencias y las aproximaciones desde el aprendizaje social y situado.

Pues bien, cada una de estas prácticas pone en marcha un proceso diferente de detección de necesidades. Es posible, como ocurre ahora en el CEJFE, que convivan diferentes métodos dependiendo del modelo que se use de referencia y las características de la población a la que se dirige. ¿Tiene sentido preguntarse si un método es superior a los demás? No, no la tiene. Lo que sí que tendría sentido es llegar a disponer de un modelo unificado e integrado de formación que dispusiera de un modelo unificado e integrado de detección de necesidades.

Nos atrevemos a plantear a los profesionales de la formación este reto: desarrollar un modelo a partir de estas premisas básicas, que son las que encontramos bajo los tres modelos de formación mencionados:

Tipo de aprendices

Tipo de aprendices según motivación. Adaptado de Enebral (2011)

tipos de aprendedores

Emparejamiento entre aprendices, métodos  pedagógicos  y modelos de formación

modelos y detección nnff7.3 Una alternativa integradora al método  tradicional.

La conjugación, creemos, de las tres variables anteriores, permitiría  un modelo de detección de necesidades unificado con estas características  -ya sumadas-.

evaluacion tres modelos

Y, finalmente, el cuadro  resultante  operativo de la integración de modelos estaría  basado  en tres tipos de aportaciones:

organigrama

  1. Evaluación y acreditación de la formación

A pesar de los reiterados esfuerzos que se han hecho (principalmente por Pineda y Sylvia Alonso ) todavía no disponemos de un modelo consolidado de evaluación de la formación que vaya más allá de la evaluación de proceso. La evaluación de impacto no se ha generalizado en los entornos de formación en la administración. Ahora, con la introducción de metodologías de aprendizaje social y situado, la situación se complica aún más, ya que las viejas fórmulas de certificación de horas de asistencia no sirven y se reclama la posibilidad de certificar y acreditar competencias y aprendizajes realizados fuera de los entornos formales. La solución a esta situación pasaría para monitorizar directamente indicadores de productividad en la organización y considerar las variables de formación y aprendizaje de los empleados como el output. Con lo cual, ya estaríamos muy cerca de planteamientos de gestión del conocimiento organizacional en los que este tipo de métricas son la base. En resumen, es urgente disponer de nuevas métricas que evalúen el aprendizaje de los empleados e informen sobre si estos son responsables de la consecución de los objetivos organizacionales.

También, y en la necesidad de dar cobertura – y relevancia- los aprendizajes individuales hechos fuera de los procedimientos formales y reglados, es necesario contar con sistemas de de acreditación que complementen los procedimientos de evaluación anteriores.

El desarrollo  de todo esto  ya lo dejamos para futuras publicaciones.

Buen verano.

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