Estas vacaciones he leído el libro de John Doerr – el que fuera uno de los angel bussines de  Google-, titulado,  en su versión en castellano, Mide lo que importa .

Se trata de una introducción a la gestión por resultados en  algunas grandes compañías en las que ha trabajado. Lo substantivo de la obra es que introduce la gestión por resultados como superadora de la gestión por objetivos de los años 90.

Parte de la  premisa básica de que definir bien lo que importa (los objetivos)  y a continuación centrarse en los resultados, será el motor definitivo para el éxito organizativo.  Y tanto lo cree Doerr,  que hace una vinculación directa entre el éxito  de las empresas y la adopción de esta estrategia evaluadora. (El subtitulo de la obra ya da pistas suficientes: Cómo Google, Bono ( de U2)   y la Fundación  Gates cambia el mundo con OKR).  (Los OKR son las siglas en inglés de Objetivos y Resultados Clave)

Para  John Doerr, la diferencia con la anterior propuesta de dirección por objetivos es de matiz,  pero importante. Ahora se  pone el acento en los resultados. Y lo extiende a todo. Me llamó la atención que hablando de formación afirmara: en la organización, en realidad, no nos importa cuando sepas . Lo que solemos valorar aquí, hablando de este tipo de organizaciones , es lo que consigas. 

O sea, los resultados. Toda una carga de profundidad  tanto a la titulitis para la  selección,  como a  la tutela en exceso de la formación continuada de los profesionales (que,  imagino, la pone en manos de los propios interesados).

Y volviendo a los objetivos: nada nuevo. Recomienda sentido común: han de  estar previamente definidos  en términos Smart  y encuadrados  en algún tipo de cuadro de mando integral.  Recomienda que sean  trimestrales y que  exista un mecanismo de  supervisión fino  por parte de los directivos encargados para   comprobar su cumplimiento. Y eso,  sí: minimalismo y contención.

 Pero,  a partir de aquí llegan las novedades.  Tal y como se pusiera de moda  hace unos años en Adobe, defiende que se  abandone  la antigua evaluación del rendimiento y se sustituya  por nuevas herramientas de  gestión continuada del rendimiento .

Y las  herramientas  son tres: las conversaciones, el feedback y el reconocimiento.

Y todo ello tiene otra  gran implicación: una  nueva manera de entender el liderazgo en la organización.

Por ejemplo, se pone de manifiesto que para desenvolverse con soltura en este tipo de gestión de personas se ha de disponer de  un perfil directivo coach/orientador.

Las preguntas para la conversación no admiten, si quieren  hacerse  bien, perfiles diferentes. Por ejemplo, éstas:

Pero todo esto anterior,  viene a cuento de un debate que se está produciendo en la comunidad de formación en el INAP Social. Se trata de reformular cómo ha de ser ahora la evaluación de la formación en la Administración Pública.

Para abordarla,  inevitablemente,   se ha de valorar primero  un  aspecto subyacente: el tipo y modalidad de formación por el que apostamos.

No pide la misma solución evaluadora la formación  tradicional/transmisiva   que la social, situada y  colaborativa (y  la que se deriva de los planteamientos de aprendizaje en el puesto de trabajo, tipo metodologías 70 20 10). 

La evaluación de la formación del primer tipo podría  mejorarse con la extensión  de los modelos tradicionales (Kilpatrick, Wade, etc)  hacia sus últimas fases . Sobre todo,  la de  transferencia y,  en menor medida,  la de impacto (como ahora veremos).

En cambio para los modelos del segundo grupo, cada vez más numerosa – y en las organizaciones que no son del sector público-, muy mayoritarios,  casan mal con las métricas tradicionales y reivindican nuevas fórmulas. (Ya lo desarrolle, en su día, en el blog ).

Pues bien, en el ( intenso)  debate al que aludía y en el que han  intervenido más de 19 grandes profesionales de la formación en el ámbito público,  al final , se dibuja, a mi juicio,  lo que da  título al  post: es necesario medir lo que de verdad importa.

Tanto en la evaluación de la formación del grupo 1 (sobre todo en  la dimensión impacto), como en la evaluación en el grupo 2,  al final, acabamos en un elemento aún más previo que el   tipo de formación que hacemos: los resultados obtenidos por las aportaciones de cada integrante en función de sus competencias ( las traiga ya incorporadas,  o las haya añadido ya en la organización vía departamentos de formación).

La conexión del  rendimiento/resultados  de los profesionales  con los objetivos previamente definidos en la organización, ha de ser aquello que impulse a RRHH (vía directivos  o Formación) a programar o a impulsar el desarrollo profesional/personal. En ausencia de ellos, como suele ser bastante más habitual de lo que pensamos en las organizaciones públicas,  difícilmente podremos completar una evaluación rigurosa  de la aportación del aprendizaje a los resultados finales.

Con lo cual, parafraseando a Yogi Berra, si no sabes a dónde te diriges, tal vez no consigas llegar[i]

Y volviendo al principio,  estaríamos encantados de contar de forma habitual con un cuadro de objetivos previamente definidos, aunque fuera minimalist – como los que promociona John Doerr-,  para poder conectar el  progreso de los empleados (como fruto de su esfuerzo y/o de la ayuda de formación) con la consecución  directa de los resultados esperados.

Nos facilitará debates y una hoja de ruta más clara;)

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[i] También inspirado en Alicia en el Pais de las Maravillas).